（1.2.3.中國(guó)能源建設(shè)集團(tuán)浙江火電建設(shè)有限公司，浙江 杭州 310016）

一直以來(lái)，于我國(guó)電力工程項(xiàng)目中應(yīng)用的管理模式均為傳統(tǒng)的管理模式，主要包括設(shè)計(jì)、招標(biāo)、建設(shè)工作。但是隨著當(dāng)前科技的發(fā)展以及業(yè)主的要求不斷提高，傳統(tǒng)管理模式中所存在的弊端逐漸得到突顯，因?yàn)榕c現(xiàn)代市場(chǎng)的適應(yīng)性越來(lái)越差，對(duì)于周期長(zhǎng)、效率低以及效益差等情況進(jìn)行改善的需求就愈加強(qiáng)烈。在電力工程項(xiàng)目管理模式不斷更新的背景下，新型管理模式不斷出現(xiàn)，并在我國(guó)被越來(lái)越多的電力工程建設(shè)所采用，例如EPC 總承包管理模式。

一、電力工程EPC 總承包管理模式的流程及內(nèi)容

在開(kāi)展工作的過(guò)程中，工期、質(zhì)量、造價(jià)以及安全等各項(xiàng)工作，全部由承包商負(fù)責(zé)，同時(shí)需要執(zhí)行期間的管理工作。在一般情況下，EPC 總承包管理流程應(yīng)用于電力工程中時(shí)，其工作流程如下：第一，由業(yè)主對(duì)總承包商進(jìn)行選擇，要求總承包商能夠具有獨(dú)立的設(shè)計(jì)能力，同時(shí)具有相應(yīng)的資質(zhì)，一般為咨詢公司或是設(shè)計(jì)院，但是若施工單位能夠具有相應(yīng)的資質(zhì)和能力，也可做為總承包商；第二，總承包商需要對(duì)業(yè)主的設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工以及調(diào)試工作以整體打包的形式進(jìn)行全面接收并實(shí)施全面的管理工作，此期間需要做好業(yè)主與總承包之間的交流工作；第三，總承包商應(yīng)首先為設(shè)計(jì)工作進(jìn)行落實(shí)，其中主要包括優(yōu)化設(shè)計(jì)、技術(shù)、施工圖設(shè)計(jì)以及相關(guān)的組織和變更等。

二、電力工程EPC 總承包管理模式實(shí)施的優(yōu)勢(shì)

（一）適合電力工程項(xiàng)目

總承包能夠涉及到諸多項(xiàng)目，工程量相對(duì)較廣，若僅依靠一個(gè)企業(yè)，相關(guān)工作難以有效完成，而采用總承包再分包的模式，各個(gè)環(huán)節(jié)均能夠得到嚴(yán)密的監(jiān)督，所以EPC 總承包管理模式主要適合的就是大型的、復(fù)雜的工程，而電路工程證書與此類型的、規(guī)模較大的工程項(xiàng)目。

（二）大幅度降低交易費(fèi)用

相對(duì)于傳統(tǒng)的管理模式，對(duì)EPC 總承包管理模式進(jìn)行應(yīng)用，避免了多次招標(biāo)的過(guò)程，也就有利于降低交易費(fèi)用，并且，因?yàn)樵O(shè)計(jì)工作、采購(gòu)工作以及施工環(huán)節(jié)均由總承包商進(jìn)行負(fù)責(zé)，所以總承包商的成本也能夠隨之降低，更加有利于促使交易費(fèi)用下降。

（三）縮短工程建設(shè)周期

對(duì)傳統(tǒng)管理模式之下，設(shè)計(jì)、采購(gòu)以及施工工作需要以此進(jìn)行實(shí)施，但是對(duì)EPC 總承包管理模式進(jìn)行應(yīng)用，各個(gè)工作階段能夠同時(shí)實(shí)施或是采用交叉進(jìn)行的模式開(kāi)展，并且由總承包商對(duì)其進(jìn)行負(fù)責(zé)，能夠有效保障總承包商與分包商的協(xié)調(diào)性，從而實(shí)現(xiàn)工程建設(shè)周期的縮短。

（四）對(duì)各環(huán)節(jié)的矛盾進(jìn)行有效解決

對(duì)EPC 總承包管理模式進(jìn)行應(yīng)用，設(shè)計(jì)工作與施工工作具有更加密切的關(guān)聯(lián)性，能夠促使施工方案中的實(shí)用性、技術(shù)型以及安全性能夠得到更加高效的解決，且設(shè)計(jì)工作與采購(gòu)工程之間的交流更加置管，也就有利于采購(gòu)工程成本的降低。從事實(shí)上來(lái)看，EPC 總承包管理模式可以將設(shè)計(jì)、采購(gòu)以及施工各項(xiàng)工作集于一體，中間環(huán)節(jié)得到了盡可能的精簡(jiǎn)，整個(gè)項(xiàng)目的運(yùn)轉(zhuǎn)均在統(tǒng)一的框架之下，使各環(huán)節(jié)中存在的矛盾能夠得到有效解決。

三、電力工程EPC 總承包管理模式保障措施

（一）積極擴(kuò)大宣傳

經(jīng)過(guò)數(shù)次實(shí)踐可以了解到，在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的環(huán)境之下，從業(yè)主及承包商雙方面講，對(duì)EPC 總承包管理模式進(jìn)行應(yīng)用均為利大于弊，能夠呈現(xiàn)出雙贏的局面。當(dāng)前我國(guó)經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈，為了能夠從其中脫穎而出，不僅需要強(qiáng)化其中的管理力度，也需要強(qiáng)化其中的宣傳力度，以提升總承包商對(duì)于EPC 總承包管理模式的認(rèn)知以及社會(huì)認(rèn)知，有利于保障工作過(guò)程的順利。

（二）強(qiáng)化人才培養(yǎng)

復(fù)合型管理人才在電力工程總承包管理工作中，有利于保障管理工作的順利實(shí)施，所以在對(duì)EPC 總承包管理模式進(jìn)行應(yīng)用的過(guò)程中，不僅需要積極促使管理人員的素質(zhì)得到提升，還應(yīng)強(qiáng)化對(duì)于復(fù)合型人才的培養(yǎng)，以保障相關(guān)人才水平的提升能夠與時(shí)代發(fā)展的需求相契合，同時(shí)應(yīng)對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行相應(yīng)的優(yōu)化，以對(duì)高素質(zhì)的復(fù)合型人才隊(duì)伍進(jìn)行建立，進(jìn)而能夠?qū)PC 總承包管理模式的落實(shí)打下堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

（三）健全法律機(jī)制

對(duì)完善的法律機(jī)制進(jìn)行建設(shè)，使總承包管理工作能夠在政策與法律的雙重保護(hù)之下，采用一體化管理的方式落實(shí)成本、質(zhì)量、風(fēng)險(xiǎn)等各方面的管理。并且在開(kāi)展工作的過(guò)程中，相關(guān)工作人員均應(yīng)對(duì)個(gè)人的權(quán)責(zé)進(jìn)行明確，并對(duì)EPC 總承包管理模式進(jìn)行確立，以保障相關(guān)工作的開(kāi)展具有有力的法律支撐。

四、結(jié)語(yǔ)

EPC 總承包管理模式屬于當(dāng)前效果最為顯著的管理模式之一，對(duì)其進(jìn)行應(yīng)用，其能夠?qū)芾矸桨高M(jìn)行有效落實(shí)，從而有效提升管理質(zhì)量和收益水平。