李 均

近些年，隨著移動互聯(lián)技術(shù)的興盛，地方傳統(tǒng)媒體紛紛提出了“媒體融合，轉(zhuǎn)型升級”的發(fā)展理念，在此背景下，城市廣電APP應(yīng)運而生，其中，新聞類APP占據(jù)了大多數(shù)。經(jīng)過大喊快上的起步期后，城市廣電的APP大多出現(xiàn)了投入大、回收成本慢、內(nèi)部融合難、活躍用戶少的問題。城市廣電APP該往何處去？本文就城市廣電APP的問題展開分析，提出了應(yīng)對措施。

一、城市廣電APP存在的問題

（一）思維局限：求大求全，試圖加載較多功能

城市廣電APP有個共同的特征：既要服務(wù)于政務(wù)，又加載部分娛樂功能；既想通過民生新聞吸引眼球，又想借助直播帶動點擊量；既想靠短視頻獲得流量，又拿不出現(xiàn)象級作品；既希望培養(yǎng)主持人做網(wǎng)紅，又沒有按照網(wǎng)紅的方式打造主持人；既想抓住用戶，又沒有找到用戶痛點。如果APP集成多項功能，而不做精做細(xì)做深做透，就只能讓用戶覺得繁雜。因此，決策者的思維局限，將導(dǎo)致城市廣電APP發(fā)展乏力。

（二）內(nèi)容局限：做“搬運工”，內(nèi)容生產(chǎn)無特色

許多城市廣電APP，其內(nèi)容生產(chǎn)基本依托傳統(tǒng)媒體自身的信息資源，通過編輯、篩選、加工，從而形成移動端內(nèi)容。傳統(tǒng)媒體的記者、編輯，作為流水線上的一環(huán)，將采制的新聞素材要么提前給到APP的編輯，要么播完以后再切割，以為這是碎片化傳播，而APP的融媒編輯往往不作二次加工就直接發(fā)布。沒有策劃、沒有包裝，很少有量身定制的專題頁面創(chuàng)作，也沒有分析用戶習(xí)慣的大數(shù)據(jù)，更沒有圍繞用戶痛點的私人訂制。在這一過程中，整個內(nèi)容生產(chǎn)粗放，只是將傳統(tǒng)媒體的內(nèi)容簡單改變了一個傳播平臺。如果“移動優(yōu)先”戰(zhàn)略只是簡單變化形態(tài)，用戶終將流失。

（三）考核缺陷：制定向融媒發(fā)稿指標(biāo)是“緣木求魚”

一些城市廣電媒體，為了促進(jìn)APP的快速成長，規(guī)定了APP發(fā)稿的數(shù)量，按月考核，公布數(shù)據(jù)，試圖倒逼傳統(tǒng)媒體記者或編輯轉(zhuǎn)型成融媒體記者，導(dǎo)致許多記者和編輯疲于奔命，卻不得要領(lǐng)。這種以考核數(shù)量為導(dǎo)向，淡化質(zhì)量和傳播效果考核的推進(jìn)方式，效率不高，并不能推動APP實現(xiàn)快速發(fā)展，反而會讓APP失去互聯(lián)網(wǎng)思維主導(dǎo)下的生命力。

（四）運維缺陷：輕投入與高期望值的兩難選擇

最近幾年，傳統(tǒng)媒體經(jīng)營遇到了瓶頸，一些城市廣電才開始布局移動端，同時，因為城市廣電普遍面臨經(jīng)營狀況下滑的問題，對APP的投入不可能大。某城市廣電APP，年運維資金投入不超過300萬元，日常運轉(zhuǎn)都艱難。不可否認(rèn)，資金投入決定著APP的硬件水準(zhǔn)，更決定著人才儲備等軟實力的提升。當(dāng)投入過少時，APP使用不流暢，用戶使用感受不佳，造成了反向效果。如果不能圍繞用戶核心訴求，開發(fā)出為細(xì)分人群設(shè)計、瞄準(zhǔn)具體應(yīng)用的新媒體產(chǎn)品，也無法聚集用戶，盡快實現(xiàn)回報。

（五）營銷缺陷：“叫得響，用得順”的產(chǎn)品比較稀缺

APP是何種盈利模式，服務(wù)哪些用戶，需要盡早厘清。有研究者指出，城市廣電APP內(nèi)容、服務(wù)以及用戶的數(shù)量，都不足以支撐其具有獨立議價權(quán)。同時，城市廣電的APP大多有著“官媒”身份，鮮有社會資金進(jìn)入稀釋股份，或者讓員工持股，建立對賭機(jī)制，共同成長。這就很容易使得APP成為“雞肋”，不運作可惜；運作了，還得繼續(xù)大量投入，卻很難真正走入市場，成功變現(xiàn)。即便有些城市廣電APP借助直播、微視頻、圖文服務(wù)，撬開了少數(shù)客戶的門，但這條路走得異常艱難。

二、城市廣電APP的提升策略

盡管很多人寄希望于城市廣電APP能創(chuàng)造一種新業(yè)態(tài)，將傳統(tǒng)電視節(jié)目流失的觀眾拉到手機(jī)端來，實現(xiàn)多屏傳播的愿景，然而，如果沒有特別好的內(nèi)容支撐、服務(wù)跟進(jìn)，這個愿景只能停留在美好夢想的層面。當(dāng)然，大家也不必過于悲觀，在傳統(tǒng)媒體仍有著巨大公信力的當(dāng)下，城市廣電希望實現(xiàn)“讓觀眾成為用戶，讓用戶部分轉(zhuǎn)化為客戶”的設(shè)想，仍有巨大的成長空間。具體來說，建議如下：

（一）宏觀思維頂層設(shè)計，細(xì)分人群精準(zhǔn)發(fā)力

決策者要摒棄APP上加載各種功能的想法。如果APP定位為服務(wù)政務(wù)為主，那就摒棄其他雞肋功能，圍繞政務(wù)活動做深做透，多為政府部門打造現(xiàn)象級產(chǎn)品，架設(shè)好政府與市民溝通的橋梁，構(gòu)建“新聞+政務(wù)+服務(wù)”的融媒體平臺，在多屏之間形成聯(lián)動，最大限度提升區(qū)域媒體的傳播力、影響力和服務(wù)功能；如果APP定位為服務(wù)民生為主，那就接地氣，深耕本土民生服務(wù)，打造“新聞+民生+服務(wù)”的融媒平臺，將民生政策、民生信息、民生活動、民生服務(wù)做到百姓身邊去，受理投訴，多多幫忙，把服務(wù)工作做到街頭巷尾，田間地頭；如果APP定位于細(xì)分市場，比如親子市場，那就著力解決年輕父母和孩子“怎么學(xué)和怎么玩”的問題，研發(fā)各種各樣的親子產(chǎn)品，打造“產(chǎn)品+商品+活動+服務(wù)”的親子平臺，同時，與電視、廣播等傳統(tǒng)媒介深度互動，利用媒介的不同特點，相互導(dǎo)流，在課程、旅游、演出、團(tuán)購等方面建立合作，拓展商家，多點開發(fā)，聯(lián)合運營，以自身的精準(zhǔn)定位，吸納更多的用戶，保持親子平臺的黏度，從而帶動各種商品的銷售，實現(xiàn)變現(xiàn)的目標(biāo)。

（二）考核注重效果導(dǎo)向，促進(jìn)現(xiàn)象級產(chǎn)品生產(chǎn)

取消對傳統(tǒng)媒體向APP融媒發(fā)稿的考核制度，建立融媒體編輯的題材優(yōu)選考核制度，鼓勵融媒編輯與傳統(tǒng)媒體的采編部門互動，從發(fā)現(xiàn)選題、共同策劃到內(nèi)容抓取、新穎呈現(xiàn)，用新媒體思維去生產(chǎn)新媒體產(chǎn)品，是當(dāng)務(wù)之急。具體來說，就是考核要更簡單、更明確、更精準(zhǔn)，建立“雙軌”考核機(jī)制。一方面，擔(dān)子要壓在融媒編輯身上，鼓勵他們下沉到傳統(tǒng)媒體采編日常中去；另一方面，擔(dān)子也要壓在融媒記者身上，鼓勵他們輸送優(yōu)質(zhì)選題，轉(zhuǎn)變思維觀念，與APP融媒編輯互融互通互動，完成轉(zhuǎn)型升級。總臺要考核融媒部門的現(xiàn)象級產(chǎn)品數(shù)量，部門再分解考核融媒編輯的現(xiàn)象級作品數(shù)量，多方位促進(jìn)融媒編輯主動與傳統(tǒng)媒體聯(lián)動，多生產(chǎn)“萬+”“10萬+”“百萬+”作品數(shù)量，進(jìn)而形成“讓專業(yè)的人做專業(yè)的事”導(dǎo)向，提升融媒編輯的新聞敏感性，也倒逼融媒部門內(nèi)增功力，外增活力。當(dāng)然，在這一過程中，機(jī)制上也要明確要求記者等工種積極配合負(fù)責(zé)新媒體的融媒編輯工作，共同研發(fā)，共同轉(zhuǎn)型，以獎勵代替懲罰，對“百萬+”的“爆款”融媒產(chǎn)品予以重獎。需要警惕的是，不宜將融媒發(fā)展的壓力過度轉(zhuǎn)嫁給傳統(tǒng)廣播電視媒體記者，否則就本末倒置了。

（三）用戶至上精做內(nèi)容，深耕本土強化互動

城市廣電APP一是要強化本土服務(wù)觀念，二是要解決用戶需求。用戶需求，開展本土服務(wù)，就一定是圍繞所在城市廣電的內(nèi)容產(chǎn)品需求開展延伸服務(wù)，這就需要深耕本土資源，研發(fā)接地氣、具有本地特色的項目和內(nèi)容。比如，某個城市廣電組織“足球小將評選”，APP和傳統(tǒng)媒體的服務(wù)應(yīng)該是一體的、錯位的、交互的。電視播出的視頻在APP上點播回看，只作為基本功能存在；APP發(fā)揮自身特點，制作專題頁面，圖文并茂地展示足球小將風(fēng)采；組織專題投票活動，或者開展“我和小球星約場球”等活動，線上線下交互服務(wù)。傳統(tǒng)媒體再跟進(jìn)傳播，發(fā)揮傳播矩陣的累積效應(yīng)，讓各媒介相互促進(jìn)。

（四）吸納專業(yè)人才加盟，逐步成長立體運營

放眼全國，各城市廣電APP的技術(shù)服務(wù)大多外包給社會技術(shù)團(tuán)隊，其架構(gòu)千篇一律，簡單粗糙，出現(xiàn)問題概率較大。內(nèi)部負(fù)責(zé)內(nèi)容運維的編輯等，大多是傳統(tǒng)媒體記者、編輯轉(zhuǎn)型而來，與新媒體用戶需求之間存在鴻溝。經(jīng)過近幾年的摸索，城市廣電APP應(yīng)從粗放型向集約型，苦干型向?qū)I(yè)型轉(zhuǎn)變，建立從開發(fā)人員、產(chǎn)品經(jīng)理、營銷人員、客服人員、內(nèi)容編輯等分工明確的團(tuán)隊。這些人不僅僅要有互聯(lián)網(wǎng)思維，更要有互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)驗。同時，將原有大而全的APP功能部分卸載或拆分，分頭打造涵蓋教育、健康等垂直細(xì)分領(lǐng)域的APP，構(gòu)建APP傳播矩陣。然后，將技術(shù)人員以“集中+分工負(fù)責(zé)”的方式放在同一技術(shù)部門，為APP矩陣提供整體技術(shù)支持。

（五）研發(fā)項目激勵人心，多方合作逐個突破

城市廣電APP宜進(jìn)行混合所有制改革，向社會借力，以后續(xù)資金的注入，助力APP的成長。對內(nèi)，可以引入股權(quán)激勵機(jī)制，讓合伙人與團(tuán)隊共成長。同時，還要在體制機(jī)制上加以保障。城市廣電應(yīng)做好頂層設(shè)計，理順關(guān)系，做好服務(wù)，要給予APP成長的時間和空間。而且，要通過機(jī)制的建立，保障廣電、員工、投資方三方的利益，否則出現(xiàn)內(nèi)部矛盾時，反向阻力很大。

另外，APP決不可以遠(yuǎn)離用戶。要通過項目的策劃，活動的組織，逐步激活自身的造血功能。而這些，離不開“全臺一盤棋”的頂層設(shè)計理念。在目前情況下，傳統(tǒng)媒體的助力依然不可或缺。只是，作為APP的運營團(tuán)隊來說，也要重新審視走過的路，并思考：我們的定位是什么，靠什么吸引用戶？換言之，城市廣電可以作為APP的堅強后盾和避風(fēng)港，但是，APP畢竟是獨立個體，最終走向廣闊市場，仍要靠架構(gòu)、內(nèi)容、服務(wù)來吸引用戶，這才是立身之本。