南方周末記者 敬奕步發(fā)自北京、寧波、廈門、廣州 南方周末實習生　黃欣然

2020年9月，安踏體育的全新冬奧主題旗艦店亮相上海南京路步行街?！C?photo　?圖

數(shù)據(jù)來源：上市公司財報及招股說明書

制圖　?　梁淑怡

★這些企業(yè)有四大共性：品牌上，多品牌聚焦細分市場；渠道上，線下門店逐年收歸直營；生產(chǎn)上，重視快速反應；營銷上，制造熱點，抓住“90后”。

以前廠子不接1000件以下的單，后面發(fā)現(xiàn)，來詢單的都只做500件。“你想一想，只有500也接，因為1000的單已經(jīng)沒有了?！?/p>

“雙11前三年，排名前十的都是純電商品牌，現(xiàn)在大多是傳統(tǒng)品牌。”

又一個服裝品牌倒在2020年。11月10日，上海破產(chǎn)法庭公眾號發(fā)消息稱，正在破產(chǎn)程序中的艾格品牌Etam以一折價清理庫存。法國時裝品牌艾格1994年進入中國，高峰期有3000家門店，曾是80后、90后青春記憶中的中高端品牌。

早在2020年初，進入中國市場27年的真維斯也進入破產(chǎn)清算程序。此后，美國服飾品牌Old Na-vy、曾被稱為“時裝之王”的ESPRIT相繼撤離中國市場。2020年8月，“一代鞋王”達芙妮宣布退出中高檔品牌的實體零售業(yè)務。

相反，一些傳統(tǒng)國產(chǎn)品牌，卻在行業(yè)震蕩中逆勢上揚。

鄂爾多斯（600295.SH）、太平鳥（603877.SH）、波司登（03998.HK）、安踏（02020.HK）和李寧（02331.HK）過去十年的財報顯示，凈利潤和營業(yè)收入幾乎都經(jīng)歷了“V”字曲線，在2012-2016年間先后觸底，而后反彈，至今持續(xù)上揚。

2020年“雙11”，天貓女裝商家直播榜前十大品牌中，有八個是國產(chǎn)品牌，前三是常熟的波司登、杭州的伊芙麗、寧波的太平鳥。天貓運動戶外商家直播榜上，福建的安踏集團旗下品牌FILA（斐樂）官方旗艦店、安踏官方旗艦店，分列第三、第五。

這些曾處于價值鏈底端的中國服裝品牌，是憑借什么步入上升通道的？

多品牌，單聚焦

中國服裝行業(yè)的起伏，可以在各家公司財報的敘述中找到相似的答案。

改革開放后，得益于勞動力優(yōu)勢，中國紡織服裝工業(yè)迅速增長，承接了歐美等發(fā)達國家的產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移，成為全球最重要的服裝生產(chǎn)國。

轉(zhuǎn)折點發(fā)生在2008年。全球金融危機發(fā)生，棉花、石油等原材料價格波動，同時國內(nèi)勞動力價格不斷上漲，人民幣匯率升值，使服裝外銷遭遇重創(chuàng)。

走不出去，加上“群狼環(huán)伺”，做貼牌外銷業(yè)務的國內(nèi)服裝品牌在2012年前后陷入低谷。

大環(huán)境變動之外，還要為自己的盲目樂觀付出代價。2008奧運年，全國掀起運動熱潮，鞋服企業(yè)在樂觀情緒中大步擴張，買品牌、增門店，激進策略導致的庫存危機在幾年后越來越明顯。據(jù)報道，2012年上半年，李寧、安踏、361度、特步、匹克等42家上市服裝企業(yè)存貨總量高達483億元。

服裝企業(yè)的甩賣潮、關店潮此起彼伏。2015年波司登的財報中可以看到，它調(diào)整了過度擴張的戰(zhàn)略，把13000多家門店砍到了5000多家。

面對危機，多數(shù)目前崛起的國產(chǎn)品牌在當時選擇了相似的戰(zhàn)略，即專注細分領域，打造多個品牌。

最典型的是鄂爾多斯。2016年，鄂爾多斯羊絨集團拆分為四個品牌，均以羊絨衫為主，但分別針對高端人群、中產(chǎn)階級、傳統(tǒng)客群和年輕客群。

此前一年就任鄂爾多斯集團董事長兼總經(jīng)理的王臻，推動了這一變化。王臻今年40歲，其父王林祥是鄂爾多斯集團的創(chuàng)始人。

王臻打小就在工廠長大。放學就去會議室寫作業(yè)，大人們在旁邊開會，經(jīng)常開到午夜十一二點。

“那時候做外銷，交期很緊，周末大家一起去疊羊絨衫、打包裝、搬箱子。我特別擅長疊羊絨衫——哪種疊法打開以后，衣服折痕正好在縫線這里，穿上去就看不出來?！蓖跽閷δ戏街苣┯浾哒f。

15歲，王臻被送到倫敦讀書，后來考上劍橋大學。2005年，她辭掉了在咨詢公司羅蘭貝格的工作，次年回集團創(chuàng)立了子品牌“1436”。

王臻身上的棗紅色毛衫還是十年前買的。她對南方周末記者回憶，曾經(jīng)的鄂爾多斯羊絨專賣店，像個大賣場，男女老少、各種各樣的衣服都在賣。

2016年，一次大規(guī)模的市場調(diào)研結(jié)果顯示，消費者眼中的鄂爾多斯，品牌認知模糊、老化、貨品管理和形象管理能力薄弱。王臻和團隊開會，決定拋棄老路，重塑品牌。

“現(xiàn)在的消費者需要的不是一件功能性產(chǎn)品，還得符合審美和需求。如果不能很快轉(zhuǎn)型，變成一個全品類、全系列、有鮮明形象的品牌的話，很快就被淘汰了?！蓖跽檎f。

拆分成四個品牌后，一些經(jīng)銷商因此流失，但王臻認為，這也是對合作者的篩選。

與鄂爾多斯的裂變不同，安踏細分的方式是收購。安踏集團展示給南方周末記者的資料顯示，如今其旗下有23個子品牌。

“多品牌屬于‘東邊不亮西邊亮，會形成一個很好的匹配?！卑蔡ぜ瘓F副總裁李玲告訴南方周末記者，“只要是運動服裝，我們品牌基本全覆蓋?！?/p>

“一個品牌不能無限做大，它一定有固定的受眾群，沒有一個品牌能滿足所有人的需求?！崩盍岜硎荆@也是安踏收購多品牌的原因之一。

李寧采取的策略是“單品牌、多品類、多渠道”。李寧旗下有多個品牌，主品牌占絕對核心地位。2016年，李寧品牌的收入占集團總收入的99%。

不過，李寧主張建立不同品類主導的店鋪類別，如綜合店、籃球店、跑訓店、運動時尚店。

類似安踏，李寧也開始“吃掉”國外大牌。2020年11月，英國鞋履品牌Clarks公司將多數(shù)股權以1億英鎊的價格出售給萊恩資本，萊恩資本的主席正是李寧。這是Clarks在其195年歷史上首次出讓控制權。

2019年，安踏體育營收339億，李寧營收139億。政府補貼收入，安踏拿到了10億，李寧為6389萬。政府補貼安踏的原因是“肯定其對當?shù)亟?jīng)濟發(fā)展做出的貢獻”。

在幾家公司的財報中，貼牌代銷的出口業(yè)務占比越來越少了。王臻說，目前外銷的產(chǎn)量占30%-40%，但收入連1/10都不到?！巴怃N是你給別人代工，只收一個加工費，和國內(nèi)市場完全是兩個概念?！倍鯛柖嗨雇怃N的接單主要是彌補淡季的收入。

收歸直營

細讀財報可以發(fā)現(xiàn)，這些國產(chǎn)品牌在渠道上都做了一樣的動作：門店逐漸收回直營。

以安踏為例，過去主要采用多層級的分銷批發(fā)模式，早期能以較低的投入快速搶占市場。但弊端是總部對渠道的控制能力弱，難以及時了解經(jīng)營情況。下游的經(jīng)銷商一旦庫存積壓嚴重，難以生存，品牌也會受到波及。

李玲回憶，2012年左右，為了降庫存，安踏從品牌批發(fā)商轉(zhuǎn)型為零售商，訂貨會從一年4次改為6次，整改了一千多家門店，將庫存清零或回購，迅速關閉經(jīng)營不善的店鋪?，F(xiàn)在安踏品牌有60%的零售商收歸自營，集團旗下其他品牌門店都是100%直營，

太平鳥2016年的IPO報告顯示，其大力拓展直營銷售模式，2017年，直營收入(包括線上及線下)占收入的65%。

波司登的羽絨服業(yè)務2012年自營占17%，批發(fā)占58%；2019年，羽絨服自營占59%，批發(fā)占36%。

鄂爾多斯也是如此。王臻回憶，以前經(jīng)銷商拿貨回去賣，總部沒法及時掌握門店的數(shù)據(jù)，“比如一款衣服在北京已經(jīng)賣完了，山東還剩著好多，但北京不知道”。

財報顯示，從2016年到2019年，其直營及控股門店從493家增加到了634家，經(jīng)銷商門店數(shù)量在600家左右，稍有下降。

直營有利于品牌掌握一手的銷售數(shù)據(jù)，能更好地控制終端、統(tǒng)籌全局。鄂爾多斯羊絨集團絨紡事業(yè)部副總經(jīng)理高麗忠告訴南方周末記者，“拿回直營以后，更能快速把握各地缺貨情況，快速調(diào)貨，形成良性循環(huán)。”

但另一方面，收歸直營也是無奈之舉。

何君在服裝行業(yè)深耕十數(shù)年，她告訴南方周末記者，在成熟的歐美服裝市場，品牌方與零售商分開很常見。品牌公司負責上游的營銷、設計等環(huán)節(jié)，批發(fā)、零售交給下游的經(jīng)銷商。

但國內(nèi)服裝市場整體發(fā)展較晚、門檻較低，經(jīng)銷商水平良莠不齊?！按_實沒有那么多好的經(jīng)銷商。如果有，品牌方為什么一定要直營？　實在是沒辦法繼續(xù)合作?！?/p>

收歸直營給品牌帶來的一個壓力是，庫存自負。一旦銷售不佳，壓力顯著。近年來，電商、奧特萊斯是去庫存的主要流向。

何君指出，早期電商是各品牌消庫存的重要渠道，現(xiàn)在依然發(fā)揮著重要作用。以銷售品牌折扣商品為主營業(yè)務的電商平臺，成了重要渠道。

在線下，開設工廠店、進駐奧特萊斯，也蔚然成風。

太平鳥2019年財報顯示，奧特萊斯渠道零售額較2018年增長超過四成?！皫齑嫔唐吩颠B續(xù)3年下降。”太平鳥CEO陳紅朝對南方周末記者說，奧特萊斯占到消庫存渠道的50%。

打折生意紅火。新華社報道，2020年3月以來，上海各大奧特萊斯月均銷售額同比普遍增長30%以上。

“快反”生產(chǎn)

“以前，一個款的衣服賣幾十萬件，大家撞衫了，彼此還挺有好感?，F(xiàn)在變成你穿這件，我就不想穿了?！焙尉赋觯M理念反作用到服裝企業(yè)，讓生產(chǎn)模式逐漸變?yōu)樾∨俊⒍嗯?、多款式，滿足個性化。

緊跟市場需求，需要品牌做出“快反”，也就是通過銷售數(shù)據(jù)，洞察消費者需求，進行產(chǎn)品的快速開發(fā)和生產(chǎn)，提供柔性供應模式。

近年來，多個品牌都在提高快反能力。

王臻介紹，以前每年經(jīng)銷商訂貨會都是把貨訂好，提前半年生產(chǎn)?！艾F(xiàn)在訂貨只做一部分，另一部分柔性生產(chǎn)，如果這一款賣得好，再追加。”

高麗忠說，現(xiàn)在鄂爾多斯只生產(chǎn)訂貨會上70%-80%的訂單，留下20%－30%，根據(jù)市場的反應快速補單。越是小批量生產(chǎn)，越不會有大量庫存。

太平鳥亦在追求快反。2020年10月，南方周末記者在位于寧波的太平鳥新總部大樓進門處，看到一塊巨幅電子屏，上面顯示著實時更新的旗下各品牌線上、線下零售數(shù)據(jù)，十幾秒就變動一次。

太平鳥CEO陳紅朝說，2017年之前，太平鳥的生產(chǎn)模式是開完訂貨會，下單，供應鏈再去準備和生產(chǎn)。2015年，開始感覺不對勁，“雖然利潤還很好，但加盟商開始壓貨了，零售庫存增大。我就知道有點被動了，2016年就堅定要轉(zhuǎn)型?！?/p>

2018年，太平鳥開始強化存貨管控，制定快速反應的供應鏈。“我們以前賣完就結(jié)束了，去賣其他庫存多的，所以老是在賣庫存。其實供應鏈改造的核心，是讓我洞察到需求?！爆F(xiàn)在，發(fā)現(xiàn)暢銷品，會立刻全鏈條反應，追加生產(chǎn)。

不像鄂爾多斯是全鏈條自己負責，太平鳥的供應鏈是外包的。陳紅朝希望把供應鏈綁得更緊，“公司總部剛搬到這，所有的供應鏈，必須在寧波有辦事處，有工作人員可以及時跟我們對接?！?/p>

快反雖好，但對于供應鏈上做代工的廠商來說，單子變小了，成本變高了，利潤空間被壓榨。

此前，小批量的服裝訂單，無廠問津。何君說，她的服裝品牌產(chǎn)量不大，就算愿意提高單件制作成本，工廠也不愿意接單，嫌單量太少。

但現(xiàn)在，在小單量、多批次的趨勢下，行業(yè)整體面臨轉(zhuǎn)型的陣痛。

在廣州做潮牌服裝生意的90后陳森雁告訴南方周末記者，“這就是趨勢，沒辦法拒絕?！彼娜€品牌基本上都在做快反?！?0%－80%按預定來生產(chǎn)，留下30%隨機應變?！?/p>

他舉了個例子，以前廠子不接1000件以下的單，后面發(fā)現(xiàn)，來詢單的都只做500件?！澳阆胍幌?，只好500也接，因為1000的單已經(jīng)沒有了?！?/p>

何君說，從長遠看，工廠必須要轉(zhuǎn)型，跟當年品牌轉(zhuǎn)型一樣。“當消費者變了，最先感受到的是品牌，因為它直面消費者?，F(xiàn)在存活下來的品牌，都是當時勇于變革的，不想變的就死掉了。工廠其實也一樣。”

何君與合作工廠的老板聊天，結(jié)論是，未來只有兩種工廠能生存。一種以規(guī)模化生產(chǎn)、低成本取勝，另一種做小而美的生產(chǎn)。“如果拼不過那些又有規(guī)模又有量的工廠，你就要轉(zhuǎn)型了，否則夾在中間很難受。”

抓住90后

2001年，太平鳥成立女裝公司，陳紅朝就出資加入了。在此之前，他曾經(jīng)在寧波杉杉股份做過部長助理。杉杉作為第一家服裝業(yè)上市的公司，如今在服裝上已經(jīng)聲響不大。

陳紅朝說，“市場像流水”，消費者喜好在變，今年賣得好的東西，明年很可能就不好賣。在太平鳥，他最怕的是數(shù)據(jù)顯示“消費者偏老”。

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