龔俊峰

企業(yè)究竟應(yīng)該選擇哪種人才盤點(diǎn)維度，目前并沒有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)或最佳實(shí)踐。人才盤點(diǎn)不是企業(yè)的一次性項目工作，而是一項常規(guī)化的流程，因此，企業(yè)可根據(jù)自身的管理需求和管理水平合理選擇，并在實(shí)踐中持續(xù)優(yōu)化。

按照發(fā)展階段來劃分，企業(yè)大致會經(jīng)歷創(chuàng)業(yè)、成長、成熟、衰退幾個階段，在任何階段都可以開展人才盤點(diǎn)，但是處于不同發(fā)展階段，盤點(diǎn)的側(cè)重點(diǎn)也應(yīng)該有所不同。比如：處于創(chuàng)業(yè)和成長階段的企業(yè)會比較重視對能力和潛力的盤點(diǎn)，因?yàn)楦吣芰φ邉?chuàng)造高績效的概率更大（創(chuàng)造即時價值），高潛力者可以幫助企業(yè)快速占領(lǐng)市場（滿足未來需求）。處于成熟期的企業(yè)會比較注重對價值觀的評估，這時候需要塑造積極、統(tǒng)一的企業(yè)形象，明確客戶的價值主張，實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部協(xié)同與企業(yè)發(fā)展的合力最大化（基于戰(zhàn)略一致性）。處于調(diào)整期的企業(yè)首先會關(guān)注價值觀，組建具備相同基因的團(tuán)隊；其次才是關(guān)注能力，識別關(guān)鍵人才，重新任用，打造高戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊；最后關(guān)注的是潛力，打通企業(yè)內(nèi)部的人才供應(yīng)鏈。

接下來，我們重點(diǎn)談?wù)勅瞬疟P點(diǎn)的具體操作步驟。

圖1 人才測評模式金字塔

人才盤點(diǎn)的實(shí)施步驟

人才盤點(diǎn)大致可以分為五個步驟：準(zhǔn)備、啟動、實(shí)施、校準(zhǔn)、結(jié)果應(yīng)用。

●第1步：人才盤點(diǎn)準(zhǔn)備

人才盤點(diǎn)的準(zhǔn)備工作主要有兩方面，第一是能力模型的建設(shè)，無論是通用能力模型、專業(yè)能力模型，還是領(lǐng)導(dǎo)力模型，統(tǒng)一的能力評價模型標(biāo)準(zhǔn)可以保證評價的信度，也更有利于識別和發(fā)展企業(yè)真正需要的人才。第二是規(guī)范績效管理，績效管理結(jié)果是人才盤點(diǎn)的重要依據(jù)，是員工工作成果的量化結(jié)果，但是大部分企業(yè)的績效管理都會經(jīng)歷從績效考核到績效管理、從重視管理功能到開發(fā)功能與管理功能并行、從實(shí)現(xiàn)推進(jìn)部門日常管理到促進(jìn)企業(yè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的過程。在實(shí)施人才盤點(diǎn)前，績效結(jié)果才是對員工評估的直接來源。

●第2步：人才盤點(diǎn)啟動

人才盤點(diǎn)工作一定是 “一把手工程”，如果沒有高層領(lǐng)導(dǎo)的支持，再好的方案也無法執(zhí)行到位。

除了獲得高層領(lǐng)導(dǎo)的支持，對中層管理干部進(jìn)行一系列的培訓(xùn)也十分必要，因?yàn)橹袑庸芾砀刹坎攀侨瞬疟P點(diǎn)工作的實(shí)施主體，對他們進(jìn)行績效管理和結(jié)構(gòu)化面試技能的培訓(xùn)，會對整個人才盤點(diǎn)工作起到牽引作用。同時，讓中層管理干部對績效管理和人才盤點(diǎn)產(chǎn)生正面認(rèn)知，認(rèn)識到這兩項工作對部門管理的促進(jìn)作用，也會為人力資源管理工作帶來積極的影響。

●第3步：人才盤點(diǎn)實(shí)施

準(zhǔn)備工作做得充分了，才能保證行動時更加高效。人才盤點(diǎn)的準(zhǔn)備和啟動工作對員工業(yè)績、能力、潛力、價值觀的評估信度起著關(guān)鍵作用。但是，即使我們做了充足的準(zhǔn)備，仍然不能保證評估結(jié)果百分之百的準(zhǔn)確。要增加評估結(jié)果的信度，就必須要有關(guān)鍵事件記錄。關(guān)鍵事件記錄是我們在日常管理中對員工所做的一些關(guān)鍵事件的書面記錄（正面或負(fù)面），這些記錄經(jīng)過考核者與被考核者的溝通后簽字確認(rèn)。

如果我們在前期做好這項工作，那么在績效等級評估和應(yīng)用人才盤點(diǎn)結(jié)果時，就可以減少沖突，增加員工對評估結(jié)果的認(rèn)同度。

人才盤點(diǎn)的實(shí)施還要生成每一個崗位的人才畫像，內(nèi)容包括被盤點(diǎn)者的績效水平、關(guān)鍵事件、能力評估、九宮格位置、優(yōu)勢、劣勢、離職風(fēng)險、任用建議等。人才畫像的呈現(xiàn)形式可能是表格、圖表，也可能是人才盤點(diǎn)卡。

圖2 人才盤點(diǎn)評估表示例（人才盤點(diǎn)卡）

如圖2所示，人才盤點(diǎn)卡可以把被盤點(diǎn)者能力與績效的各個要素都清晰地展示出來。其中，關(guān)鍵績效事件可以幫助管理者在員工績效等級相同的情況下，對員工貢獻(xiàn)做進(jìn)一步區(qū)分；能力（潛力）評估又從同一維度評價同一層級員工的能力（潛力）差距。

在實(shí)際操作中，建議大家將人才盤點(diǎn)卡做成圖2的模式。當(dāng)關(guān)羽和典韋選擇框中的名字發(fā)生變化時，其對應(yīng)的基本信息、九宮格位置、關(guān)鍵績效事件、能力對比柱形圖等都會發(fā)生動態(tài)變化。這樣，我們就可以將若干員工的數(shù)據(jù)及關(guān)鍵事件進(jìn)行直觀而高效的對比，進(jìn)而發(fā)現(xiàn)員工的優(yōu)勢與不足。

●第4步：人才盤點(diǎn)校準(zhǔn)

人才盤點(diǎn)校準(zhǔn)包括兩個方面，一是分?jǐn)?shù)的校準(zhǔn)，二是分布結(jié)果的校準(zhǔn)。人才盤點(diǎn)的維度至少包括績效、能力、潛力、價值觀，在進(jìn)行績效評估或能力評估的時候，評價者難免會受到各種因素的影響，導(dǎo)致評估標(biāo)準(zhǔn)的差異；當(dāng)評價結(jié)果受到人為因素影響，不能得出客觀評價結(jié)果的時候，我們就需要采用一些技術(shù)方法來處理評分差異。

處理評分差異的常見方法包括強(qiáng)制分布法、二次平均分法、標(biāo)準(zhǔn)分計算法。二次平均分法和標(biāo)準(zhǔn)分計算法常被用于公務(wù)員錄取、高考錄取等領(lǐng)域，在績效管理中適用于部門績效等級一致但評分標(biāo)準(zhǔn)不一致的情況。本文介紹的是理解和操作相對容易的二次平均分計算法。

下面我們以表1為參考，來看一下二次平均分法的操作步驟。

第1步：計算出全公司每個部門的績效平均成績（A1、A2、A3……An），表1中甲部門的平均分是91.2分，乙部門的平均分是97.0分。

第2步：將公司所有部門（n個）的績效平均成績相加后除以n，計算出n個部門的總平均成績（R）。

第3步：用績效總平均成績（R）除以各部門的績效平均成績（An），得出各部門的加權(quán)系數(shù)（X），圖中甲部門的加權(quán)系數(shù)是1.03，乙部門的加權(quán)系數(shù)是0.97。

第4步：“二次平均法”后的員工績效成績可以表示為原始績效成績與本部門加權(quán)系數(shù)的乘積。例如，劉備的最終得分=劉備原始得分*甲部門加權(quán)系數(shù)=85*1.03=87.6分。

從表1中我們可以發(fā)現(xiàn)，在甲、乙兩個部門績效等級一致的情況下，評價尺度更嚴(yán)格的甲部門中，員工績效排名普遍上升，評價尺度更寬松的乙部門中，員工績效排名普遍下降，兩個部門員工的整體績效排名更加合理。

雖然二次平均分法的區(qū)分程度不如標(biāo)準(zhǔn)分計算法那么高，但它仍然可以在部門績效等級一致但評分尺度不同的情況下，在一定程度上解決各部門評價尺度不同的問題。

分布結(jié)果的校準(zhǔn)則需要通過校準(zhǔn)會的方式進(jìn)行。如果部門人數(shù)較少，則可以采取分管領(lǐng)導(dǎo)歸并計算法的方式進(jìn)行績效等級確認(rèn)或九宮格位置確認(rèn)。在進(jìn)行人才校準(zhǔn)的時候，一定要根據(jù)數(shù)據(jù)和事實(shí)對員工進(jìn)行評價，切忌在無事實(shí)依據(jù)時根據(jù)個人主觀印象進(jìn)行判斷。

●第5步：人才盤點(diǎn)應(yīng)用

人才盤點(diǎn)的結(jié)果應(yīng)用包括發(fā)展類應(yīng)用（能力提升）和管理類應(yīng)用（職位和待遇變化）。無論如何應(yīng)用，都少不了溝通環(huán)節(jié)。在和員工進(jìn)行溝通時也是有諸多方法可循的，例如在績效溝通中經(jīng)常使用的漢堡法和BEST法，除此之外還需要在績效管理過程中采用GROW模型對員工進(jìn)行績效輔導(dǎo)。

人才盤點(diǎn)的結(jié)果溝通不僅可以讓員工清楚自己的優(yōu)勢與不足，為員工發(fā)展提供個性化的輔導(dǎo)和建議，還可以減少那些沒有進(jìn)入人才庫或人才繼任計劃的員工的抵觸情緒，引導(dǎo)他們將注意力放到提升個人能力上來。因此，人才盤點(diǎn)結(jié)果的應(yīng)用要建立在充分溝通和互動的基礎(chǔ)之上。

表1 二次平均法案例

下面我們再來詳細(xì)談?wù)勅瞬疟P點(diǎn)結(jié)果的應(yīng)用方法。

人才盤點(diǎn)的結(jié)果應(yīng)用

績效管理強(qiáng)調(diào)目標(biāo)的公開性，通過公眾承諾的方式提高被考核者的主觀能動性。那么人才盤點(diǎn)的過程和結(jié)果是否應(yīng)該公開呢？

對于這個問題，其實(shí)是沒有最佳答案的。個人建議，如果盤點(diǎn)結(jié)果與薪酬、獎金、晉升、崗位調(diào)整等相關(guān)，那么就選擇半開放式盤點(diǎn)，謹(jǐn)慎選擇參與校準(zhǔn)會的人員并保證校準(zhǔn)會在各個階段的保密性；如果盤點(diǎn)結(jié)果與員工的能力發(fā)展、職業(yè)規(guī)劃等相關(guān)，推薦選擇開放式盤點(diǎn)，重點(diǎn)分析員工的優(yōu)劣勢，聚焦下一階段的成長計劃以及幫助人才制定中長期的職業(yè)規(guī)劃。

在心理學(xué)上有個著名的彼得原理，意思是說，在一個等級制度中每個職工趨向于上升到他所不能勝任的地位。因此，人才盤點(diǎn)的最終目標(biāo)不僅是對人才進(jìn)行分類，更重要的是對人力資源進(jìn)行開發(fā)與再配置，通過對人才的動態(tài)管理實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展與人才發(fā)展的共贏。

雖然企業(yè)無法像擁有財務(wù)資源一樣擁有人力資源，但可以像應(yīng)用財務(wù)資源一樣用好人力資源。正如前文所述，人才盤點(diǎn)的結(jié)果應(yīng)用分為管理類應(yīng)用和發(fā)展類應(yīng)用。管理類應(yīng)用是指將人才盤點(diǎn)結(jié)果應(yīng)用于薪酬調(diào)整、晉升、員工留用或解除合同等，發(fā)展類應(yīng)用是指將人才盤點(diǎn)結(jié)果應(yīng)用于員工能力開發(fā)、人才池建設(shè)、繼任者計劃等。

這兩種應(yīng)用都很重要，在人才盤點(diǎn)中應(yīng)該同時考慮。如果過于關(guān)注管理類應(yīng)用，則很容易引發(fā)對盤點(diǎn)結(jié)果公平性的爭論，最終使人才盤點(diǎn)變成對某個應(yīng)用名單的“盤點(diǎn)”；如果過于強(qiáng)調(diào)發(fā)展類應(yīng)用，缺乏清晰的薪酬發(fā)展或職業(yè)晉升通道，則會導(dǎo)致員工對人才盤點(diǎn)的積極性不高，使人才盤點(diǎn)流于形式。因此，我們應(yīng)該以發(fā)展類應(yīng)用為導(dǎo)向，以管理類應(yīng)用為手段，實(shí)現(xiàn)人才盤點(diǎn)結(jié)果應(yīng)用效率最大化。

通過九宮格對人才進(jìn)行分類是實(shí)現(xiàn)人力資源開發(fā)與再配置的前提，我們可以根據(jù)管理需求將九宮格中特定位置的員工納入人才池或繼任者管理的范疇。當(dāng)然，無論是人才池還是繼任者管理計劃，企業(yè)都要建立一個流入和流出的機(jī)制。對于合乎標(biāo)準(zhǔn)的員工，企業(yè)應(yīng)該給予相應(yīng)的培訓(xùn)和職業(yè)發(fā)展機(jī)會；對于不符合標(biāo)準(zhǔn)的員工，則應(yīng)該淘汰；嚴(yán)格把握人才的流入和流出條件并配套諸如升降職、調(diào)薪、調(diào)崗等管理規(guī)定。

對人才進(jìn)行合理的開發(fā)和管理是保證人才盤點(diǎn)有始有終的關(guān)鍵因素，而實(shí)現(xiàn)對人才的開發(fā)又是關(guān)鍵中的關(guān)鍵。

實(shí)現(xiàn)人才開發(fā)可以遵循一個原理和兩個計劃。一個原理是指“70-20-10”學(xué)習(xí)法則，兩個計劃則是績效改進(jìn)計劃和個人發(fā)展計劃。

“70-20-10”學(xué)習(xí)法則提出，70%的學(xué)習(xí)來自挑戰(zhàn)性的真實(shí)工作任務(wù)（挑戰(zhàn)性任務(wù)），20%的學(xué)習(xí)內(nèi)容應(yīng)來自與他人的合作與洞察（向他人學(xué)習(xí)），10%的適度學(xué)習(xí)應(yīng)來自正式或虛擬的課堂（課堂學(xué)習(xí)）。

挑戰(zhàn)性任務(wù)的含義有兩層，一是在本崗位設(shè)置挑戰(zhàn)性目標(biāo)，通過績效輔導(dǎo)，在實(shí)現(xiàn)任務(wù)目標(biāo)的基礎(chǔ)上不斷提升員工的技能深度；二是通過崗位輪換等方式，不斷提升自己的技能廣度。而績效改進(jìn)計劃和個人發(fā)展計劃則是實(shí)現(xiàn)這種提升的載體。不同的是，績效改進(jìn)計劃的主要對象是組織或個人目標(biāo)，個人發(fā)展計劃則是為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)需要個人在知識、技能、素質(zhì)等方面實(shí)現(xiàn)的改變，兩者是相輔相成的。

作者 西藏諾迪康藥業(yè)股份有限公司 績效經(jīng)理