慕翠竹

[摘 要]全面預(yù)算管理從產(chǎn)生以來(lái)隨著現(xiàn)代企業(yè)的推進(jìn)同步完善，已成為企業(yè)內(nèi)部管理控制的一種主要方法。原用于部分國(guó)有企業(yè)及大型企業(yè)，現(xiàn)全面預(yù)算管理在集團(tuán)公司內(nèi)部控制中發(fā)揮著日益重要的作用：集團(tuán)公司戰(zhàn)略目標(biāo)需要全面預(yù)算管理來(lái)實(shí)現(xiàn)，集團(tuán)公司的全面預(yù)算管理作為業(yè)績(jī)考核的重要依據(jù)，集團(tuán)公司優(yōu)化資源配置需要全面預(yù)算管理來(lái)推進(jìn)，所以越來(lái)越多的集團(tuán)公司開始引入全面預(yù)算管理模式。然而集團(tuán)公司在運(yùn)用全面預(yù)算的原則和案例時(shí)，會(huì)出現(xiàn)各種各樣的問(wèn)題，文章討論了集團(tuán)公司及各子公司全面預(yù)算運(yùn)用和問(wèn)題的應(yīng)對(duì)措施，讓集團(tuán)公司的全面預(yù)算得以有效實(shí)施。

[關(guān)鍵詞]全面預(yù)算管理; 集團(tuán)公司; 問(wèn)題; 措施

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2020.29.114

全面預(yù)算管理自20世紀(jì)20年代在美國(guó)的通用電氣、杜邦、通用汽車公司產(chǎn)生之后，對(duì)現(xiàn)代企業(yè)管理產(chǎn)生了巨大的影響，很多大型企業(yè)已將其作為標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序。全面預(yù)算管理從最初的計(jì)劃、協(xié)調(diào)，發(fā)展成為兼具控制、激勵(lì)、評(píng)價(jià)等諸多功能的一種綜合貫徹企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的管理工具。在當(dāng)今社會(huì)，很多集團(tuán)公司已開始運(yùn)用全面預(yù)算管理，那么怎樣在運(yùn)用全面預(yù)算的過(guò)程中達(dá)到應(yīng)有的效果？這是集團(tuán)公司在全面預(yù)算管理運(yùn)用中值得思考的問(wèn)題。

1 全面預(yù)算管理對(duì)集團(tuán)公司的重要性

1.1 集團(tuán)公司戰(zhàn)略目標(biāo)需要全面預(yù)算管理來(lái)實(shí)現(xiàn)

集團(tuán)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)可通過(guò)全面預(yù)算來(lái)具體分解和執(zhí)行。全面預(yù)算可按集團(tuán)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)分為長(zhǎng)期預(yù)算，再按規(guī)劃分為預(yù)算年度的預(yù)算，從而逐步地、順利地完成各項(xiàng)戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。全面預(yù)算管理不著眼于短期（一兩年）盈虧，而追求企業(yè)能否實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)（如房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目，從取得土地到拿到預(yù)售許可證少則一年多，多則三年甚至更長(zhǎng)）。但當(dāng)下許多企業(yè)卻缺乏戰(zhàn)略目標(biāo)，即使有也沒(méi)有把全面預(yù)算管理和戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系在一起，這就無(wú)法發(fā)揮全面預(yù)算管理的積極作用，更不能讓企業(yè)根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)把全面預(yù)算管理分解成各級(jí)員工分步驟、分階段執(zhí)行的企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃。

1.2 集團(tuán)公司的全面預(yù)算管理作為業(yè)績(jī)考核的重要依據(jù)

各部門及員工對(duì)全面預(yù)算管理的重視性不高，填寫及執(zhí)行不準(zhǔn)確，沒(méi)有處罰措施，即使填寫及執(zhí)行準(zhǔn)確也沒(méi)有獎(jiǎng)勵(lì)政策，全面預(yù)算可以設(shè)置重點(diǎn)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)及每項(xiàng)指標(biāo)的權(quán)重，然后根據(jù)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)完成的權(quán)重來(lái)考核預(yù)算的完成情況，把責(zé)任劃分到每個(gè)部門的每個(gè)員工，對(duì)績(jī)效情況進(jìn)行考評(píng)，績(jī)效好的員工予以獎(jiǎng)勵(lì)，績(jī)效差的員工予以處罰，員工自然工作熱情高漲，使公司的戰(zhàn)略目標(biāo)及全面預(yù)算得以有效的實(shí)施。

1.3 集團(tuán)公司優(yōu)化資源配置需要全面預(yù)算管理來(lái)推進(jìn)

根據(jù)全面預(yù)算在執(zhí)行過(guò)程中的數(shù)據(jù)對(duì)比得出集團(tuán)公司及各子公司使用各種資源的比例，也可以根據(jù)收入與成本費(fèi)用的對(duì)比得到集團(tuán)公司及各子公司控制資源的能力。集團(tuán)公司根據(jù)預(yù)算執(zhí)行數(shù)據(jù)分析結(jié)果，對(duì)各種資源進(jìn)行優(yōu)化配置，避免資源浪費(fèi)和低效使用。通過(guò)對(duì)集團(tuán)公司所有資源統(tǒng)籌規(guī)劃及合理配置，進(jìn)一步滿足集團(tuán)公司的全面發(fā)展需求，提高資源的使用效率，促使集團(tuán)公司獲得最大化的經(jīng)濟(jì)效益。

2 全面預(yù)算管理在集團(tuán)公司應(yīng)用中存在的問(wèn)題

2.1 各司其職，未考慮關(guān)聯(lián)關(guān)系

全面預(yù)算管理最終呈現(xiàn)給管理者的并非簡(jiǎn)簡(jiǎn)單單的數(shù)字，也不是單純的會(huì)計(jì)工具，它涵蓋了協(xié)調(diào)并引導(dǎo)整個(gè)企業(yè)管理活動(dòng)的一種管理辦法。在集團(tuán)公司中大多由財(cái)務(wù)部提供預(yù)算模板，再將需要填寫的內(nèi)容分發(fā)至各部門及子公司，各部門一般只會(huì)考慮本部門的預(yù)算內(nèi)容，不會(huì)考慮跟其他部門有什么關(guān)聯(lián)關(guān)系，例如銷售部門產(chǎn)品或服務(wù)的漲價(jià)會(huì)使收入、成本費(fèi)用、稅金等都會(huì)發(fā)生變化;各子公司一般只會(huì)考慮本子公司成本費(fèi)用填列的數(shù)據(jù)有沒(méi)有都填列上，金額有沒(méi)有寫得比較充足，而不會(huì)考慮集團(tuán)整體利潤(rùn)核算的一致性。

2.2 自上而下、自下而上的溝通問(wèn)題

大部分集團(tuán)公司預(yù)算為年度預(yù)算，包含非常多細(xì)節(jié)和參數(shù)，要在各級(jí)管理者之間反復(fù)循環(huán)確認(rèn)多輪才能對(duì)預(yù)算數(shù)字達(dá)成共識(shí)。同時(shí)上級(jí)如果沒(méi)有表述清楚預(yù)算的注意事項(xiàng)、填寫說(shuō)明、表格關(guān)聯(lián)性等，下級(jí)如果在填寫過(guò)程中遇到不清楚摘要內(nèi)容、計(jì)算內(nèi)容、細(xì)節(jié)等不及時(shí)與上級(jí)管理者溝通，只是按自己的理解填寫預(yù)算導(dǎo)致多次修改。集團(tuán)公司一般從每年的10月開始進(jìn)入預(yù)算季，12月底前定稿，更有甚者直到次年1月或2月都未定稿，顯然這樣制訂出來(lái)的全面預(yù)算是不能滿足時(shí)代的變化，以致已進(jìn)入預(yù)算年度，而沒(méi)有全面預(yù)算可以執(zhí)行，全面預(yù)算淪為一種形式。

2.3 過(guò)于理想化的編制，未考慮實(shí)際情況

在編制預(yù)算的過(guò)程中，各職能單位只為完成預(yù)算填寫任務(wù)，采用傳統(tǒng)的增量預(yù)算方法按本年預(yù)算上浮收入及成本費(fèi)用比例，在收入中未考慮市場(chǎng)情況、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、替代產(chǎn)品威脅、供應(yīng)商及購(gòu)買者討價(jià)還價(jià)的能力，只是領(lǐng)導(dǎo)自身的想法，不但收入不準(zhǔn)確，也會(huì)引起整體預(yù)算不準(zhǔn)確;在成本費(fèi)用中未考慮哪些成本費(fèi)用是不必須的，哪些成本費(fèi)用的比例是可下調(diào)的，且各單位對(duì)成本費(fèi)用管控較為粗放，有的單位僅按收入一定比例控制成本費(fèi)用，而不是根據(jù)具體的項(xiàng)目性質(zhì)對(duì)其成本進(jìn)行分解。導(dǎo)致全面預(yù)算跟實(shí)際情況不符，控制效果不明顯，甚至無(wú)效，在全面預(yù)算編制過(guò)程中，集團(tuán)公司要根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行修改和調(diào)整，不能太過(guò)追求細(xì)節(jié)，也不能過(guò)于粗放。

2.4 預(yù)算執(zhí)行效果不好

由于在全面預(yù)算管理中集團(tuán)公司對(duì)預(yù)算執(zhí)行的約束力不夠，全面預(yù)算的執(zhí)行效果大打折扣，預(yù)算對(duì)于企業(yè)引導(dǎo)、規(guī)范、控制等功能得不到有效發(fā)揮。預(yù)算的制訂跟預(yù)算的執(zhí)行相距甚遠(yuǎn)，現(xiàn)預(yù)算延續(xù)原預(yù)算，以致全年的預(yù)算計(jì)劃跟全年的執(zhí)行數(shù)據(jù)大相徑庭。各部門及子公司管控預(yù)算的人員及財(cái)務(wù)預(yù)算管控人員，對(duì)全面預(yù)算執(zhí)行過(guò)程發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題沒(méi)有及時(shí)反饋，或者因?yàn)闃I(yè)務(wù)水平不足而不能判斷是否出現(xiàn)問(wèn)題。而且大多數(shù)企業(yè)沒(méi)有采用信息化系統(tǒng)如OA等對(duì)預(yù)算執(zhí)行進(jìn)行控制，還在使用傳統(tǒng)的Excel表對(duì)比，不準(zhǔn)確也不能留下有效的預(yù)算執(zhí)行數(shù)據(jù)，企業(yè)在執(zhí)行過(guò)程中想依據(jù)預(yù)算執(zhí)行效果作出公司經(jīng)營(yíng)政策的正確調(diào)整也難上加難。目前很多集團(tuán)公司全面預(yù)算管理中沒(méi)有建立硬性約束機(jī)制，職能部門沒(méi)有預(yù)算或者預(yù)算額度用完，得到經(jīng)營(yíng)管理委員會(huì)的批準(zhǔn)一樣可以得到支付。

2.5 集團(tuán)公司員工對(duì)全面預(yù)算的認(rèn)識(shí)不足，參與度不高

集團(tuán)公司參與全面預(yù)算制訂除高層外各部門只有寥寥幾人，在參與人中真正了解全面預(yù)算的意義和重要性的更少之又少，甚至有管理層認(rèn)為其他集團(tuán)公司運(yùn)用了全面預(yù)算，公司只是跟風(fēng)走個(gè)形式。其他不參與的員工不清楚已經(jīng)制訂了全面預(yù)算的指標(biāo)，也不清楚全面預(yù)算執(zhí)行情況的優(yōu)劣會(huì)對(duì)自己績(jī)效產(chǎn)生什么影響。全面預(yù)算的定稿成了財(cái)務(wù)部的任務(wù)，其他部門及子公司不按時(shí)提交預(yù)算，財(cái)務(wù)部門多次催促后提交的預(yù)算也不符合標(biāo)準(zhǔn)，針對(duì)細(xì)節(jié)的修改的對(duì)接工作還是財(cái)務(wù)部的工作，領(lǐng)導(dǎo)層看到預(yù)算沒(méi)有按時(shí)制訂出來(lái)，第一次也是問(wèn)責(zé)財(cái)務(wù)部。

3 集團(tuán)公司完善全面預(yù)算管理的對(duì)策建議

3.1 關(guān)聯(lián)公司及部門考慮關(guān)聯(lián)關(guān)系

各部門及子公司要放眼新視野，站在整個(gè)集團(tuán)公司的角度考慮整體預(yù)算，并促使企業(yè)推進(jìn)全面信息化建設(shè)。集團(tuán)公司各部門及子公司是密不可分的整體，無(wú)論各部門還是子公司填寫預(yù)算時(shí)都要考慮預(yù)算的關(guān)聯(lián)關(guān)系，充分跟相關(guān)部門溝通相關(guān)聯(lián)的預(yù)算，充分了解預(yù)算的整體性，也需要根據(jù)實(shí)際情況填寫收入及成本費(fèi)用的預(yù)算，使集團(tuán)的整體利潤(rùn)核算得到一致。

3.2 上下環(huán)節(jié)及時(shí)溝通

在各職能部門得到預(yù)算模板時(shí)，上級(jí)管理者應(yīng)及時(shí)告知下級(jí)填寫預(yù)算的注意事項(xiàng)、填寫說(shuō)明、表格關(guān)聯(lián)性等，下級(jí)在填寫過(guò)程中遇到不清楚摘要內(nèi)容、計(jì)算內(nèi)容、細(xì)節(jié)等應(yīng)及時(shí)與上級(jí)管理者溝通。最好使用OA等信息化系統(tǒng)針對(duì)預(yù)算發(fā)起溝通，提高溝通效率，滿足時(shí)代的變化，使全面預(yù)算充分發(fā)揮作用。

3.3 考慮集團(tuán)公司及各子公司實(shí)際情況

在編制預(yù)算的過(guò)程中，各職能單位需要了解全面預(yù)算的意義和重要性，不能只覺(jué)得是個(gè)無(wú)意義的任務(wù)，預(yù)算方法盡量采用零基預(yù)算方法，成本費(fèi)用按預(yù)算年度的具體項(xiàng)目分析填寫，收入結(jié)合考慮市場(chǎng)情況、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、替代產(chǎn)品威脅、供應(yīng)商及購(gòu)買者討價(jià)還價(jià)的能力，要對(duì)市場(chǎng)需求和市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行充分的調(diào)研，預(yù)算目標(biāo)需經(jīng)過(guò)反復(fù)的論證，收入的預(yù)算不能是領(lǐng)導(dǎo)自身的想法;成本費(fèi)用在預(yù)算中不是必須的就不填列，比例是可下調(diào)的按實(shí)際情況下調(diào)。全面預(yù)算需要對(duì)具體成本項(xiàng)目進(jìn)行分解，不能僅按收入一定比例控制成本費(fèi)用。

3.4 加強(qiáng)預(yù)算執(zhí)行情況

集團(tuán)公司需加強(qiáng)對(duì)預(yù)算管理的管控，職能部門沒(méi)有預(yù)算或者預(yù)算額度用完除確有特殊情況由經(jīng)營(yíng)管理委員會(huì)審批外不予支付。各部門及子公司管控預(yù)算的人員及財(cái)務(wù)預(yù)算管控人員，要加強(qiáng)業(yè)務(wù)水平的提升，并對(duì)全面預(yù)算執(zhí)行過(guò)程發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題及時(shí)反饋。領(lǐng)導(dǎo)要及時(shí)對(duì)反饋的預(yù)算執(zhí)行問(wèn)題處理。集團(tuán)公司需采用信息化系統(tǒng)如OA等對(duì)預(yù)算執(zhí)行進(jìn)行控制，把預(yù)算金額設(shè)置到報(bào)銷單、差旅費(fèi)報(bào)銷單、合同支付申請(qǐng)單中，如已超出預(yù)算自動(dòng)選擇預(yù)算外且審批的流程路徑不一樣。有必要讓全面預(yù)算與所有部門及所有員工的績(jī)效相掛鉤，按完成的各項(xiàng)指標(biāo)作為獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰的標(biāo)準(zhǔn)，讓所有部門及所有員工明確自己的具體職責(zé)，讓每個(gè)員工有明確的努力方向及目標(biāo)。集團(tuán)公司可以在績(jī)效方面與全面預(yù)算掛鉤，從而讓員工自覺(jué)、高效、準(zhǔn)確地確保預(yù)算的執(zhí)行，讓企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)得到落實(shí)。

3.5 加強(qiáng)集團(tuán)公司員工的全面預(yù)算培訓(xùn)，全員參與

集團(tuán)公司在預(yù)算季前應(yīng)該對(duì)全體員工進(jìn)行全面預(yù)算的意義和重要性的培訓(xùn)，制訂出全面預(yù)算的空白模板后再次對(duì)全體員工進(jìn)行填寫注意事項(xiàng)及表內(nèi)鉤稽關(guān)系培訓(xùn)，各部門均設(shè)置有專人負(fù)責(zé)制訂和跟蹤預(yù)算，但具體的牽頭人還需是各部門的負(fù)責(zé)人，專人在制訂和跟蹤預(yù)算時(shí)全面收集本部門所有人的意見(jiàn)和建議。同時(shí)集團(tuán)公司培訓(xùn)時(shí)宣貫全員績(jī)效均與全面預(yù)算掛鉤，大家在增加積極性的同時(shí)也會(huì)注意預(yù)算的準(zhǔn)確性。全面預(yù)算的定稿被分解成了各個(gè)部門的任務(wù)，其他部門及子公司會(huì)自覺(jué)、及時(shí)、準(zhǔn)確提交預(yù)算，并對(duì)細(xì)節(jié)的修改主動(dòng)跟財(cái)務(wù)部門溝通，領(lǐng)導(dǎo)層看到預(yù)算沒(méi)有按時(shí)制訂出來(lái)，會(huì)根據(jù)預(yù)算的分解問(wèn)責(zé)相關(guān)部門。

4 結(jié)論

綜上所述，集團(tuán)公司要獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，全面預(yù)算管理的有效運(yùn)用起至關(guān)重要的作用，所以在全面預(yù)算中各關(guān)聯(lián)公司及部門要考慮關(guān)聯(lián)關(guān)系、上下環(huán)節(jié)及時(shí)溝通、考慮集團(tuán)公司及各子公司實(shí)際情況、加強(qiáng)預(yù)算執(zhí)行情況、加強(qiáng)員工的全面預(yù)算培訓(xùn)，從而讓全面預(yù)算管理促進(jìn)集團(tuán)公司的發(fā)展。參考文獻(xiàn)：

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