陳永康

(宏桂集團(tuán)，廣西 南寧 530000)

0 引言

當(dāng)前，社會(huì)進(jìn)入“互聯(lián)網(wǎng)+”時(shí)代，如果企業(yè)不能做到業(yè)務(wù)流程和組織結(jié)構(gòu)方面的轉(zhuǎn)型，將落后于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。當(dāng)前環(huán)境下，衡量企業(yè)經(jīng)營(yíng)效益和運(yùn)作效率標(biāo)準(zhǔn)并非只有業(yè)務(wù)流程部分。舊的企業(yè)組織管理結(jié)構(gòu)是職能制結(jié)構(gòu)，是建立在分工基礎(chǔ)之上的，其特點(diǎn)是部門之間相互獨(dú)立，缺乏有機(jī)聯(lián)系，因循守舊，不能做到服務(wù)可持續(xù)性，組織成員往往將部門目標(biāo)理解為企業(yè)總體目標(biāo)。在工作任務(wù)協(xié)作時(shí)，有可能造成程序煩瑣、過程漫長(zhǎng)等情況，甚至有造成錯(cuò)誤的風(fēng)險(xiǎn)。所以，結(jié)合當(dāng)前“互聯(lián)網(wǎng)+”環(huán)境，要打破傳統(tǒng)的組織體系和勞動(dòng)職能分工，必須將業(yè)務(wù)流程再造與組織變革結(jié)合起來，進(jìn)一步淡化職能部門之間的界限，建立以經(jīng)營(yíng)活動(dòng)為主導(dǎo)、以業(yè)務(wù)流程為核心的組織結(jié)構(gòu)體系。在當(dāng)前“互聯(lián)網(wǎng)+”環(huán)境下，進(jìn)一步提升市場(chǎng)企業(yè)的應(yīng)變能力，從企業(yè)內(nèi)部管理角度提高企業(yè)績(jī)效，創(chuàng)造企業(yè)價(jià)值。

1 企業(yè)流程再造與組織變革的理論性研究

1.1 現(xiàn)代企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造的概述

徹底改革工作流程，才能進(jìn)一步提升企業(yè)質(zhì)量、成本、服務(wù)和速度等運(yùn)營(yíng)基礎(chǔ)運(yùn)營(yíng)效率。突破現(xiàn)實(shí)瓶頸的理念是由美國(guó)麻省理工學(xué)院教授邁克爾·哈默和計(jì)算機(jī)科學(xué)公司(Computer Sciences Corporation，CSC)管理顧問企業(yè)董事長(zhǎng)錢皮提出的，提出的時(shí)間追溯到20世紀(jì)90年代，這個(gè)年代的主要代表性理念是“業(yè)務(wù)流程再造”。結(jié)合當(dāng)前“互聯(lián)網(wǎng)+”環(huán)境，改變舊有的工作方式，才是現(xiàn)代企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造的核心思想。需要將流程改變?yōu)橐越?jīng)營(yíng)活動(dòng)為核心，放棄以往各部門各自經(jīng)營(yíng)的組織結(jié)構(gòu)[1]。

1.2 企業(yè)流程再造與組織變革的理論發(fā)展

部分學(xué)者認(rèn)為，企業(yè)組織變革的研究在國(guó)外興起，時(shí)間可以追溯到20世紀(jì)70年代，他們認(rèn)為企業(yè)組織變革理論研究發(fā)展可以分為2個(gè)階段。

第一階段：1998—2005年。關(guān)于這方面研究的數(shù)量較少，研究?jī)?nèi)容更多的是信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)方面發(fā)展帶來的挑戰(zhàn)，定性分析法為主要研究方法，研究論文篇幅較短且沒有英文摘要[2]。

第二階段：2006—2013年。研究數(shù)量發(fā)展較快，全球性金融危機(jī)是當(dāng)時(shí)的時(shí)代背景，大發(fā)展也得益于各國(guó)政府的支持，研究的特點(diǎn)是發(fā)表的論文文字增多，研究方法增加了定量研究。研究?jī)?nèi)容包括：?jiǎn)T工和人力資源、翻譯外國(guó)經(jīng)典文獻(xiàn)、結(jié)合國(guó)外理論等。主要理論有：學(xué)習(xí)型組織理論、復(fù)雜適應(yīng)性系統(tǒng)理論、耗散結(jié)構(gòu)理論等。

2 “互聯(lián)網(wǎng)+”環(huán)境下的企業(yè)業(yè)務(wù)流程和組織建設(shè)發(fā)展現(xiàn)狀

當(dāng)前進(jìn)入“互聯(lián)網(wǎng)+”時(shí)代，這是一個(gè)“網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)和信息化時(shí)代”。隨著中國(guó)網(wǎng)絡(luò)的普及，業(yè)務(wù)流程改造和組織變革是推動(dòng)企業(yè)發(fā)展的必要手段，通過技術(shù)管理推動(dòng)企業(yè)變革是重要選擇。當(dāng)前企業(yè)組織變革的發(fā)展主要從類型和維度兩個(gè)方面加以劃分。從組織變革的類型方面劃分，可以歸納和總結(jié)為以下幾種。

2.1 變革程度分類法

變革程度分類法是當(dāng)前用得最多的分類方法。該分類法將速度、時(shí)間范圍、頻率和層次4個(gè)方面作為衡量“程度”的標(biāo)準(zhǔn)，特殊時(shí)存在4種因素并用情況?！皾u進(jìn)式變革”和“激進(jìn)式變革”是當(dāng)前使用最多的兩類，“漸進(jìn)式變革”的特征是循序漸進(jìn)和按部就班；“激進(jìn)式變革”的特征是一蹴而就、大刀闊斧。另外，還有“進(jìn)化性變革”和“革命性變革”的劃分，“進(jìn)化型變革”表示在價(jià)值觀不變的情況下逐步進(jìn)行變革、持續(xù)改進(jìn)的特點(diǎn)；“革命性變革”是從組織結(jié)構(gòu)深層次發(fā)生變化。

“轉(zhuǎn)型變革”和“交易變革”的劃分是另一種劃分方式。其中，轉(zhuǎn)型變革考慮的主要問題是長(zhǎng)期性，變革集中在文化、使命、領(lǐng)導(dǎo)和戰(zhàn)略方面，該變革具有抽象性；交易變革考慮的主要問題是短期性，主要是針對(duì)制度、系統(tǒng)、結(jié)構(gòu)、任務(wù)要求、個(gè)人技能方面，該變革具有層次性。

只劃分兩種變革方式的方法稱為“二分法”，除此之外，采用較多的還有“三分法”?！叭址ā敝杏胁煌木唧w變革分法：一是按照間斷性變革、連續(xù)性變革、累加性變革劃分，二是按照微調(diào)式變革、轉(zhuǎn)型式變革、累加式變革劃分，在內(nèi)在邏輯上具有一致性。

2.2 規(guī)劃程度分類法

規(guī)劃程度分類法是通過規(guī)劃出來的方式進(jìn)行變革，按照既定的方式開展。典型分類是按照“計(jì)劃性變革”和“突發(fā)性變革”分類，由企業(yè)根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略按計(jì)劃發(fā)起、依靠全員參與和團(tuán)隊(duì)推動(dòng)的變革是計(jì)劃性變革；由每天發(fā)生比較細(xì)小的變化、最終突然形成大變化的變革稱為突發(fā)性變革。

2.3 復(fù)合分類法

目前，有兩種復(fù)合分類法，指在單獨(dú)一個(gè)維度上進(jìn)行分類，一種是結(jié)合變革程度和計(jì)劃程度兩種分類方法同時(shí)分類的；另一種是結(jié)合進(jìn)化型變革、轉(zhuǎn)化型變革和革命性變革同時(shí)進(jìn)行的變革。

2.4 要素導(dǎo)向分類法

要素導(dǎo)向法的具體方式是選擇某一種要素，然后將該要素作為中心開展組織變革，該分類方法突出要素導(dǎo)向的重點(diǎn)。企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造是典型的“流程型變革”，具體操作方法是以流程重新設(shè)計(jì)推動(dòng)變革，變革的內(nèi)容涉及企業(yè)文化重塑、流程再造、運(yùn)行機(jī)制設(shè)計(jì)、結(jié)構(gòu)變革、信息化建設(shè)方面。

組織變革的維度是變革的主要內(nèi)容，簡(jiǎn)單來說可以解釋為哪些要素的改變是被涉及的。許多學(xué)者對(duì)維度方面持有大量不同的觀點(diǎn)。據(jù)統(tǒng)計(jì)，提出頻率最高的6個(gè)維度分別是織結(jié)構(gòu)、人員、文化、流程、制度、戰(zhàn)略，從側(cè)面印證了組織變革應(yīng)該包括的主要內(nèi)容，為未來分析、研究的發(fā)展提供參考[3]。

3 “互聯(lián)網(wǎng)+”環(huán)境下企業(yè)業(yè)務(wù)流程和組織建設(shè)問題分析

勒溫的三階段變革模型是當(dāng)前最普適的模型，模型主要內(nèi)容是從解凍到改變，從改變到再解凍。由于三階段模型的特點(diǎn)是基礎(chǔ)性和普適性，雖然也有許多學(xué)者提出不同的過程模型，但是仍然被歸類為三階段模型。

由此可見，勒溫模型適用于組織變革過程的不同階段的劃分方法，該類辦法所體現(xiàn)的哲學(xué)觀點(diǎn)是“一分為三”。雖然許多學(xué)者的觀點(diǎn)表述方式不同，但是本質(zhì)上還是勒溫模型的運(yùn)用，因此可以認(rèn)定為同一個(gè)觀點(diǎn)。但是勒溫模型仍然有一些不完善的地方有待補(bǔ)充，例如，企業(yè)組織變革三階段中的“改變”階段，這個(gè)階段是具有承上啟下作用的重要階段，但是這個(gè)階段具體進(jìn)行和轉(zhuǎn)變機(jī)制的細(xì)則研究得不太清楚。具體問題是如何運(yùn)用變革要素、具體的變革順序、加強(qiáng)聯(lián)動(dòng)、良性循環(huán)等方面，這也為組織變革三階段理論未來進(jìn)一步發(fā)展提供空間。

當(dāng)前，阻礙組織變革的因素方面研究較少，主要從具體的企業(yè)變革加以分析，從變革類型和變革情景探索阻礙因素。也有的研究是從共性角度探索變革的阻礙因素。當(dāng)前普遍認(rèn)為阻礙企業(yè)組織變革的因素主要有不確定性、利益損失、路徑依賴、沖突與混亂、心理壓力、文化限制。具體又可以分為個(gè)體、團(tuán)體和組織3個(gè)層面。又因?yàn)槿耸墙M成團(tuán)體和組織的最基本要素，所以，研究應(yīng)該更多考慮人的因素。各種原因綜合起來，造成組織僵化。

4 “互聯(lián)網(wǎng)+”環(huán)境下現(xiàn)代企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造的組織變革創(chuàng)新研究

企業(yè)作為市場(chǎng)發(fā)展主體，在“互聯(lián)網(wǎng)+”環(huán)境下想要取得發(fā)展，就必須具備適應(yīng)當(dāng)前環(huán)境的能力，要根據(jù)當(dāng)前時(shí)代背景對(duì)自身結(jié)構(gòu)進(jìn)行組織變革。企業(yè)根據(jù)不同活動(dòng)進(jìn)行部門重新組合，進(jìn)一步優(yōu)化現(xiàn)金流、物流和信息流，以提高運(yùn)作效率，為企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)提供幫助。企業(yè)最終的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)是通過組織變革實(shí)現(xiàn)所應(yīng)該具備的所有功能，通過組織變革以最低的管理成本得以實(shí)現(xiàn)。因此，在“互聯(lián)網(wǎng)+”環(huán)境下，企業(yè)開展組織變革，需要充分考慮流程再造和組織變革的影響，并結(jié)合國(guó)內(nèi)和國(guó)外的經(jīng)驗(yàn)，在保證權(quán)威性的前提下，成立變革組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行牽頭執(zhí)行和監(jiān)督，邀請(qǐng)不同崗位的員工成為該機(jī)構(gòu)一員，進(jìn)一步推動(dòng)流程再造和組織變革的向前發(fā)展。

5 結(jié)語

在“互聯(lián)網(wǎng)+”環(huán)境下，業(yè)務(wù)流程是企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)中的一部分，這是局部與整體的關(guān)系，即使業(yè)務(wù)流程能做到高效運(yùn)行，整個(gè)企業(yè)組織經(jīng)營(yíng)也不一定能夠做到高效率。舊的企業(yè)組織職能建立在高度專業(yè)化的勞動(dòng)分工基礎(chǔ)之上，這種組織結(jié)構(gòu)較為片面單一，缺乏有機(jī)聯(lián)動(dòng)，造成整體管理效率下降。在當(dāng)前“互聯(lián)網(wǎng)+”環(huán)境下，低效管理的企業(yè)終將被時(shí)代淘汰。因此，要徹底打破職能的界限，建立高效率的企業(yè)管理體系，需要重新建立以經(jīng)營(yíng)為導(dǎo)向的、全新的企業(yè)流程，而企業(yè)流程再造的基礎(chǔ)是組織的變革，否則新的流程無法付諸實(shí)踐。所以，在當(dāng)前“互聯(lián)網(wǎng)+”環(huán)境下，要先進(jìn)行組織變革，才能進(jìn)行流程在職。為了檢驗(yàn)改革效果，需要引入企業(yè)流程再造和組織變革評(píng)價(jià)體系，履行制定、落實(shí)、監(jiān)督、評(píng)價(jià)和建議職能，以便及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題和總結(jié)問題，在檢驗(yàn)企業(yè)變革成果的同時(shí)，形成企業(yè)流程二次再造和組織二次變革。