董忠梅

摘要：圍繞生產(chǎn)經(jīng)營實際和資產(chǎn)流動性風(fēng)險，著力提升產(chǎn)業(yè)鏈供應(yīng)鏈穩(wěn)定性和競爭力，針對存貨管理工作中存在的問題和不足，提出解決措施和對策建議。

關(guān)鍵詞：存貨;供應(yīng)鏈;壓降

• 高度重視、深刻認(rèn)識加強存貨管理的重要意義

為深入貫徹中央經(jīng)濟工作會議精神，落實國資委工作安排，切實開展集團公司提質(zhì)增效工作，持續(xù)加強存貨管控，提升企業(yè)存貨管理水平，有效減少資金占用，對改善運營質(zhì)量、提升運營效益和效率，實現(xiàn)企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展具有非常重要的現(xiàn)實意義。

• 存貨管理現(xiàn)狀分析

2015年以來，存貨管控意識不斷增強，結(jié)構(gòu)有所改善，但總體管控效果不明顯，與高質(zhì)量發(fā)展的要求還有一定的差距。一是集團公司近5年非正常存貨呈現(xiàn)下降趨勢，于2020年2月達(dá)到最低值。二是集團公司存貨周轉(zhuǎn)率逐年穩(wěn)步提升，資產(chǎn)流速加快，但截止2019年末仍低于同行業(yè)平均水平。三是集團近5年營業(yè)總收入呈現(xiàn)增長態(tài)勢，5年整體存貨凈額增幅低于營業(yè)總收入增幅;但年度存貨凈額增幅較收入增幅有起伏波動，需強化存貨凈額管控穩(wěn)定性效果。

綜上分析，集團的存貨管理水平較行業(yè)先進企業(yè)還有一定差距，存貨管控還需進一步加強。過量的存貨會增加產(chǎn)品成本;占用大量流動資金，影響企業(yè)資源合理配置與優(yōu)化;掩蓋企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中的一些矛盾和問題等，因此，當(dāng)前和未來一個時期，加強存貨管控具有極強的必要性和緊迫性，能有效緩解疫情沖擊，降低運營成本和風(fēng)險，為加快形成“雙循環(huán)”新發(fā)展格局發(fā)揮積極作用。

• 壓存量、控增量，全面提升存貨管理水平

總體思路與要求。堅持穩(wěn)中求進工作總基調(diào)，堅持新發(fā)展理念，堅持以供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革為主線，堅持質(zhì)量第一效益優(yōu)先，將存貨管控作為企業(yè)提質(zhì)增效穩(wěn)增長的工作重點，健全完善工作機制，建立“橫向到邊、縱向到底、分級管理、分線負(fù)責(zé)”的管控體系;制定存貨管控目標(biāo)，堅持問題導(dǎo)向、目標(biāo)導(dǎo)向和結(jié)果導(dǎo)向，全面夯實存貨管理基礎(chǔ)，不斷轉(zhuǎn)變管理思路和方法，優(yōu)化管理流程，完善過程控制，細(xì)化管理措施，突出存貨風(fēng)險分級預(yù)警控制體系建設(shè)，注重非正常類存貨的管控效果，強化存貨“剛性”考核;促進存貨管控持續(xù)改進，運營質(zhì)量不斷提升，為集團公司高質(zhì)量發(fā)展提供堅實保障。

堅持“控增量、壓存量”原則，全面推進存貨管控工作。持續(xù)優(yōu)化內(nèi)部管理流程，落實內(nèi)部工作責(zé)任，強化內(nèi)部分析管控，確保壓控進度和質(zhì)量。

“壓存量”，為壓減存量庫存，各企業(yè)明確責(zé)任部門，采購錯誤造成的庫存由供應(yīng)鏈管理部門負(fù)責(zé);設(shè)計錯誤造成的庫存由技術(shù)部門負(fù)責(zé);合同變更造成的存貨由營銷部門負(fù)責(zé)。同時分類進行原因分析與確認(rèn)，落實處置措施和進度計劃，并定期形成分析報告。

“控增量”，構(gòu)建多部門聯(lián)動、協(xié)同、閉環(huán)高效的存貨管理機制。建立存貨事前預(yù)防、事中控制、事后改進全過程監(jiān)控管理體系。存貨管控貫穿企業(yè)運營的全業(yè)務(wù)流轉(zhuǎn)過程，加強計劃管理，確保合同能夠按期交付、高效投運、及時結(jié)算，堅決避免產(chǎn)生新的低效無效存貨。

按照生產(chǎn)特征，加強企業(yè)分類管控。根據(jù)企業(yè)生產(chǎn)模式與供應(yīng)鏈周期調(diào)研情況總結(jié)，經(jīng)深入研討，將集團所屬生產(chǎn)型企業(yè)分為8種類型，并分別制定存貨周轉(zhuǎn)率目標(biāo)，有效提升存貨管理水平。

存貨管理建章立制

集團所屬生產(chǎn)型企業(yè)對存貨管理流程及其相關(guān)配套制度進行全面梳理，理清各項工作規(guī)定;必須堅決執(zhí)行、及時修訂完善，確保存貨管理和存貨管控工作有法可依、有章可循，為建立長效管控機制奠定制度基礎(chǔ)。

一是梳理訂單確認(rèn)、計劃下達(dá)、物資采購、出入庫管理、生產(chǎn)過程、產(chǎn)品存棧、交貨等過程，制定、修訂、完善各運營環(huán)節(jié)的存貨管理制度;二是建立物料分類標(biāo)準(zhǔn)，根據(jù)存貨管理現(xiàn)狀，制定非正常存貨物資的管理處置辦法;三是建立因庫存管理不到位，因長期積壓造成損失的責(zé)任追究機制;四是建立完善對標(biāo)學(xué)習(xí)完善制度。

全面清查盤點，做好存貨分類

全面開展存貨清查工作，進行存貨分類（正常類、一般關(guān)注類、重點關(guān)注類）識別，摸清各類存貨底數(shù)，檢查資金占用情況，對照庫存明細(xì)檢查存貨賬實相符情況。集團所屬生產(chǎn)型企業(yè)全系統(tǒng)開展存貨清查，組織實地盤點，充分識別存貨分類、摸清各類存貨底數(shù)和資金占用情況，對照庫存明細(xì)檢查存貨賬實相符情況，查明原因、理清責(zé)任。根據(jù)存貨清查盤點的結(jié)果，建立存貨分類臺賬，包括數(shù)量、時間、金額等具體內(nèi)容。

突出重點，下大力氣進行存貨存量壓減

明確分類別、分企業(yè)、分時段完成存量壓降任務(wù)，以清單管理方式，“一企一策、因類施策”，分階段消化積壓存貨、控制新增存貨。一是加大清理處置力度。各相關(guān)單位對于工程專用件剩余品，要求技術(shù)部門拿出替代方案，并盡快處理處置;對于生產(chǎn)中無需要或已無使用價值但保存完整的原材料或在產(chǎn)品，要積極在事業(yè)部內(nèi)、集團內(nèi)尋求出路，或積極聯(lián)系外協(xié)或外購供方，通過物料轉(zhuǎn)讓等方式降低存貨變現(xiàn)損失;對于技術(shù)淘汰等原因超期積壓的物資，要積極制定處置方案和措施;對于合同取消或項目暫停的庫存商品，要有針對性地制定再利用方案，充分挖潛，合理改制回用。二是探索集中專業(yè)化處置。對于子企業(yè)長期未能自行處置盤活的非正常類存貨，集團可采取果斷措施，委托中央企業(yè)專業(yè)化公司處置盤活。三是夯實資產(chǎn)質(zhì)量，提高資產(chǎn)營運效率。嚴(yán)格按照《企業(yè)會計準(zhǔn)則》規(guī)定，對非正常類存貨及時足額計提存貨跌價準(zhǔn)備，不得形成潛虧掛賬;已全額計提跌價準(zhǔn)備的存貨，應(yīng)想方設(shè)法加大清理力度，加快資金回收;確實無法收回資金的存貨，要盡可能收集有關(guān)證據(jù)，按規(guī)定履行內(nèi)部決策程序，依法合規(guī)及時辦理核銷。

嚴(yán)格控制存貨增量

貫徹新發(fā)展理念，平衡好短期與長期、規(guī)模與存貨占用關(guān)系，將存貨管理落實到日常工作當(dāng)中。一是對非正常存貨的后續(xù)處置進行持續(xù)跟蹤，確保每一筆存貨的處置措施能夠落實到位，降低存貨的變現(xiàn)損失，避免形成長期潛虧。二是把精益管理思想貫穿運營各環(huán)節(jié)，通過提升管理，嚴(yán)格控制存貨增量。三是完善企業(yè)規(guī)章制度，建立存貨日常分類管控機制，日常問題處理機制和責(zé)任追究機制。

著眼長遠(yuǎn)，健全完善存貨管控長效機制

強化過程管控：著眼供應(yīng)鏈、產(chǎn)業(yè)鏈全局，推動跨部門協(xié)作。一是應(yīng)用精益工具，企業(yè)重構(gòu)管理模式。圍繞優(yōu)化流程、壓縮周期、精益配送、減少在制等方面，從合同評審、產(chǎn)品設(shè)計、采購流程、生產(chǎn)管理及售后服務(wù)多個角度分析，流程改進跨越多個職能部門，最大化地協(xié)調(diào)資源配置。保持供應(yīng)鏈上下游企業(yè)的緊密合作，實現(xiàn)信息共享，保證上下游企業(yè)對采購、生產(chǎn)和銷售一致理解，消除存貨在供應(yīng)鏈中自下而上逐節(jié)變大的牛鞭效應(yīng)。二是推進外購零部件VMI供應(yīng)商庫存管理。加大智能VMI倉庫建設(shè)，降低零部件庫存資金占用，確保合格零部件資源保障產(chǎn)品裝配齊套率，有效縮短物資外購零部件采購周期，降低實際庫存金額與數(shù)量，提升對供方的管控能力。三是借助信息化手段提升存貨管理水平。集團建設(shè)實施物資采購及存貨數(shù)字化透明化管控系統(tǒng)項目，對公司采購、存貨進行實時監(jiān)控和預(yù)警。各相關(guān)單位充分利用現(xiàn)代信息技術(shù)，用好ERP、WMS、MES和SRM等信息管理系統(tǒng)，匯聚業(yè)務(wù)原始數(shù)據(jù)，形成統(tǒng)一的存貨數(shù)據(jù)資源庫，實現(xiàn)物資采購及存貨信息的數(shù)字化、透明化;通過整合和優(yōu)化供應(yīng)鏈中的信息流、物流、資金流，以獲取競爭優(yōu)勢，使零部件以正確的數(shù)量、正確的品質(zhì)、在正確的地點、以正確的時間、最佳的成本滿足工廠運行的需求，不斷壓降原材料庫存，盤活資金流，不斷提升企業(yè)存貨管理水平。

加強監(jiān)督檢查：集團財務(wù)部、運營工作部和合規(guī)管理部聯(lián)合對各相關(guān)單位存貨管控工作的推進情況進行不定期監(jiān)督抽查，綜合運用通報、約談、警示等方式，加強過程管理問效，落實閉環(huán)管理。

一是財務(wù)部每月做好指標(biāo)分析，利用月度、季度經(jīng)濟運營分析會等多種方式及時監(jiān)控并通報存貨指標(biāo)情況。二是運營工作部督導(dǎo)各相關(guān)單位開展自我檢查，提出持續(xù)改善目標(biāo)，組織對重點項目進行檢查或抽查，關(guān)注日常運營環(huán)節(jié)中的存貨異常點，及時協(xié)調(diào)并跟蹤落實。三是合規(guī)管理部（審計）針對存貨管理突出問題，組織做好專項審計工作。

健全完善存貨考核評價體系與責(zé)任追究機制

存貨考核評價體系：遵循集團《子企業(yè)經(jīng)營業(yè)績考核辦法》和《子企業(yè)負(fù)責(zé)人副職“兩金壓控”專項考核指導(dǎo)意見》等考核相關(guān)規(guī)定進行存貨管控工作專項考核，加大子企業(yè)存貨管控成效的考核權(quán)重，調(diào)動集團上下工作積極性。

一是總量與結(jié)構(gòu)指標(biāo)兼顧原則。集團年度經(jīng)營管理（重點）工作計劃，將相關(guān)單位和部門存貨管控進行專項考核，并區(qū)分存貨凈額總量和一年以上存貨指標(biāo)進行分類管控。二是激勵與獎懲相結(jié)合原則。為提高集團所屬相關(guān)單位自身能動性，加大存貨管控工作力度，集團公司將完成存貨管控工作目標(biāo)、節(jié)約資金成本的單位和部門進行集團專項獎勵，對未完成管控工作目標(biāo)單位和部門扣減考核得分和薪酬。相關(guān)單位和部門應(yīng)根據(jù)集團工作方案的安排及業(yè)務(wù)分工，制定專項管控方案，將考核任務(wù)科學(xué)分解，層層落實責(zé)任，加大考核獎懲力度，確保存貨管控目標(biāo)順利實現(xiàn)。

加大監(jiān)督追責(zé)力度：集團加大存貨專項審計力度，對因違規(guī)、濫用職權(quán)或失職造成存貨損失以及在存貨管控過程中出現(xiàn)不作為、不擔(dān)當(dāng)、走過場等行為的責(zé)任部門和人員，按照中國西電集團《違規(guī)經(jīng)營投資責(zé)任追究管理制度》嚴(yán)格追究落實責(zé)任。