黃維蘭

一、集團(tuán)公司實(shí)施資金集中管理的必要性

改革開放以來(lái)，隨著企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)以及管理不斷提升，企業(yè)的權(quán)屬結(jié)構(gòu)多樣化，集團(tuán)式經(jīng)營(yíng)模式快速發(fā)展。集團(tuán)公司應(yīng)從整個(gè)集團(tuán)的角度來(lái)有效管理資金，將集團(tuán)公司各成員單位的優(yōu)劣勢(shì)與集團(tuán)資源進(jìn)行整合，使資金使用效率最大化、資金風(fēng)險(xiǎn)以及資金成本最小化，因此，集團(tuán)公司的資金管控方式必將向財(cái)權(quán)高度集中的方向發(fā)展，集團(tuán)公司實(shí)施資金集中管理具有重要意義。

（一）有利于聚積閑散資金，提高資金使用效率

集團(tuán)公司在日常經(jīng)營(yíng)和籌資活動(dòng)中，可以隨時(shí)了解、掌握各成員單位的資金流動(dòng)情況、使用情況以及整個(gè)集團(tuán)公司資金的總體規(guī)劃，對(duì)于各成員單位的閑散資金進(jìn)行統(tǒng)一調(diào)配。在保證不與公司的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)發(fā)生沖突且理財(cái)活動(dòng)安全合法的前提下，對(duì)這些閑置的資金采取積極的管理，充分利用這些存量資金發(fā)揮其功效可以為企業(yè)帶來(lái)額外的收益，最大限度地提高資金的使用效率和資金收益率，為企業(yè)創(chuàng)造可觀的收益。

（二）簡(jiǎn)化資金流動(dòng)渠道，降低資金成本

以集團(tuán)身份與銀行協(xié)商貸款利率時(shí)，往往能獲得非常優(yōu)惠的政策，可以為各成員單位提供安全而又靈活的服務(wù)支持和低成本方便的融資渠道和短期投資渠道。另外集團(tuán)公司還可以使有資金閑置的企業(yè)和急需資金周轉(zhuǎn)的企業(yè)合作起來(lái)融通資金，發(fā)揮各子公司資金的協(xié)同作用，有效減少各子公司的融資成本，充分調(diào)動(dòng)各子公司的積極性與主動(dòng)性，給集團(tuán)資金的使用及配置帶來(lái)良好的內(nèi)部環(huán)境，降低集團(tuán)整體的外部融資依賴程度，進(jìn)而減少集團(tuán)資金管理成本，從而實(shí)現(xiàn)充分利用資金和把握業(yè)務(wù)機(jī)遇的雙贏局面。這種集中管理實(shí)現(xiàn)了“1+1＞2”的效應(yīng)，是任何一個(gè)單獨(dú)的公司難以做到的。

（三）有效控制資金風(fēng)險(xiǎn)，促進(jìn)企業(yè)健康發(fā)展

集團(tuán)公司完善的資金管理體制可以全過(guò)程、全方位、多角度的滲透到企業(yè)運(yùn)營(yíng)的各個(gè)領(lǐng)域，如可以促使企業(yè)在投資之前進(jìn)行充分的可行性分析研究工作，在風(fēng)險(xiǎn)可控的范圍內(nèi)尋找合適的投資機(jī)遇，避免盲目投資帶來(lái)資金鏈斷裂的風(fēng)險(xiǎn)。資金實(shí)現(xiàn)集中管理有利于加強(qiáng)集團(tuán)總對(duì)各子公司資金使用的監(jiān)控，能夠使得企業(yè)在面對(duì)問(wèn)題和變化的時(shí)候及時(shí)做出應(yīng)對(duì)措施，不僅能夠在資金集中管理模式實(shí)施過(guò)程中確保資金運(yùn)營(yíng)和資金結(jié)算合理、合法，還可以有效抑制各成員單位出于私利而有損集團(tuán)整體利益的不規(guī)范操作，從而能更好地防范企業(yè)財(cái)務(wù)危機(jī)，最終使得資金的安全性得到保證。

二、集團(tuán)公司實(shí)施資金集中管理存在的問(wèn)題

企業(yè)所屬分、子公司不斷增多，造成其賬戶及資金管理分散，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)也隨之日益凸顯。部分集團(tuán)公司資金內(nèi)部控制流于形式，資金管理比較分散，使用效益低，在運(yùn)行過(guò)程中出現(xiàn)管理缺失，對(duì)資金的預(yù)測(cè)不準(zhǔn)確，缺乏統(tǒng)一的資金調(diào)度與安排，發(fā)現(xiàn)和解決資金需求的時(shí)間經(jīng)常滯后于企業(yè)經(jīng)營(yíng)，造成集團(tuán)內(nèi)缺乏統(tǒng)一的資金高度及安排，這不利于總體規(guī)劃，大大削弱了企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。

（一）集中管理能力不足，資金存量未有效整合

目前我國(guó)很多企業(yè)管理者對(duì)集中管理盤活存量資金的積極性很高，但缺少資金時(shí)間價(jià)值和現(xiàn)金流量的觀念，財(cái)務(wù)信息在處理匯總過(guò)程中，總部監(jiān)控不到位，不能及時(shí)地掌握子公司的財(cái)務(wù)情況，造成信息不對(duì)稱，存在著不透明、不完整以及不及時(shí)的現(xiàn)象，母公司無(wú)法及時(shí)了解子公司的業(yè)務(wù)動(dòng)態(tài)和資金情況，未有效協(xié)調(diào)內(nèi)部各部門的資金需求，子公司之間內(nèi)部溝通效率不高，在采購(gòu)、生產(chǎn)、銷售等各環(huán)節(jié)不能綜合平衡，不能對(duì)集團(tuán)資金進(jìn)行有效的重新分配，從而導(dǎo)致企業(yè)的管理決策者難以獲得完整的財(cái)務(wù)信息，無(wú)法給出準(zhǔn)確判斷，對(duì)資金的監(jiān)控力度不夠，在投入使用時(shí)缺乏合理規(guī)劃及詳細(xì)的資金使用計(jì)劃，在資金的籌集、使用和分配上缺少科學(xué)性，導(dǎo)致資金大量溢余或供應(yīng)不足，這樣在集團(tuán)內(nèi)部企業(yè)間就形成資金閑置與短缺并存的尷尬局面。

（二）重利潤(rùn)積累及經(jīng)營(yíng)規(guī)模擴(kuò)張，輕資金管理

很多企業(yè)管理者重視利潤(rùn)考核指標(biāo)，在企業(yè)組織形式里存在越來(lái)越多的獨(dú)立利潤(rùn)中心，而忽視現(xiàn)金流控制，造成較多經(jīng)理人及業(yè)務(wù)人員為提高利潤(rùn)額，只考慮自身利益，忽略現(xiàn)金流入的及時(shí)性，雖然企業(yè)內(nèi)部都有設(shè)置相關(guān)的監(jiān)管機(jī)制和崗位，但卻只是流于形式，起到的作用十分有限，導(dǎo)致企業(yè)面臨資金周轉(zhuǎn)不靈的困境。此外不少企業(yè)經(jīng)營(yíng)者往往只看重生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的發(fā)展，盲目追求規(guī)模擴(kuò)張，對(duì)于企業(yè)資金風(fēng)險(xiǎn)認(rèn)識(shí)不清，投資的時(shí)候太過(guò)隨意，導(dǎo)致投資失誤，庫(kù)存比例過(guò)高，占用企業(yè)大量資金，致使欠款增加，嚴(yán)重威脅到企業(yè)的正常運(yùn)行。

（三）忽視應(yīng)收賬款管理，風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)淡薄

隨著集團(tuán)公司業(yè)務(wù)的不斷拓展，因商業(yè)信用賒銷導(dǎo)致企業(yè)應(yīng)收賬款余額大量增加。其中部分應(yīng)收賬款時(shí)間跨度較長(zhǎng)，發(fā)生壞賬的概率加大，經(jīng)營(yíng)成本也加大，降低了企業(yè)的資金使用效率，使企業(yè)效益下降。原因主要有：沒從源頭上有效進(jìn)行合同評(píng)審；市場(chǎng)行情的原因造成業(yè)主資金回籠緊張；管理考核機(jī)制不夠健全等。同時(shí)很多企業(yè)由于客戶晚付貨款，所以被迫對(duì)供應(yīng)商也只能拖欠貨款，給企業(yè)的正常運(yùn)營(yíng)帶來(lái)風(fēng)險(xiǎn)和隱患。

三、加強(qiáng)集團(tuán)公司資金集中化管理的有效措施

集團(tuán)公司實(shí)行資金統(tǒng)一管控并不是簡(jiǎn)單的形式上的集中，必須充分考慮各成員單位自身的經(jīng)營(yíng)模式和企業(yè)文化背景等因素，做好事前策劃安排并建立有效機(jī)制，進(jìn)行事中事后的監(jiān)督管理，密切關(guān)注具有重大影響的資金項(xiàng)目，比如重大合同的執(zhí)行和變更，以及重大投資的進(jìn)展情況等。集團(tuán)公司應(yīng)完善內(nèi)部資金調(diào)度控制制度，推行資金預(yù)算管理，加快應(yīng)收款項(xiàng)及存貨周轉(zhuǎn)，從源頭上以及實(shí)施過(guò)程中做好各項(xiàng)資金管控措施，實(shí)現(xiàn)資金的高效和低風(fēng)險(xiǎn)管理。

（一）做好集團(tuán)公司整體財(cái)務(wù)計(jì)劃

資金預(yù)測(cè)在整個(gè)集團(tuán)公司管理的過(guò)程中起著非常重要的作用，其不僅是財(cái)務(wù)范疇的內(nèi)容，更是企業(yè)業(yè)務(wù)范圍的內(nèi)容，與企業(yè)管理的協(xié)調(diào)性、系統(tǒng)性有關(guān)。相關(guān)管理人員應(yīng)積極與公司的各業(yè)務(wù)部門進(jìn)行溝通，追蹤預(yù)算的實(shí)施，及時(shí)掌握公司資金流動(dòng)的情況，在具體業(yè)務(wù)層面對(duì)數(shù)字進(jìn)行分布與解析，以對(duì)其預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行跟蹤評(píng)價(jià)。在進(jìn)行投融資之前，管理者應(yīng)根據(jù)集團(tuán)公司發(fā)展戰(zhàn)略全面考察，進(jìn)行財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)和分析資金來(lái)源，制定資金預(yù)算。［1］有了對(duì)未來(lái)前瞻性的預(yù)測(cè)，資源也就可以得到合理分配，在預(yù)算實(shí)施過(guò)程中與實(shí)際數(shù)據(jù)比較，及時(shí)分析偏差原因并進(jìn)行糾正調(diào)整。

（二）強(qiáng)化應(yīng)收賬款管理

應(yīng)收賬款是企業(yè)的一項(xiàng)重要流動(dòng)資產(chǎn)，也是一項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)較大的資產(chǎn)。企業(yè)的應(yīng)收賬款管理不善，會(huì)導(dǎo)致企業(yè)形成壞賬損失，也將會(huì)增加企業(yè)的討債成本和管理成本，如果企業(yè)本身的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)抵抗能力較差，這將會(huì)給企業(yè)造成嚴(yán)重的后果。集團(tuán)總部應(yīng)制定有效的應(yīng)收賬款管理規(guī)范，將營(yíng)運(yùn)資金管理納入到企業(yè)發(fā)展大局中，從市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的大背景出發(fā)，嚴(yán)格依照標(biāo)準(zhǔn)化流程，準(zhǔn)確地了解客戶的背景資料，明確雙方的權(quán)利和義務(wù)規(guī)范雙方的行為，與賒銷企業(yè)訂立書面條約，從源頭上有效進(jìn)行合同評(píng)審，確保自身和對(duì)方的行為能夠被約束在合理合法的范圍內(nèi)。在應(yīng)收賬款的形成及存續(xù)期間，企業(yè)應(yīng)本著“按時(shí)回款”的宗旨，及時(shí)進(jìn)行對(duì)賬，采用適當(dāng)?shù)拇呖盍Χ?，保存交易過(guò)程中形成的書面憑據(jù)，避免因證據(jù)不足而無(wú)法得到法律的保護(hù)，以此來(lái)規(guī)避資金風(fēng)險(xiǎn)，保證企業(yè)的健康發(fā)展。

（三）完善資金管理體系

集團(tuán)總部應(yīng)遵循全盤規(guī)劃的管理理念，建立健全資金管理考核體系，做好資金管理流程體系的設(shè)置、資金管理內(nèi)部控制制度考核管理辦法的制定與實(shí)施，制定集團(tuán)的融資目標(biāo)和融資計(jì)劃，為集團(tuán)戰(zhàn)略性的發(fā)展開辟安全、高效的融資渠道。各成員單位應(yīng)在集團(tuán)總部的引導(dǎo)和監(jiān)督下完善資金管理制度，從而提高各子公司賬戶開設(shè)、資金使用的規(guī)范性，合理統(tǒng)籌安排資金的使用，控制資金流向，監(jiān)督子公司的收支情況，防止個(gè)人舞弊行為，避免資金流失。應(yīng)通過(guò)管理升級(jí)、技術(shù)升級(jí)和服務(wù)升級(jí)的方式逐步實(shí)現(xiàn)總體目標(biāo)。［2］

（四）建立資金管理信息系統(tǒng)

為實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)的資金集中管理要求，提高工作效率，資金管理信息系統(tǒng)的建設(shè)十分必要。尤其在現(xiàn)代信息技術(shù)和計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)環(huán)境下，所有的流程報(bào)送以及數(shù)據(jù)傳輸都應(yīng)通過(guò)網(wǎng)絡(luò)信息平臺(tái)進(jìn)行，對(duì)資金進(jìn)行動(dòng)態(tài)監(jiān)控，以使企業(yè)集團(tuán)能夠隨時(shí)掌握資金的流向，有效利用集團(tuán)信息化網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)實(shí)現(xiàn)資金管理的合理化和規(guī)范化，以便于對(duì)資金的收支、籌集、運(yùn)用、監(jiān)管等動(dòng)態(tài)過(guò)程進(jìn)行實(shí)時(shí)跟蹤管理。［3］集團(tuán)公司應(yīng)以其先進(jìn)的資金管理模式、高能高效的支持系統(tǒng)以及資金管理風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)預(yù)警，全面提高資金管理水平，實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)管理與資金管理的有效整合，進(jìn)一步保障集團(tuán)資金管理工作的安全、有序進(jìn)行。

四、結(jié)束語(yǔ)

優(yōu)化集團(tuán)整體資源配置、提高資金使用效益、確保資金運(yùn)作安全是集團(tuán)公司實(shí)施資金集中管理的關(guān)鍵。集團(tuán)公司應(yīng)做好資金預(yù)算管理、樹立風(fēng)險(xiǎn)防范意識(shí)、完善資金管理體系與考核機(jī)制，從整個(gè)集團(tuán)的角度來(lái)有效管理資金，以提高集團(tuán)資源的利用效率，實(shí)現(xiàn)企業(yè)資源的合理配置及企業(yè)的整體目標(biāo)。