李守民 宋麗麗

山東電力建設(shè)第三工程有限公司 山東青島 266100

在國(guó)內(nèi)電力市場(chǎng)趨于飽和的大環(huán)境下，國(guó)家為統(tǒng)籌國(guó)內(nèi)國(guó)際兩個(gè)大局提出全面實(shí)施“一帶一路”的重大戰(zhàn)略決策，帶動(dòng)了我國(guó)電建企業(yè)海外工程承包業(yè)務(wù)的迅速發(fā)展。由于各國(guó)國(guó)情差異顯著，海外電建項(xiàng)目的執(zhí)行效果很大程度上要取決于企業(yè)是否有熟悉國(guó)際市場(chǎng)規(guī)則的高端海外人才隊(duì)伍，面對(duì)我國(guó)電建企業(yè)不斷擴(kuò)大海外工程承包份額，海外人才隊(duì)伍建設(shè)成為海外業(yè)務(wù)拓展迫在眉睫的問題。

1 當(dāng)前海外人才隊(duì)伍現(xiàn)狀

眾所周知，海外工程復(fù)合型人才缺失一直是制約國(guó)內(nèi)電建企業(yè)海外發(fā)展的瓶頸，也是我國(guó)企業(yè)與國(guó)際一流承包商之間存在差距的重要原因。隨著我國(guó)海外工程承包企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈的國(guó)際電建市場(chǎng)中市場(chǎng)份額的持續(xù)擴(kuò)大，國(guó)際工程復(fù)合型人才缺乏這一問題則顯得日漸突出。

2 海外工程承包企業(yè)人才隊(duì)伍建設(shè)

面對(duì)迅速拓展的海外工程承包業(yè)務(wù)，電建企業(yè)需要通過建立多層次、多渠道的人才招聘體系，同時(shí)通過提升海外人才隊(duì)伍的職業(yè)發(fā)展能力，增強(qiáng)海外人才隊(duì)伍的歸屬感等措施，強(qiáng)化海外人才隊(duì)伍建設(shè)，打造一批專業(yè)技術(shù)配備、綜合素質(zhì)優(yōu)良、有較強(qiáng)跨文化溝通能力的海外復(fù)合型人才，確保企業(yè)業(yè)務(wù)的可持續(xù)發(fā)展。在具體操作上，可以分別從人才引進(jìn)、人才培養(yǎng)、人才穩(wěn)定三個(gè)方面入手[1]。

2.1 重視海外人才引進(jìn)層次和質(zhì)量，優(yōu)化企業(yè)人才結(jié)構(gòu)

海外電建企業(yè)的人才隊(duì)伍主要有三個(gè)層次，一是管理骨干，熟知國(guó)際工程承包體系、懂經(jīng)營(yíng)、會(huì)管理的領(lǐng)軍人才，這是海外管理團(tuán)隊(duì)的中堅(jiān)力量，項(xiàng)目成功實(shí)施的保障；二是技術(shù)人才，一般為各大院校畢業(yè)大學(xué)生，通過三年至五年時(shí)間的海外鍛煉，使其熟知國(guó)際技術(shù)規(guī)范要求，將其培養(yǎng)成電建企業(yè)各個(gè)專業(yè)（機(jī)務(wù)、電熱、土建等）方面技術(shù)專家；三是技能人才，深入施工一線，指導(dǎo)現(xiàn)場(chǎng)施工，推動(dòng)技術(shù)改進(jìn)創(chuàng)新。

2.2 健全海外人才培養(yǎng)各項(xiàng)機(jī)制，提升員工職業(yè)發(fā)展能力

2.2.1 人才評(píng)估動(dòng)態(tài)管理，有針對(duì)性的制定企業(yè)人才培訓(xùn)計(jì)劃

企業(yè)要對(duì)海外人才隊(duì)伍結(jié)構(gòu)進(jìn)行定期評(píng)估，重點(diǎn)關(guān)注年齡結(jié)構(gòu)和素質(zhì)結(jié)構(gòu)兩個(gè)方面。人才隊(duì)伍的平均年齡偏高，其團(tuán)隊(duì)創(chuàng)新能力降低，企業(yè)創(chuàng)新改革存在潛在危機(jī)。同時(shí)，人才隊(duì)伍各類人才素質(zhì)結(jié)構(gòu)是否合理，對(duì)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展起到至關(guān)重要的作用。

2.2.2 建立完善的培訓(xùn)體系，開展多種形式的人才培養(yǎng)

根據(jù)馬斯洛層次需求理論，人的需求是多層次的。海外人才培訓(xùn)應(yīng)該建立全方位、多層次的培訓(xùn)體系。因此海外電建企業(yè)要以企業(yè)發(fā)展需要為導(dǎo)向，針對(duì)國(guó)際承包業(yè)務(wù)的薄弱環(huán)節(jié)，以短期培訓(xùn)、繼續(xù)教育等手段，確立適合不同類型和層次人才特點(diǎn)的培養(yǎng)內(nèi)容和培養(yǎng)目標(biāo)，通過崗位輪換和實(shí)踐鍛煉培養(yǎng)人才，促進(jìn)人才素質(zhì)的全面提升[2]。

2.2.3 構(gòu)建海外人員職業(yè)發(fā)展通道，助力人才脫穎而出

電建企業(yè)需完善各職能部門及施工專業(yè)人力資源管理策劃，推動(dòng)專業(yè)人才培養(yǎng)和配置優(yōu)化持續(xù)推進(jìn)，使企業(yè)人才可以按照企業(yè)的要求和期望發(fā)展，同時(shí)重視人才選拔，以公開、公正、公平原則，以能力及業(yè)績(jī)?yōu)橐罁?jù)，采用公開招聘和公開推薦的形式，科學(xué)合理的選拔、使用人才，從而拓寬企業(yè)員工職業(yè)發(fā)展通道，最終在企業(yè)內(nèi)部選拔出一批能力強(qiáng)、忠誠(chéng)度高的優(yōu)秀人才。

2.3 增強(qiáng)海外人才企業(yè)歸屬感，促進(jìn)人才穩(wěn)定

在海外電建企業(yè)人才隊(duì)伍建設(shè)中，人才穩(wěn)定是人才管理的重點(diǎn)與關(guān)鍵。人才穩(wěn)定能夠減少人才培養(yǎng)成本的浪費(fèi)，同時(shí)減少人才流動(dòng)對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)的影響[3]。

2.3.1 制定合理的海外員工回國(guó)休假制度

電建企業(yè)海外項(xiàng)目大多離國(guó)內(nèi)較遠(yuǎn)，回國(guó)不便，由于工作性質(zhì)原因，海外員工在國(guó)外工作時(shí)間較長(zhǎng)，有時(shí)半年甚至一年才能安排休假。另一方面，由于員工遠(yuǎn)離親人，思鄉(xiāng)情緒較濃，海外項(xiàng)目施工條件相對(duì)艱苦，文化環(huán)境陌生，語(yǔ)言交流困難等原因，導(dǎo)致很多員工對(duì)海外工作的積極性不高。通過制定合理的海外員工回國(guó)休假制度，合理縮短員工海外工作時(shí)間，同時(shí)制定海外員工休假計(jì)劃，提前做好規(guī)劃，確保海外員工可以按時(shí)休假，解決海外人才“休假難”的后顧之憂。

2.3.2 完善激勵(lì)措施，使員工獲得自我成就感

海外人才最主要的激勵(lì)措施是薪酬激勵(lì)，電建企業(yè)要適應(yīng)海外市場(chǎng)新形勢(shì)，可以根據(jù)企業(yè)發(fā)展需要，適當(dāng)加大對(duì)海外一線人員的激勵(lì)措施投入，同時(shí)完善人才激勵(lì)機(jī)制，在物質(zhì)激勵(lì)的同時(shí)，重視人才精神需求。

海外電建企業(yè)需要做好海外人才的職業(yè)生涯規(guī)劃和個(gè)人愿景的激勵(lì)，如考取證書，發(fā)表論文，申請(qǐng)專利，獎(jiǎng)項(xiàng)申報(bào)，職稱評(píng)審等，特別是企業(yè)資質(zhì)升級(jí)所需的各類注冊(cè)證書，企業(yè)在鼓勵(lì)員工進(jìn)行證書獲取的過程中，企業(yè)自身資質(zhì)問題也可順勢(shì)解決，實(shí)現(xiàn)企業(yè)與人才雙贏[4-5]。

3 結(jié)語(yǔ)

在國(guó)家“一帶一路”戰(zhàn)略的推動(dòng)下，海外電建企業(yè)迎來了非常難得的發(fā)展機(jī)遇，隨著公司海外業(yè)務(wù)規(guī)模不斷擴(kuò)大，海外市場(chǎng)份額的大幅提升，海外人才隊(duì)伍建設(shè)成為海外業(yè)務(wù)可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵因素。