樊洪軍

（山東新建大控股有限公司，山東 濱州 256600）

一、引言

房地產(chǎn)行業(yè)的全面預(yù)算管理，是針對企業(yè)預(yù)算實施，集計劃、控制為一體的系統(tǒng)管理活動，全面性、全員性、全程性等是其主要特點。要求財務(wù)部門、營銷部門、成本控制部門、招采部門、施工預(yù)算部門、施工管理等部門進(jìn)行有效協(xié)作，進(jìn)行編制管理、任務(wù)分配、過程監(jiān)督、結(jié)果考核等，包含了財務(wù)、業(yè)務(wù)、資本、籌資各方面，因此預(yù)算不單純是財務(wù)部門的工作。隨著房企競爭加劇，碧桂園、恒大等巨型房企全面進(jìn)入三、四線城市，倒逼中小房企加強(qiáng)內(nèi)部和內(nèi)控管理，全面預(yù)算管理是房產(chǎn)開發(fā)企業(yè)內(nèi)部控制制度不可或缺的，對房產(chǎn)開發(fā)提升企業(yè)管理和實現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益起到積極和重要作用。

二、中小房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算管理存在的問題

（一）財務(wù)部門業(yè)務(wù)管理水平不足

財務(wù)部門對開發(fā)管理缺乏全面掌控，預(yù)算管理體系不能與財務(wù)核算同步。大部分中小型企業(yè)僅處于會計記賬、核算狀態(tài)，對開發(fā)項目全部過程環(huán)節(jié)不了解、預(yù)算造價及分部分項工程預(yù)算看不懂，致使分析使用工程造價數(shù)據(jù)不當(dāng)，無法對成本數(shù)據(jù)正確性進(jìn)行研判；更缺乏對營銷市場影響的研判，無法提出比對數(shù)據(jù)建議等。

（二）營銷部門調(diào)研欠缺，編制跨期預(yù)算時價格偏差過大

房地產(chǎn)行業(yè)屬資金密集型行業(yè)，對資金流的敏感度高于其他行業(yè)，房地產(chǎn)預(yù)售、銷售收入是企業(yè)收入的主要資金來源，一旦不能合理編制分解項目期銷售計劃、收入，嚴(yán)重影響前期投入資金歸還和工程進(jìn)度款支付，現(xiàn)金流回正等。特別是中小房企習(xí)慣了團(tuán)購和原先單位自建房，幾乎沒有現(xiàn)代營銷措施的情況，對營銷策劃、市調(diào)等缺乏足夠認(rèn)識和重視。

（三）項目概算和施工預(yù)算編制不及時

成本和預(yù)算管理部門缺失，甚至沒有完整的施工預(yù)算編制部門，只有個別造價人員，規(guī)劃圖出具后根據(jù)經(jīng)驗、定額粗略估計數(shù)據(jù)，編制預(yù)算，與實際存在差距且不全面。成本和預(yù)算管理部門，是投資部門數(shù)據(jù)的支持和提供方，沒有項目的概算觀念和施工預(yù)結(jié)算編制，基本不可能進(jìn)行項目投資決策和進(jìn)行全面預(yù)算的編制，和結(jié)合項目進(jìn)度計劃橫道圖，按節(jié)點進(jìn)行項目期投資進(jìn)度和年度（分解月季）編制全面業(yè)務(wù)預(yù)算。

即使簡單編制了項目預(yù)算，也只是根據(jù)相關(guān)經(jīng)驗和市場定額比較數(shù)據(jù)，而缺乏根據(jù)設(shè)計施工圖等形成適合自己企業(yè)的管理目標(biāo)預(yù)算，無法實現(xiàn)管理的目的。

（四）人力資源等考核部門對全面預(yù)算理解不深入

設(shè)置企業(yè)考核目標(biāo)不能與全面預(yù)算管理數(shù)據(jù)相結(jié)合，失去了全面預(yù)算管理的考核和績效作用，預(yù)算結(jié)果不能與企業(yè)績效管理進(jìn)行融合。沒有相應(yīng)的職責(zé)定位和授權(quán)層級管理，更不能提升到企業(yè)戰(zhàn)略角度。不理解全員預(yù)算的全員意義，人力部門是預(yù)算管理的重要一環(huán)，由于觀念的原因，預(yù)算考核管理效應(yīng)知識的缺失，甚至有可能使得企業(yè)設(shè)定的考核目標(biāo)與預(yù)算基礎(chǔ)和數(shù)據(jù)比對產(chǎn)生反向，致使企業(yè)管理目標(biāo)與考核目標(biāo)不一致等出現(xiàn)。

（五）全面預(yù)算管理缺乏中期的調(diào)整機(jī)制

施工、設(shè)計變更不會簽，不進(jìn)行及時變價調(diào)整；工期進(jìn)度產(chǎn)生延期不能及時進(jìn)行預(yù)算調(diào)整，導(dǎo)致預(yù)算控制分解數(shù)據(jù)比對錯位。小型房企一般都會根據(jù)項目規(guī)劃做出完整項目期的整體概預(yù)算，在設(shè)計、施工過程中出現(xiàn)優(yōu)化過程和施工修改、簽證補(bǔ)充等，甚至在分期施工過程中各種價格、定額市場因素的影響，都可導(dǎo)致預(yù)算產(chǎn)生浮動和偏差。且一個項目周期跨度有時很長，經(jīng)過幾個年度和計量周期，合同額度可能進(jìn)行調(diào)整補(bǔ)充，稅費(fèi)也可能發(fā)生政策性變化，所以沒有階段性和中期預(yù)算調(diào)整管理機(jī)制是大缺陷。

（六）預(yù)算體系存在沒有激勵機(jī)制、配置不合理的問題

預(yù)算體系存在權(quán)限上和工作配置方面不合理以及重視力度不夠高的現(xiàn)象，沒有必要的激勵機(jī)制，主要表現(xiàn)在房地產(chǎn)企業(yè)的內(nèi)部員工參與工作的積極性與熱情不夠高漲，部門的工作監(jiān)督力度不夠，企業(yè)內(nèi)部的各部門管理人員之間存在嚴(yán)重的誤解與分歧現(xiàn)象，而房地產(chǎn)企業(yè)在運(yùn)行的過程中也沒有設(shè)置專業(yè)的調(diào)節(jié)機(jī)構(gòu)來調(diào)節(jié)部門之間的分歧問題。

三、針對以上問題的改進(jìn)措施和對策

（一）提升財務(wù)部門人員的業(yè)務(wù)管理能力

全面預(yù)算管理是中小房企提高企業(yè)財務(wù)對項目資金鏈進(jìn)行重要節(jié)點控制的關(guān)鍵管理技術(shù)之一，企業(yè)對財務(wù)部門內(nèi)部可設(shè)置資金預(yù)算部或?qū)ｉT人員，專門人員的專業(yè)可選用造價咨詢專業(yè)人員擔(dān)任，進(jìn)行預(yù)算的檢查和控制調(diào)整，實現(xiàn)財務(wù)部門與投資部門、成本結(jié)算部門、施工部門等有機(jī)融合，起到有效的財務(wù)管理和監(jiān)督作用。在實踐過程中，參與和信置業(yè)項目在建設(shè)過程中，進(jìn)行了上述應(yīng)用，財務(wù)部門專設(shè)由預(yù)算造價咨詢師擔(dān)任財務(wù)部副經(jīng)理，專注于項目預(yù)算和合同管理控制、節(jié)點計劃等工作，取得良好效果，財務(wù)部合同完工進(jìn)度掌握比較及時和準(zhǔn)確，付款及時沒有出現(xiàn)任何重大付款錯誤，且起到財務(wù)對整個項目的全面掌控作用，解決了財務(wù)對項目施工造價、合同管控專業(yè)能力不足的問題。

（二）企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)前期市場調(diào)研，營銷前移，確定去化進(jìn)度

在拿地時立即組建營銷策劃團(tuán)隊或?qū)Ｂ毴藛T，大型房企往往營銷是單獨條線，中小房企在財力和實力不足時，往往對營銷認(rèn)識不足，這是較錯誤的，房地產(chǎn)是資金密集和高投資行業(yè)，必須要高周轉(zhuǎn)，高回流，營銷策劃更顯得重要，規(guī)劃業(yè)態(tài)、房價和客戶群體的調(diào)研、蓄客和拓客，優(yōu)質(zhì)客戶是房開企業(yè)的去化命脈，這些都需好的營銷團(tuán)隊完成和實施。前期可以借力世聯(lián)行等成熟權(quán)威機(jī)構(gòu)進(jìn)行委托咨詢，確定適合產(chǎn)品和合理定價機(jī)制、去化策略等。根據(jù)專業(yè)機(jī)構(gòu)提出開盤節(jié)奏和去化策略，企業(yè)合理安排施工進(jìn)度和預(yù)售節(jié)點控制，保證施工有貨品出，銷售有貨品推，客戶積累與施工進(jìn)度交貨量嚴(yán)密結(jié)合。營銷部門要與財務(wù)部門通力協(xié)作，制定重要節(jié)點去化率、按揭率、回款額和回款率等指標(biāo)體系，合理編制和控制營銷預(yù)算，費(fèi)用支出與收入和回款相結(jié)合，按照預(yù)算節(jié)點實施，盡量縮短去化周期，高周轉(zhuǎn)、以盡快實現(xiàn)現(xiàn)金流回正。

（三）加強(qiáng)項目前期預(yù)算和過程控制

針對中小房企注重經(jīng)驗施工和進(jìn)度而不關(guān)注前期預(yù)算，中間控制，合同結(jié)算的問題，要設(shè)立必要的成本部門或?qū)Ｂ毴藛T，拋棄固有憑經(jīng)驗和拍腦袋的管理模式。項目投資工程沒有預(yù)算時，根據(jù)前期已完工項目進(jìn)行設(shè)立目標(biāo)值，由項目公司總經(jīng)理牽頭，按照部門和相關(guān)專業(yè)員工，逐個分部分項工程合同進(jìn)行細(xì)化任務(wù)，按照歷史數(shù)據(jù)和現(xiàn)行費(fèi)率相結(jié)合進(jìn)行補(bǔ)充預(yù)算編制，匯總預(yù)算編制開發(fā)成本費(fèi)用業(yè)務(wù)預(yù)算，形成項目期2-3年的滾動預(yù)算編制。根據(jù)項目年度進(jìn)行施工、營銷、合同節(jié)點支付，進(jìn)行分解到月、到財務(wù)年度，基本就形成一個項目業(yè)務(wù)預(yù)算，再根據(jù)進(jìn)度計劃進(jìn)行細(xì)分編制當(dāng)年度工程資金支出預(yù)算、現(xiàn)金流支出等，形成初步項目預(yù)算概要，適配部門費(fèi)用和財務(wù)費(fèi)用預(yù)算，形成完整全面預(yù)算管理體系。

（四）全面預(yù)算必然是全員預(yù)算

全面預(yù)算管理必須是全員參與，人力資源部門作為企業(yè)崗位職責(zé)設(shè)置和績效考核目標(biāo)設(shè)立主要牽頭考評部門，要進(jìn)行有效的監(jiān)控和考核。各崗位職責(zé)必須要結(jié)合全面預(yù)算進(jìn)行設(shè)置，年度績效考核目標(biāo)與公司經(jīng)營戰(zhàn)略和預(yù)算目標(biāo)結(jié)果一致、統(tǒng)一，設(shè)置績效目標(biāo)偏離的要及時進(jìn)行修正，最終使兩個體系數(shù)據(jù)統(tǒng)一、結(jié)果一致，促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部管理控制，增強(qiáng)企業(yè)競爭力。全面預(yù)算的全是全部企業(yè)設(shè)立部門、科室、車間，全體員工，不能有所選擇，缺一不可；缺少一個部室和一個人員則預(yù)算即不完整，既有偏差，失去全面預(yù)算的意義和作用。所以預(yù)算要從上而下全員布置，從下而上全面反饋，形成統(tǒng)一的全面數(shù)據(jù)，增強(qiáng)企業(yè)管理內(nèi)部控制、激勵機(jī)制和企業(yè)競爭力。

（五）預(yù)算必須具有修正調(diào)整機(jī)制

預(yù)算具有滾動性，在編制時要自下而上，目標(biāo)要自上而下，多次反復(fù)進(jìn)行反饋修正，經(jīng)預(yù)算委員會報董事會審批后進(jìn)行執(zhí)行，非經(jīng)逐級上報批復(fù)不得變更。在房開項目出現(xiàn)大的經(jīng)濟(jì)波動的情況下，要根據(jù)實際情況進(jìn)行專項報告調(diào)整，進(jìn)行修正后批復(fù)執(zhí)行。一級重大節(jié)點除今年上半年經(jīng)濟(jì)波動的特殊情況，一般不得變更，二級以下節(jié)點設(shè)置變更權(quán)限，節(jié)點級別越高審批權(quán)限越高，但也要給予各條線管理者一定節(jié)點下自有控制調(diào)節(jié)機(jī)制。比如工程設(shè)計施工日常簽證變更，不影響該合同結(jié)算金額的，可以不經(jīng)過財務(wù)會簽；施工管理中可以授權(quán)項目總5%的簽證權(quán)利，但只要涉及合同結(jié)算金額和現(xiàn)金流向、預(yù)算執(zhí)行的變更要及時傳遞財務(wù)和預(yù)算管理負(fù)責(zé)人和部門，在年度預(yù)算總額和權(quán)限范圍內(nèi)進(jìn)行預(yù)算調(diào)整。在市場發(fā)生重大變化時，在目標(biāo)一定的基礎(chǔ)上進(jìn)行時間和價格調(diào)整，條線管理部門要在預(yù)算基礎(chǔ)上進(jìn)行評估，將評估結(jié)果報預(yù)算領(lǐng)導(dǎo)小組等審核，確需調(diào)整的報預(yù)算委員會等預(yù)算審批部門進(jìn)行審批調(diào)整。

（六）完善全面預(yù)算激勵機(jī)制

全面預(yù)算管理要通過建立起科學(xué)合理的激勵與權(quán)限分配管理機(jī)制而實現(xiàn)，按照部門職責(zé)設(shè)定預(yù)算管理權(quán)限，進(jìn)行人員和資源配置，從根本上做好企業(yè)內(nèi)部工作人員的激勵與監(jiān)督工作。房地產(chǎn)企業(yè)的考核應(yīng)該遵循本企業(yè)內(nèi)部工作人員的工作情況，根據(jù)這些工作人員的工作情況以及發(fā)展?fàn)顩r來制定關(guān)鍵性的指標(biāo)和考核標(biāo)準(zhǔn)，使用指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)去考核房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部工作人員的工作 效率和工作質(zhì)量。正確的分配、考核與激勵機(jī)制可以促使工作人員投入更多的精力到工作之中。

四、結(jié)束語

中小房企應(yīng)加強(qiáng)全面預(yù)算管理力度，形成適合自己的預(yù)算內(nèi)控管理制度，不斷提高企業(yè)管理水平，向各環(huán)節(jié)要效益，滿足股東等利潤目標(biāo)。