王舸

中國(guó)石油黑龍江大慶銷售分公司 黑龍江大慶 163000

1 國(guó)內(nèi)加油站現(xiàn)狀

現(xiàn)如今，加油站數(shù)量較多，它們的資源實(shí)力參差不齊。根據(jù)現(xiàn)有數(shù)據(jù)，近年來中國(guó)加油站的數(shù)量有所增加，2018年加油站的數(shù)量已超過10萬個(gè)。其中，中石化和中石油分別擁有3-06萬和2-14萬個(gè)加油站，分別占5萬個(gè)民營(yíng)加油站的29%和20%，占47%；中西部地區(qū)加油站密度低于東部沿海地區(qū)，總體布局不平衡。隨著“一帶一路”的推進(jìn)，它極大地促進(jìn)了中國(guó)對(duì)外開放的速度和對(duì)外發(fā)展。成品油市場(chǎng)逐步國(guó)際化。國(guó)內(nèi)加油站數(shù)量逐年增加，個(gè)別加油站成品油銷售增長(zhǎng)不明顯，有的呈下降趨勢(shì)[1]。

加油站普遍存在以下現(xiàn)象，加油站除提供加油站的基本服務(wù)外，還包括但不限于餐飲、洗車等業(yè)務(wù)。近年來，隨著國(guó)內(nèi)加油站成品油業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)的日益激烈，成品油業(yè)務(wù)的盈利能力下降。為了增加加油站的利潤(rùn)點(diǎn)，我們參照國(guó)外加油站的普遍做法，國(guó)內(nèi)加油站的非油業(yè)務(wù)逐漸擴(kuò)大，特別是國(guó)內(nèi)大型成品油公司，充分利用自身擁有多個(gè)加油站的優(yōu)勢(shì)，大力發(fā)展非油業(yè)務(wù)，如2008年以來，國(guó)內(nèi)一家大型成品油銷售公司大力推進(jìn)加油站的非油業(yè)務(wù)。到2017年底，便利店數(shù)量達(dá)到26萬家，非石油銷售收入達(dá)到276億元，年均增長(zhǎng)43%。單店平均非石油收入達(dá)到90萬元。

2 加油站管理中存在的問題

2.1 部分加油站管理相對(duì)滯后

國(guó)內(nèi)加油站的經(jīng)營(yíng)管理落后于國(guó)際水平。盡管現(xiàn)階段石油公司的管理水平有所提升，然而，由于民營(yíng)加油站所處的位置有所差異，組織水平較低，同時(shí)加上其管理模式不是非常合理，不能符合現(xiàn)如今社會(huì)發(fā)展的需要，往往會(huì)存在以下幾方面的問題：產(chǎn)品質(zhì)量差，技術(shù)含量低，經(jīng)營(yíng)成本和收益不合理等。民營(yíng)加油站的管理和經(jīng)營(yíng)標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一、不規(guī)范，經(jīng)營(yíng)不力。一些加油站的建設(shè)、管理和運(yùn)營(yíng)仍然處于“人治”的粗放管理之下，不能適應(yīng)加油站工作的性質(zhì)，極易形成管理不到位，服務(wù)質(zhì)量差等現(xiàn)象[2]。

2.2 管理者的綜合素質(zhì)有待提高

經(jīng)理是加油站管理制度的核心，不僅承擔(dān)著自己崗位的責(zé)任，而且關(guān)系到整個(gè)加油站員工的晉升。一旦管理者沒有較高的綜合素質(zhì)，就很難對(duì)加油站進(jìn)行有效的管理，因此，對(duì)于管理者而言，應(yīng)該不斷提升自身的綜合素質(zhì)，不斷學(xué)習(xí)專業(yè)的管理知識(shí)，以及相應(yīng)的管理技能，進(jìn)而提升管理水平，確保管理工作的順利進(jìn)行?，F(xiàn)階段，對(duì)于加油站管理者而言，其屬于生產(chǎn)技術(shù)類型，并且擁有較高的生產(chǎn)技術(shù)專長(zhǎng)，然而，其沒有合理的管理方法。再者，許多加油站管理者屬于服從型，只服從老板或上級(jí)，不能和員工進(jìn)行有效的溝通以及充分的交流，團(tuán)隊(duì)合作能力較差，導(dǎo)致積極性低，無法發(fā)揮加油站管理者的作用。

3 加油站管理問題的解決方法

3.1 科學(xué)合理的選址

加油站的具體位置至關(guān)重要，它會(huì)影響加油站的銷售量，以及相應(yīng)的經(jīng)濟(jì)效益，除此之外，還會(huì)影響周邊居民的合法利益。加油站的位置決定了它們能否生存下去，以及它們是否會(huì)受到周圍加油站的影響。因此，選址時(shí)應(yīng)更加謹(jǐn)慎，遵循現(xiàn)狀，在具體選址時(shí)可以根據(jù)周圍環(huán)境、人口、交通流量、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手甚至從未來發(fā)展趨勢(shì)來考慮，進(jìn)行深入調(diào)查相應(yīng)地區(qū)，掌握詳細(xì)的第一手資料，并盡量確保數(shù)據(jù)的有效性，以及數(shù)據(jù)的合理性，再者，在進(jìn)行詳細(xì)研究的基礎(chǔ)上，還應(yīng)該實(shí)施可行性分析，以便做出最終的選址決策[3]。

3.2 加強(qiáng)加油站人員管理

加油站經(jīng)營(yíng)管理中的“人”是第一要素。首先，要選好加油站的經(jīng)理。管理者應(yīng)具有敬業(yè)精神、責(zé)任意識(shí)，能夠在加油站的具體管理工作中發(fā)揮積極的領(lǐng)導(dǎo)作用，同時(shí)要有組織、協(xié)調(diào)、團(tuán)隊(duì)合作的精神。在我們的日常工作中，我們應(yīng)該團(tuán)結(jié)起來，帶領(lǐng)所有的工作人員積極工作。

3.3 加快非油業(yè)務(wù)發(fā)展

未來的加油站不僅要提供加油服務(wù)，更應(yīng)該是一個(gè)綜合性的服務(wù)提供商，這就要求加油站在服務(wù)對(duì)象的角度上要充分考慮，更加開放一些貼近客戶需求的非石油業(yè)務(wù)。在這方面，國(guó)內(nèi)國(guó)有石油公司處于前列，近年來，下屬加油站非石油業(yè)務(wù)發(fā)展迅速，但仍有潛力可挖，進(jìn)一步提高績(jī)效的空間仍然很大。對(duì)于民營(yíng)加油站來說，隨著石油市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的不斷激烈，石油產(chǎn)品的銷售收入和利潤(rùn)將越來越少，因此他們還必須因地制宜地發(fā)展非石油產(chǎn)品業(yè)務(wù)，如便利店、洗車服務(wù)、簡(jiǎn)單的修車服務(wù)，提高客戶的到來體驗(yàn)，這樣既可以增加收入，也可以更好地促進(jìn)石油銷售[4-5]。

4 結(jié)語

隨著國(guó)內(nèi)成品油零售業(yè)務(wù)的開放，成品油市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)越來越激烈。要管理成品油零售業(yè)務(wù)的“窗口”，就必須跟上國(guó)外先進(jìn)的加油站。這些跨國(guó)公司在成品油零售業(yè)務(wù)中擁有一套先進(jìn)的管理方法和技術(shù)，通過本文的研究，希望能為相關(guān)人士提供一些參考。