李欣

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1 績效考核的概念

績效考核是企業(yè)管理的重要方法，一般是指在企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)的引領(lǐng)下，設(shè)置相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)，通過這些標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)對企業(yè)當(dāng)中員工的工作情況和工作業(yè)績進行全面的評估，并且通過評估過程和評估結(jié)果來引領(lǐng)員工們的自我發(fā)展和完善，從而達到促進企業(yè)發(fā)展的目的。企業(yè)人力資源管理當(dāng)中績效考核是最為重要的管理手段。目前企業(yè)在進行績效管理的過程中主要采用的考核方法有KPI 和360 度考核等，這些考核方法在企業(yè)發(fā)展和促進員工發(fā)展方面都發(fā)揮著重要的作用[1]。

2 國有企業(yè)績效考核中存在的問題

2.1 考核方法及模式單一

國有企業(yè)在制定績效考核方法時需要參照考核對象的具體情況，同時要結(jié)合自身戰(zhàn)略目標(biāo)及員工具體情況來設(shè)定考核指標(biāo)，這樣才能制定出全面高效的績效考核內(nèi)容，但是當(dāng)前我國部分國有企業(yè)存在單一片面的問題。除此之外，國有企業(yè)所采取的績效考核模式也有待改進，大部分國有企業(yè)也采用傳統(tǒng)的五字關(guān)鍵指標(biāo)法來進行績效考核，即評價企業(yè)員工“德、能、勤、績、廉”五項的表現(xiàn)情況，這一方法已難以適應(yīng)當(dāng)今社會發(fā)展的需要。

2.2 績效管理體系缺失

目前，國有企業(yè)發(fā)展中最迫切需要解決問題之一就是績效管理體系缺失問題。現(xiàn)階段國有企業(yè)還存在“一把手”主導(dǎo)的現(xiàn)象，有些國有企業(yè)一把手“一刀切”制定績效考核方案，而不是由專業(yè)部門主導(dǎo)相關(guān)工作的開展，人力資源部“不在C 位”主導(dǎo)核心工作，同時其它業(yè)務(wù)部門也無法更多參與到績效制定工作中，成為考核的被動接受者。當(dāng)績效考核方案領(lǐng)導(dǎo)主觀性很大時，各個部門對績效考核方案的認(rèn)同度都不會高，績效考核方案順利、有效推行便成為了一種奢望。這類績效管理體系的缺失也會讓績效考核不能真正發(fā)揮出作用，進而制約了企業(yè)的發(fā)展[2]。

3 國有企業(yè)員工績效考核的創(chuàng)新對策

3.1 轉(zhuǎn)變績效考核觀念

在具體工作中，國有企業(yè)管理人員要認(rèn)識到績效考核工作的開展意義，這樣才能結(jié)合自身發(fā)展情況及發(fā)展目標(biāo)來構(gòu)建出完善可行的績效考核體系。除此之外，國有企業(yè)將績效考核工作納入現(xiàn)代化管理體系中，這不僅有助于打破傳統(tǒng)企業(yè)管理存在的部門獨立局面，而且有助于提高企業(yè)內(nèi)部管理信息的共享效率。為了更好地發(fā)揮績效管理作用，國有企業(yè)可以將信息技術(shù)應(yīng)用到績效考核工作中，借此來提高對相關(guān)數(shù)據(jù)信息的收集分析能力，以此來為員工提供更客觀科學(xué)的績效考核結(jié)果。

3.2 建立健全考核體系

實行標(biāo)準(zhǔn)化考核為了更好地建立健全國有企業(yè)考核體系，真正地實現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化考核。一方面，要提高管理人員水平，使管理人員具備足夠的專業(yè)能力，從而國有企業(yè)的績效考核工作效率。另一方面，要細(xì)化績效考核目標(biāo)，根據(jù)企業(yè)的實際情況進行綜合化的管控，最終確定符合各個崗位的考核內(nèi)容。在國有企業(yè)里實行標(biāo)準(zhǔn)化的考核能提高考核結(jié)果的公平性，有效避免在績效考核過程中出現(xiàn)的偏差和不公平的現(xiàn)象。

3.3 優(yōu)化績效考核方法，開展多樣化考核

在開展績效考核工作時，國有企業(yè)要結(jié)合自身的實際情況及相關(guān)崗位的特點，避免從單一角度對工作進行觀察和判斷，應(yīng)采用多樣化的考核方法，如強制比例法、目標(biāo)管理法、360 度考核法等，進一步增強考核的針對性和有效性。多數(shù)國企的職能部門主要是對業(yè)務(wù)部門提供輔助服務(wù)，與各部門的配合也相對頻繁。因此，在對管理職能部門進行考核時，各部門之間相互評價的方法就比較適用。此外，對重要崗位上的管理人員要建立定期的述職報告制度，并建立績效考核檔案。對考核結(jié)果的確定，要以經(jīng)營業(yè)績和工作實績考核為主，并參考民主評議意見。通過將員工收入與公司效益、崗位業(yè)績掛鉤，實現(xiàn)“收入靠貢獻、崗位靠能力”的目的。對年度或任期內(nèi)考評成績優(yōu)秀的管理人員應(yīng)予以表彰或獎勵；對考評成績達不到規(guī)定要求的管理人員，要給予警示和處罰。任期內(nèi)不稱職的，可以通過企業(yè)的規(guī)定程序予以提前解聘。企業(yè)根據(jù)實際，可在健全考評制度的基礎(chǔ)上，對管理人員實行淘汰下崗制度，真正形成競爭上崗的用人機制。

3.4 建立考核反饋與績效提升機制

績效考核打分與評價并不意味著績效考核工作的結(jié)束，只有將績效考核與績效提升結(jié)合起來，才能真正發(fā)揮績效考核對企業(yè)發(fā)展的促進作用。國有企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立績效考核反饋與績效提升機制，從考核結(jié)果入手，為每一位員工制定業(yè)績提升的相關(guān)計劃，形成涵蓋結(jié)果反饋、對標(biāo)反思、提升計劃、成長考核等多個方面的管理過程。在結(jié)果反饋上，部門負(fù)責(zé)人和績效考核工作小組相關(guān)成員，應(yīng)當(dāng)與員工開展單獨的業(yè)績反饋和面談，對于其工作表現(xiàn)進行評價，給出相應(yīng)的發(fā)展建議。員工也能夠?qū)ψ陨淼墓ぷ髑闆r進行總結(jié)，并與績效考核相關(guān)的人員溝通自己的考核結(jié)果，從而保障結(jié)果的公平性。在獲得自身的考核結(jié)果及反饋意見之后，員工應(yīng)當(dāng)根據(jù)自身的實際情況，對標(biāo)績效考核較好的員工，開展針對性反思，并對自身的職業(yè)發(fā)展和業(yè)務(wù)能力提升制定相應(yīng)的發(fā)展規(guī)劃。在下一步的績效考核指標(biāo)制定過程中，應(yīng)當(dāng)將員工上年度的反思情況和提升計劃，納入第二年的業(yè)績考核之中，通過同維度不同時間的指標(biāo)設(shè)置，體現(xiàn)員工在企業(yè)發(fā)展過程中的個人成長[3]。

4 結(jié)語

針對當(dāng)前我國部分國有企業(yè)在績效考核方面存在的重視程度不足、系統(tǒng)構(gòu)建不完善和指標(biāo)設(shè)計不合理等問題，首先需要提高管理人員的重視程度和落實力度，在此基礎(chǔ)上針對存在的問題提出有效的解決策略，這樣才能更好地發(fā)揮績效考核作用來推動國有企業(yè)實現(xiàn)持續(xù)向好發(fā)展。