崔揚(yáng)

（徐州工業(yè)職業(yè)技術(shù)學(xué)院，江蘇 徐州 221000）

工業(yè)企業(yè)全面預(yù)算管理是指對(duì)單位時(shí)間內(nèi)各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和財(cái)務(wù)活動(dòng)的統(tǒng)籌安排，是工業(yè)企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵。作為一種管理方法，全面預(yù)算管理要求工業(yè)企業(yè)全員參與，以工業(yè)企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略為指導(dǎo)。在全面預(yù)算管理施行前，要針對(duì)各流程環(huán)節(jié)進(jìn)行預(yù)測(cè)，將工作目標(biāo)和責(zé)任細(xì)化至部門、個(gè)人，要求財(cái)務(wù)部、人力資源部、后勤部、業(yè)務(wù)部等所有部門相互協(xié)作，建立良好的溝通。全面預(yù)算管理是工業(yè)企業(yè)追逐經(jīng)濟(jì)效益最大化的有力武器，能有效優(yōu)化配置現(xiàn)有各項(xiàng)資源，協(xié)調(diào)激勵(lì)員工，彌補(bǔ)現(xiàn)有管理制度的不足，增強(qiáng)工業(yè)企業(yè)參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的能力。

一、企業(yè)全面預(yù)算管理的具體涵義

作為工業(yè)企業(yè)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)代化管理的關(guān)鍵因素，全面預(yù)算管理屬西方外來(lái)品，逐漸滲透于社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)并成為關(guān)鍵的內(nèi)部管理手段。全面預(yù)算管理可分為廣義和狹義兩種，前者包括預(yù)算編制、執(zhí)行和監(jiān)督考核，推行共同參與、領(lǐng)導(dǎo)牽頭。后者是指預(yù)算編制，用貨幣資金代表未來(lái)特定時(shí)期內(nèi)的運(yùn)營(yíng)計(jì)劃，在預(yù)算報(bào)表中體現(xiàn)資產(chǎn)狀況和經(jīng)營(yíng)成果。

工業(yè)企業(yè)的實(shí)際投資者、經(jīng)營(yíng)者和一般工作人員構(gòu)成了工業(yè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的核心關(guān)系。其中，實(shí)際投資者在意的是企業(yè)價(jià)值的最大化，希望以最少的報(bào)酬購(gòu)買最多的勞動(dòng)，創(chuàng)造更多的利潤(rùn)。而企業(yè)經(jīng)營(yíng)者和一般工作人員追求的是以最少的付出換取最高的報(bào)酬，雙方的工作目標(biāo)相反。全面預(yù)算管理實(shí)現(xiàn)效益最大化的前提及條件是全體人員共同參與，將所有人看作一個(gè)整體，目標(biāo)細(xì)化、層層分?jǐn)?，讓企業(yè)利益成為個(gè)人利益，用績(jī)效鼓勵(lì)員工積極奮斗，努力為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。

二、工業(yè)企業(yè)全面在實(shí)施預(yù)算管理過(guò)程中的常見(jiàn)問(wèn)題

隨著使用范圍的不斷擴(kuò)大，全面預(yù)算管理的重要性愈發(fā)凸顯，被越來(lái)越多的工業(yè)企業(yè)所認(rèn)可。但由于全面預(yù)算管理從國(guó)外引入，很多企業(yè)對(duì)全面預(yù)算管理認(rèn)識(shí)程度不夠，在執(zhí)行中常常出現(xiàn)各種問(wèn)題，影響了全面預(yù)算管理效果的發(fā)揮。

（一）預(yù)算目標(biāo)設(shè)立不科學(xué)

工業(yè)企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)應(yīng)為預(yù)算管理的導(dǎo)向，全面預(yù)算管理目標(biāo)的設(shè)立應(yīng)與企業(yè)戰(zhàn)略相一致。但是在細(xì)化目標(biāo)的過(guò)程中，投資人與經(jīng)營(yíng)者卻經(jīng)常存在分歧。

為追求效益最大化，企業(yè)的實(shí)際投資人常常會(huì)將預(yù)算目標(biāo)定的高于實(shí)際，在經(jīng)營(yíng)者和一般工作人員看來(lái)，這樣的目標(biāo)是不可能實(shí)現(xiàn)的，沒(méi)有激勵(lì)效用。若將制定目標(biāo)的任務(wù)交由經(jīng)營(yíng)者，為確保能夠?qū)崿F(xiàn)，經(jīng)營(yíng)者通常會(huì)降低目標(biāo)完成的難度，制定比較寬松的目標(biāo)，與實(shí)際投資者的預(yù)期相距甚遠(yuǎn)。雙發(fā)都站在自己的角度，很難判定是非對(duì)錯(cuò)。實(shí)際投資人是企業(yè)的主人，經(jīng)營(yíng)者對(duì)企業(yè)管理的細(xì)節(jié)最為熟悉，這使得年度預(yù)算目標(biāo)的制定成了不同階層間利益的博弈，缺少科學(xué)性。

（二）預(yù)算執(zhí)行過(guò)程監(jiān)督不到位

作為重要的控制手段，有效的預(yù)算執(zhí)行和監(jiān)督能及時(shí)發(fā)現(xiàn)預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中隱藏的問(wèn)題和出現(xiàn)的偏差，以便及時(shí)制定解決方案，保證預(yù)算落實(shí)完成。各工業(yè)企業(yè)應(yīng)以可預(yù)見(jiàn)的未來(lái)為預(yù)算編制的前提，綜合考量企業(yè)的內(nèi)在條件和行業(yè)市場(chǎng)的對(duì)外部環(huán)境并做好假設(shè)。當(dāng)前市場(chǎng)環(huán)境下瞬息萬(wàn)變，存在諸多不可控因素。因此，要想確保實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算目標(biāo)，就要嚴(yán)格執(zhí)行預(yù)算分析和落實(shí)監(jiān)督。預(yù)算執(zhí)行主要控制預(yù)算管理的執(zhí)行階段，是預(yù)期目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵。由于很多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)高度注重預(yù)算編制，但卻忽視對(duì)執(zhí)行過(guò)程的控制，也不注意過(guò)程監(jiān)管，直到年底審計(jì)才發(fā)現(xiàn)其中問(wèn)題。出現(xiàn)這種情況的主要原因就是監(jiān)督不夠，影響預(yù)算目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。

預(yù)算指標(biāo)的確定需要經(jīng)過(guò)反復(fù)審查確認(rèn)，因此，沒(méi)有突發(fā)狀況不能輕易調(diào)整，這是基本的預(yù)算執(zhí)行常識(shí)。但在執(zhí)行過(guò)程中也不可過(guò)于死板，部分企業(yè)在維護(hù)預(yù)算權(quán)威性時(shí)過(guò)于死板，無(wú)論發(fā)生何種狀況都不允許更改。有的企業(yè)則恰恰相反，有點(diǎn)風(fēng)吹草動(dòng)就會(huì)調(diào)整預(yù)算和考核指標(biāo)，預(yù)算指標(biāo)的頻繁更改大大影響其權(quán)威性。

（三）預(yù)算結(jié)果使用不合理

預(yù)算執(zhí)行考核是全面預(yù)算管理實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵。由于全面預(yù)算管理需要企業(yè)全員參與，因此只有將企業(yè)的效益、責(zé)任和員工工資掛鉤，才能達(dá)到相輔相成的效果。預(yù)算考核中的常見(jiàn)問(wèn)題如下：一是部分企業(yè)一旦出現(xiàn)“預(yù)算寬余”，實(shí)際投資人就會(huì)后悔年初的承諾，找各種借口推脫，認(rèn)為預(yù)算的實(shí)現(xiàn)是由于預(yù)算目標(biāo)編制過(guò)低造成的，影響預(yù)算的權(quán)威性。二是缺少全員參與。很多企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)不重視全面預(yù)算管理，使得全面預(yù)算管理流于形式，不合理的績(jī)效考核無(wú)法調(diào)動(dòng)員工的積極性。三是考核指標(biāo)體系不健全。考核指標(biāo)是預(yù)算管理達(dá)成的保障。不合理的指標(biāo)設(shè)計(jì)，會(huì)讓執(zhí)行部門的工作方向發(fā)生偏離，缺少了一致的努力方向，預(yù)算目標(biāo)很難實(shí)現(xiàn)，起不到激勵(lì)員工的效果。

三、全面預(yù)算管理的實(shí)時(shí)策略

（一）制定合理的預(yù)算目標(biāo)

預(yù)算指標(biāo)體系是由預(yù)算總目標(biāo)和細(xì)化后的分目標(biāo)組成，它是編制預(yù)算的基礎(chǔ)和核心，為預(yù)算考核提供參考。預(yù)算編制多采用由領(lǐng)導(dǎo)層向員工層下派指標(biāo)，由員工層向領(lǐng)導(dǎo)層編制預(yù)算的方式，經(jīng)過(guò)上下級(jí)的反復(fù)論證形成被大家都認(rèn)可的預(yù)算目標(biāo)。合理的預(yù)算目標(biāo)要具有可實(shí)現(xiàn)性和挑戰(zhàn)性，輕易就能實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)不利于企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展；無(wú)法實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)無(wú)法激發(fā)員工的工作熱情，會(huì)降低工作效率，得到相反的結(jié)果。

預(yù)算指標(biāo)制定是一項(xiàng)艱難的工作。實(shí)行考核是為幫助企業(yè)獲得長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展，各級(jí)部門在編制本部門預(yù)算時(shí)，常常從自身利益出發(fā)，導(dǎo)致上報(bào)的目標(biāo)過(guò)低。在對(duì)目標(biāo)匯總后得出的結(jié)論很難符合實(shí)際投資人的預(yù)期。因此，在制定預(yù)算目標(biāo)時(shí)，要充分考慮相關(guān)歷史數(shù)據(jù)和對(duì)未來(lái)發(fā)展環(huán)境的預(yù)測(cè)，并經(jīng)由上下級(jí)反復(fù)論證。企業(yè)的實(shí)際投資人要客觀看待“預(yù)算寬余”，將全面預(yù)算管理作為一項(xiàng)長(zhǎng)期性任務(wù)，在不斷深入的過(guò)程中逐漸擠掉水分，使全面預(yù)算管理體系更加完善。

（二）加強(qiáng)預(yù)算執(zhí)行監(jiān)管

預(yù)算目標(biāo)需要依靠執(zhí)行過(guò)程實(shí)現(xiàn)，而監(jiān)督是對(duì)執(zhí)行過(guò)程的控制。利用系統(tǒng)實(shí)施監(jiān)管能降低人為因素的干擾，有助于保障預(yù)算的權(quán)威性。各工業(yè)企業(yè)應(yīng)建立相應(yīng)的預(yù)算分析體系，以預(yù)算目標(biāo)為基礎(chǔ)，對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行動(dòng)態(tài)監(jiān)測(cè)。按月或季度為單位召開(kāi)分析會(huì)議，對(duì)發(fā)生的指標(biāo)偏離情況進(jìn)行分析，找出影響因素、制定補(bǔ)救方法。

對(duì)制定好的整年度預(yù)算目標(biāo)要秉承不輕易改動(dòng)的原則，增加其權(quán)威性。如出現(xiàn)突發(fā)狀況必須對(duì)預(yù)算做出調(diào)整，則需按實(shí)際情況進(jìn)行改變，確保預(yù)算目標(biāo)的可實(shí)現(xiàn)性和挑戰(zhàn)性。需要調(diào)整預(yù)算目標(biāo)的情形包括不可抗力、權(quán)責(zé)利失衡等。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人可通過(guò)各種手段干預(yù)降低不可控因素造成的影響。例如，當(dāng)采購(gòu)價(jià)格出現(xiàn)大幅震蕩，可采用期貨套保等方法將采購(gòu)價(jià)格控制在一定區(qū)間，將影響降至最低。預(yù)算目標(biāo)一般不會(huì)出現(xiàn)大幅調(diào)整，只有突發(fā)重大事件超過(guò)風(fēng)險(xiǎn)部門的化解能力才能加大調(diào)整幅度，以確保預(yù)期目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。

（三）做好考核工作

預(yù)算考核是預(yù)算目標(biāo)執(zhí)行情況的直接反應(yīng)，其執(zhí)行結(jié)果關(guān)系到全面預(yù)算的實(shí)施效果。成功的考核工作，要能將企業(yè)的利益和職工個(gè)人利益緊密聯(lián)系到一起。

第一，凸顯預(yù)算考核的權(quán)威性，嚴(yán)格落實(shí)考核辦法和考核獎(jiǎng)勵(lì)。在全面預(yù)算管理實(shí)施之初，“預(yù)算寬余”現(xiàn)象普遍存在。為降低預(yù)算目標(biāo)完成的難度，各責(zé)任部門會(huì)在充分分析自身工作的基礎(chǔ)上制定留有一定空間的目標(biāo)。實(shí)際投資者和經(jīng)營(yíng)管理者要用客觀的看待“預(yù)算寬余”，隨著全面預(yù)算管理實(shí)施時(shí)間的推移和預(yù)算目標(biāo)的細(xì)化逐漸將這些水分?jǐn)D壓出去，進(jìn)而提升管控能力。實(shí)際投資者不能看到寬余就認(rèn)為是目標(biāo)訂低了，應(yīng)對(duì)合理成本建立正確認(rèn)知。只有預(yù)算考核具有了權(quán)威性，才能引發(fā)所有人的認(rèn)可。

第二，全面預(yù)算管理應(yīng)堅(jiān)持在負(fù)責(zé)人的領(lǐng)導(dǎo)下共同參與。合理的預(yù)算指標(biāo)體系會(huì)對(duì)既得利益者產(chǎn)生影響，員工自己很難完成，沒(méi)有全員參與的預(yù)算執(zhí)行，預(yù)算管理體系無(wú)法實(shí)現(xiàn)全面滲透，缺少了統(tǒng)一的利益目標(biāo)，管理效果難以實(shí)現(xiàn)。

第三，考核指標(biāo)體系設(shè)計(jì)是一個(gè)動(dòng)態(tài)的發(fā)展過(guò)程，不可一成不變，在但短期內(nèi)是相對(duì)固定的?？己酥笜?biāo)在一個(gè)特定周期內(nèi)是不變的。企業(yè)的績(jī)效考核部門可使用平衡記分卡將權(quán)重分配給不同的考核指標(biāo)，實(shí)現(xiàn)導(dǎo)向目的。如將利潤(rùn)指標(biāo)作為主導(dǎo)，就要增加毛利率和凈利潤(rùn)的權(quán)重；如以資本運(yùn)營(yíng)率為主導(dǎo)，就要將資金周轉(zhuǎn)效率和投資回報(bào)率作為主要指標(biāo)。

此外，在設(shè)計(jì)考核指標(biāo)時(shí)要嚴(yán)格遵守權(quán)責(zé)利原則。一個(gè)不可控的指標(biāo)是毫無(wú)價(jià)值的，違反公平原則?？己瞬块T應(yīng)要求目標(biāo)制定部門將不可控指標(biāo)改為可控指標(biāo)，幫助企業(yè)合理規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。同樣以采購(gòu)為例，雖然采購(gòu)價(jià)格不是對(duì)采購(gòu)部門可以控制的，但可采用一定手段將其限定在固定范圍，進(jìn)而拉低企業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。由此可見(jiàn)，采購(gòu)部門能將采購(gòu)價(jià)格控制在一定范圍內(nèi)，可將采購(gòu)價(jià)格列入考核指標(biāo)，再通過(guò)調(diào)節(jié)權(quán)重比例、轉(zhuǎn)變激勵(lì)方式等手段實(shí)施考核。

四、結(jié)束語(yǔ)

綜上所述，全面預(yù)算管理是企業(yè)財(cái)務(wù)管理的重要構(gòu)成，是企業(yè)長(zhǎng)期穩(wěn)定發(fā)展的關(guān)鍵。要想全面推行預(yù)算管理，企業(yè)負(fù)責(zé)人就要用可持續(xù)性發(fā)展的眼光看待全面預(yù)算管理工作，建立正確的預(yù)算認(rèn)知。通過(guò)轉(zhuǎn)變管理方法，控制編制、嚴(yán)格落實(shí)執(zhí)行、考核等因素，確保企業(yè)財(cái)務(wù)工作科學(xué)化、制度化、體系化。工業(yè)企業(yè)應(yīng)將全面預(yù)算管理當(dāng)作企業(yè)管理文化的重要部分，讓其成為推動(dòng)企業(yè)發(fā)展的動(dòng)力。