孫麗

陜西省渭南公路管理局大荔管理段 陜西大荔 715100

1 績效管理的作用

1.1 實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)

良好的績效管理體系能夠給組織（企事業(yè)單位）帶來很多利益。一是通過組織目標(biāo)的層次分解過程，使組織的戰(zhàn)略目標(biāo)、員工的工作內(nèi)容更趨于清晰，從而使組織更精簡高效，更有可能實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。二是便于組織發(fā)現(xiàn)自身制度以及管理環(huán)節(jié)的不足之處進(jìn)而推進(jìn)系列改革以趨于更加完善，提高它的核心競爭力與員工福利待遇等。三是可以更快更準(zhǔn)的區(qū)分出績效優(yōu)秀與績效不良的員工，從而及時處理各種績效問題[1]。

1.2 改善組織人力資源管理模式

績效管理是組織人力資源水平得以提升的關(guān)鍵，可以激勵員工全身心地投入工作。一是利用科學(xué)、有效的績效管理方法，改善組織人力資源的管理模式，使管理工作更加規(guī)范，從而為員工和組織共同成長奠定基礎(chǔ)。二是利用科學(xué)、合理的績效管理方法，客觀評價員工的工作情況，指出員工工作不足之處，及時改正，提高工作效率，更好為組織服務(wù)。三是利用科學(xué)、可行的績效管理方法，獲取詳盡的績效數(shù)據(jù)，為組織人事調(diào)動、職業(yè)規(guī)劃、晉升加薪等提供依據(jù)，以此構(gòu)成一個組織和個人相互促進(jìn)的良性循環(huán)模式。

1.3 客觀評價員工工作

績效管理中最關(guān)鍵的是找到適合的 “尺子”，即評價標(biāo)準(zhǔn)，通過正確的評價保證績效結(jié)果客觀與準(zhǔn)確。人力資源管理要始終堅持以人為本，公平對待每一個員工，通過合理的績效管理對員工的工作情況進(jìn)行準(zhǔn)確評估，并以此作為員工晉升、加薪的參考依據(jù)，為實(shí)現(xiàn)員工個人價值提供客觀的數(shù)據(jù)支持。同時在管理過程中能更好地了解每一位員工對組織的貢獻(xiàn)，從而不斷強(qiáng)化管理團(tuán)隊的的管理技能和領(lǐng)導(dǎo)力，因此，績效管理無論是對管理者，還是對員工，都有著很高的價值。隨著整個團(tuán)隊的管理能力的提高，企業(yè)就能更好地掌握員工的工作動態(tài)及所思所想，客觀評價員工工作，讓員工看到自己的不足和優(yōu)點(diǎn)，幫助他們及時調(diào)整工作狀態(tài)，進(jìn)一步提升工作效率。

2 事業(yè)單位人力資源績效管理現(xiàn)狀

2.1 人力資源管理人才極度缺乏

①部分單位至今仍停留在傳統(tǒng)的人力資源管理模式上。人才的招聘和錄用流程大多都是走形式，對職工的考評也明顯缺乏規(guī)范，對員工的管理也非常機(jī)械，沒有完善的激勵機(jī)制，導(dǎo)致多數(shù)員工逐漸沒有了工作動力。②管理型人才在事業(yè)單位的人力資源部門中比較匱乏。不少事業(yè)單位都存在技術(shù)性職工過多，而管理人才則是極度缺乏的情況。至今不少事業(yè)單位依然通過行政發(fā)文的形式來管理各級員工。對于員工的職業(yè)培訓(xùn)或相關(guān)活動，基本是通過上級來組織或安排，不同部門總是存在互相推卸責(zé)任的問題，員工的整體工作積極性都不高，而且員工整體缺乏凝聚力。所以這種傳統(tǒng)的管理模式嚴(yán)重阻礙了員工的工作效率，也無法對人力資源進(jìn)行科學(xué)合理地整合[2]。

2.2 人力資源管理者觀念陳舊

①觀念傳統(tǒng)。目前大多數(shù)人力資源管理者都停留在傳統(tǒng)觀念上，無法跟上時代的腳步，對大數(shù)據(jù)的了解和掌握明顯缺乏，更沒有意識到大數(shù)據(jù)對單位發(fā)展的深遠(yuǎn)影響。②改革流于形式。大部分的改革措施均流于形式，甚至不少的員工都存在出工不出力的現(xiàn)象，整個單位的人力資源管理系統(tǒng)，嚴(yán)重缺乏管理意識。③認(rèn)識不足。大多數(shù)事業(yè)單位對于人力資源績效管理工作人員，人員缺乏， 且融入其他部門， 人人身兼多職， 對其重要性沒有清晰地認(rèn)識。仍然是以傳統(tǒng)的行政方式和人事獎懲制度來管理，不去學(xué)習(xí)外界先進(jìn)的管理模式，難以適應(yīng)新環(huán)境或新形勢的變化，很容易長久地處于被動的局面，對事業(yè)單位人力資源績效管理的健康運(yùn)作是一種嚴(yán)重阻礙。不但如此，對事業(yè)單位未來的可持續(xù)發(fā)展也無法提供智力支持，嚴(yán)重阻礙事業(yè)單位的健康發(fā)展。

3 人力資源管理中員工績效工資管理

3.1 制定合理的考評指標(biāo)

當(dāng)今社會是離不開互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的，所以事業(yè)單位的人力資源必須有基本的互聯(lián)網(wǎng)的使用能力，對員工的工作信息數(shù)據(jù)資料進(jìn)行采集，尤其是要對員工與客戶、員工與員工之間的關(guān)系有詳細(xì)地了解，便于在未來的工作中引導(dǎo)員工形成良好的工作環(huán)境，并與客戶建立優(yōu)質(zhì)的溝通。而績效考核，不只是考核員工的工作能力，還要對他們的工作態(tài)度、業(yè)績、崗位適應(yīng)性等進(jìn)行評估。在考核內(nèi)容中，始終要將工作業(yè)績作為重點(diǎn)考核內(nèi)容。當(dāng)員工接受考評之后，績效管理者應(yīng)該及時對員工反饋其考核結(jié)果，讓員工的自身的優(yōu)勢及劣勢有較為清晰地認(rèn)識，從而讓他們在下一階段的工作中更好地完善自己，更好地去完成工作目標(biāo)。

3.2 加強(qiáng)對戰(zhàn)略人力資源管理的正確認(rèn)識

就目前情況來看，大部分企業(yè)管理者在戰(zhàn)略人力資源管理方面的認(rèn)識不夠充分，僅將其簡單的理解為企業(yè)職工崗位的轉(zhuǎn)移，長此以往，在企業(yè)管理當(dāng)中戰(zhàn)略人力資源管理得不到充分的利用，其效用也無法最大限度的發(fā)揮出來，對企業(yè)績效提升方面的影響也就比較弱。所以，企業(yè)管理者必須加強(qiáng)對戰(zhàn)略人力資源管理的理解，轉(zhuǎn)變原有誤解，對戰(zhàn)略性人力資源管理提高重視，對其內(nèi)在與重要作用方面進(jìn)行深入的了解，尤其是認(rèn)清戰(zhàn)略性人力資源管理在企業(yè)市場競爭當(dāng)中所處的優(yōu)勢，使其效用可以得到充分的發(fā)揮[3]。

3.3 做好業(yè)績考核和國有企業(yè)績效考核監(jiān)管制度

這樣能夠確保國有企業(yè)人力資源管理的評價效果，并通過不斷改進(jìn)績效考核的方法來完善體系。企業(yè)要想持續(xù)發(fā)展，就需要完善人力資源管理制度和績效考核方案，通過加強(qiáng)績效管理監(jiān)督制度，能夠得到公平、公正、合理的績效考核結(jié)果，從而為公司的未來發(fā)展戰(zhàn)略提供幫助。

3.4 薪酬體系的構(gòu)建

薪酬是指員工因?yàn)楣蛡蜿P(guān)系的存在而從雇主那里獲得的所有各種形式的經(jīng)濟(jì)收入以及有形服務(wù)和福利。其包含了基本薪酬和可變薪酬。薪酬體系的組成，是事業(yè)單位發(fā)展的一項(xiàng)重要內(nèi)容，大部分的事業(yè)單位，其薪酬組成較為單一。一是缺乏完善的薪酬體系，導(dǎo)致同等級工作人員的工資待遇高度一致，缺乏競爭意識。二是薪酬體系中缺乏激勵機(jī)制的有效融入，從而降低了工作人員的工作積極性。

所以激勵機(jī)制就成為現(xiàn)代企事業(yè)發(fā)展過程中最為有效的人力資源管理手段之一。事業(yè)單位應(yīng)用激勵機(jī)制，不僅會大幅度提升事業(yè)單位的工作成效，還能夠調(diào)動所有人員的工作積極性，從而實(shí)現(xiàn)事業(yè)單位的快速發(fā)展。激勵機(jī)制的重要內(nèi)容之一就是薪酬體系的構(gòu)建，應(yīng)將所有事業(yè)單位人員的工作組成進(jìn)一步細(xì)化和區(qū)分，一是對人員的工資組成進(jìn)一步梳理和明確，實(shí)現(xiàn)薪酬的作用和意義。二是在確保基本薪酬逐年穩(wěn)中有升的前提下，加大可變薪酬的系統(tǒng)管理。結(jié)合事業(yè)單位工作人員的工作職能、工作內(nèi)容、工作年限、工作反饋等一系列的因素和內(nèi)容，從而開展相關(guān)的薪酬制定策略。在績效和薪酬之間建立一種直接的聯(lián)系，對員工具有很強(qiáng)的激勵性，對組織績效達(dá)成也起著非常積極的作用。三是需要準(zhǔn)確把控相應(yīng)的平衡，進(jìn)而確保新型薪酬體系可以穩(wěn)定實(shí)施、高效執(zhí)行。

3.5 動態(tài)薪酬績效考核模式

新型激勵機(jī)制，必將伴隨著爭議和磨合不斷推進(jìn)，相關(guān)事業(yè)單位在開展激勵機(jī)制時，需要應(yīng)用動態(tài)薪酬績效考核模式，一方面規(guī)定相關(guān)人員的薪酬績效內(nèi)容，結(jié)合人員的工作內(nèi)容、工作職責(zé)、工作能力、工作效率等一系列因素開展定制化的動態(tài)薪酬績效考核模式；另一方面，動態(tài)化績效考核模式，是將傳統(tǒng)的考核模式不斷創(chuàng)新和發(fā)展，從而實(shí)現(xiàn)事業(yè)單位人員薪酬績效的合理化、科學(xué)化；同時以薪酬績效考核模式為核心，不斷拓展相應(yīng)的考核內(nèi)容，實(shí)現(xiàn)考核的意義和價值。

動態(tài)薪酬績效考核模式，代表薪酬體系變化的與時俱進(jìn)，可以逐步彰顯出事業(yè)單位發(fā)展價值和發(fā)展理念的創(chuàng)新模式，是新時代企業(yè)遵循的重要發(fā)展，因此對于事業(yè)單位，是具有一定實(shí)踐意義和指導(dǎo)方針的重要內(nèi)容[4]。

4 結(jié)語

通過組織中人力資源績效管理現(xiàn)狀及人力資源管理中員工績效工資的管理等相關(guān)內(nèi)容的全方位闡述和分析，進(jìn)而為事業(yè)單位提供了全方位的策略分析和理論研究，通過相關(guān)內(nèi)容的舉證，構(gòu)建具有新時代特征的員工績效工資管理激勵機(jī)制，已經(jīng)成為當(dāng)前事業(yè)單位發(fā)展的重要舉措，作為相關(guān)事業(yè)單位，應(yīng)該與時俱進(jìn)，高效融入激勵機(jī)制的相關(guān)決策，從而有效提升事業(yè)單位的服務(wù)職能以及綜合價值。