李晶

（淮南東方醫(yī)院集團(tuán)腫瘤醫(yī)院，安徽 淮南 232001）

一、民營醫(yī)院業(yè)財融合的重要性

業(yè)財融合將財務(wù)部與業(yè)務(wù)部的各類工作進(jìn)行有機(jī)的結(jié)合，逐步由過去核算型的財務(wù)會計向價值創(chuàng)造型的管理會計轉(zhuǎn)變。當(dāng)前民營醫(yī)院都是屬于盈利性的醫(yī)療機(jī)構(gòu)，他們的財務(wù)工作與外部的社會企業(yè)比較類似，只有醫(yī)院獲得經(jīng)濟(jì)效益，才能夠穩(wěn)健的運營下去，民營醫(yī)院會在醫(yī)改中，面臨更大的生存壓力。在運營時，財務(wù)工作對整個醫(yī)院的運作比較關(guān)鍵，財務(wù)部不僅要了解到醫(yī)務(wù)工作知識，還要懂得醫(yī)務(wù)流程，能夠掌握醫(yī)務(wù)的各類重點工作內(nèi)容。在具體的醫(yī)療事務(wù)處理中和經(jīng)營決策中要有的放矢，此時，財務(wù)部還要熟悉各個醫(yī)療科室和單位內(nèi)部的內(nèi)部醫(yī)務(wù)活動，才能夠更好地去為各科室服務(wù)。財務(wù)人員做到從財務(wù)活動中來，到醫(yī)療服務(wù)活動中去，這樣才能夠去將財務(wù)活動和業(yè)務(wù)醫(yī)療服務(wù)活動有機(jī)的融合，進(jìn)而去發(fā)揮財務(wù)管理的職能，為醫(yī)院創(chuàng)造更大的價值。

二、民營醫(yī)院業(yè)財融合中的問題分析

（一）財務(wù)與業(yè)務(wù)部缺乏有效的配合

在民營醫(yī)院的日常運營中，經(jīng)常會產(chǎn)生一些醫(yī)療服務(wù)的人員認(rèn)為財務(wù)工作比較專業(yè)，很難懂，要弄懂財務(wù)相關(guān)知識，對自己來講比較困難。還有一些醫(yī)療服務(wù)人員認(rèn)為財務(wù)工作比較僵化，很多為了管理上的合規(guī)，一味地為了制度而執(zhí)行制度。在客觀工作方面，依然缺少業(yè)務(wù)人員與財務(wù)人之間的配合聯(lián)系，醫(yī)務(wù)人員不能夠及時地給財務(wù)人員提供數(shù)據(jù)信息。有些醫(yī)務(wù)科室的醫(yī)療人員不太遵守醫(yī)院的規(guī)章制度，在醫(yī)務(wù)活動開展期間，也不能夠按照制度相關(guān)規(guī)定來執(zhí)行，經(jīng)常會出現(xiàn)花費很大，卻收獲較少的現(xiàn)象。有一些臨床科室的醫(yī)生和護(hù)理人員，在日常運行工作中，時常不按照預(yù)先制定好的規(guī)則來操作，但是當(dāng)出現(xiàn)問題時，就隨意地推給財務(wù)部。由于醫(yī)院的行政后勤部門在采購物資時，事先沒有了解手術(shù)的流程，還有些人員還會受到自身利益的驅(qū)使，而不管庫存積壓的狀況，隨意地去增大庫存，甚至還有些藥品耗材在使用時，不遵守節(jié)約的規(guī)定，而造成要耗材浪費比較嚴(yán)重。當(dāng)出現(xiàn)這種問題時，未能夠及時地處理，就會進(jìn)一步地加深財務(wù)部與其他業(yè)務(wù)部門的誤解，造成各方矛盾的升級。

（二）財務(wù)管理仍然停留在記賬和核算工作方面

當(dāng)年很多的民營醫(yī)院內(nèi)部的財務(wù)核算工作仍然延續(xù)著傳統(tǒng)的財務(wù)控制模式，尤其是記賬和核算是傳統(tǒng)財務(wù)工作重點。一些醫(yī)院財務(wù)報表會在每個季度末編制，這就意味著財務(wù)工作的完結(jié)，財務(wù)部門只是將醫(yī)院的運營情況做出匯總，對于產(chǎn)生的資產(chǎn)增加、利潤增減和信用度的變化，這些現(xiàn)象卻沒有做出深度的挖掘。財務(wù)部門在醫(yī)院的院領(lǐng)導(dǎo)眼中價值不高，不能夠為醫(yī)院帶來更多的價值。近年，國內(nèi)的醫(yī)改不斷推進(jìn)，財政部制定了內(nèi)控規(guī)范。有些民營醫(yī)院也逐步推動財務(wù)工作轉(zhuǎn)型，由傳統(tǒng)的核算逐步向財務(wù)控制型轉(zhuǎn)變，即醫(yī)院在內(nèi)控制度的設(shè)計流程的優(yōu)化上，要重點突出財務(wù)控制、財務(wù)監(jiān)督的工作職能。在實際的工作執(zhí)行中，還有一些財務(wù)部人員無法深刻地去理解內(nèi)控制度和流程運行的最終目的，錯誤地把合規(guī)和制度放在了首位，這就忽略了當(dāng)前管理層為醫(yī)院運營做出的內(nèi)控制度安排。醫(yī)院要以最大程度上提高整個單位的運營效率，也要落實醫(yī)院的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，這樣就無法為醫(yī)院創(chuàng)造更大的價值[1]。

（三）財務(wù)人員不善溝通

當(dāng)前很多的醫(yī)院財務(wù)工作人員接受了專業(yè)系統(tǒng)的財務(wù)知識培訓(xùn)，但是對醫(yī)院的基本醫(yī)療服務(wù)知識了解不多。醫(yī)療護(hù)理、醫(yī)療耗材使用這些專業(yè)知識專業(yè)性較強，就給財務(wù)人員對這些知識的學(xué)習(xí)帶來較大的難度。財務(wù)工作人員就容易在專業(yè)方面與臨床科室醫(yī)務(wù)人員溝通存在一定的難度，例如財務(wù)要針對某項臨床手術(shù)做好價格的制定，但是同一類型的手術(shù)卻有著不同的收費標(biāo)準(zhǔn)，每種手術(shù)方式價格千差萬別，因此就要財務(wù)人員對手術(shù)的類型、手術(shù)方式有更深入的分析研究，這樣才能夠制定科學(xué)合理的收費價格。財務(wù)人員僅靠專業(yè)知識去制訂收費標(biāo)準(zhǔn)，而沒有與醫(yī)療科室醫(yī)務(wù)人員進(jìn)行溝通，單方面地制定價格，然后讓各科室實行，就很難讓醫(yī)務(wù)人員去接受，經(jīng)常會被業(yè)務(wù)的醫(yī)務(wù)科室人員拒絕執(zhí)行。另外，財務(wù)部經(jīng)常處于分隔的狀態(tài)，財務(wù)人員只做財務(wù)工作，業(yè)務(wù)只分管業(yè)務(wù)，兩部門溝通聯(lián)系不夠緊密，經(jīng)常會在工作中產(chǎn)生較大的矛盾。財務(wù)人員不了解業(yè)務(wù)科室的具體工作內(nèi)容，對外部競爭對手和醫(yī)院整個體的經(jīng)營優(yōu)勢缺乏認(rèn)知和理解，缺少全局觀，這就不能夠與業(yè)務(wù)部門站在同一水平線上，來進(jìn)行溝通聯(lián)系。有些財務(wù)人員使用一些專業(yè)術(shù)語，使醫(yī)務(wù)人員對財務(wù)的理解難度增加，雙方也增加了更多的溝通隔閡[2]。

三、民營業(yè)財融合存在的問題原因分析

當(dāng)前有些民營醫(yī)院的業(yè)財融合問題產(chǎn)生原因需要進(jìn)行細(xì)致的分析，醫(yī)院的院領(lǐng)導(dǎo)比較重視醫(yī)院的精效，比較重視醫(yī)務(wù)活動，缺少對財務(wù)的控制，這樣會容易造成業(yè)財融合工作很難推行下去。民營醫(yī)院整體的管理方式比較粗放，無法實現(xiàn)對醫(yī)務(wù)活動運營流程制度和方法的梳理。當(dāng)前醫(yī)院的管理人員需要重點解決，如何在激烈的競爭環(huán)境下生存下來，管理層當(dāng)前也缺少業(yè)財融合的財務(wù)管控知識。最后，財務(wù)人員大多都思想比較保守，不愿意走出財務(wù)部，去一線的醫(yī)療服務(wù)現(xiàn)場去了解服務(wù)的運行整個過程，這樣就很難站在整個醫(yī)院的戰(zhàn)略層面上去思考，如何去推動這項工作，如何去增強財務(wù)工作和醫(yī)療服務(wù)工作之間的銜接。

四、民醫(yī)院業(yè)財融合的對策建議

（一）財務(wù)人員學(xué)習(xí)醫(yī)療服務(wù)知識，并將財務(wù)引入到醫(yī)療服務(wù)中

有些財務(wù)部門的工作人員不太懂醫(yī)療服務(wù)，醫(yī)務(wù)科室人員也不太了解單位的財務(wù)工作，雙方在某些事件上無法達(dá)成共識。財務(wù)工作人員要走出財務(wù)部，深入到一線的業(yè)務(wù)服務(wù)活動中，尤其是要深入到一線的臨床科室運行中，去細(xì)致地梳理醫(yī)療服務(wù)活動的流程，了解各個科室的基礎(chǔ)性工作，了解各科室的工作流程，及針對患者實施的手術(shù)種類。只有這樣才能夠使財務(wù)管理人員因地制宜去制定不同的內(nèi)控管理機(jī)制、預(yù)算控制指標(biāo)和各類型的政策方針、方案。財務(wù)工作人員可以利用醫(yī)院的HIS系統(tǒng)，去搜集醫(yī)療服務(wù)的數(shù)據(jù)信息，進(jìn)而去發(fā)現(xiàn)醫(yī)院運營管理制度和流程中的問題。在此基礎(chǔ)上，還要有針對性去指導(dǎo)業(yè)務(wù)部門提出改進(jìn)建議，財務(wù)部的工作人員還要密切地關(guān)注當(dāng)前公司醫(yī)醫(yī)院的競爭對手的相關(guān)數(shù)據(jù)信息，通過與業(yè)務(wù)部進(jìn)行溝通，研究分析來掌握醫(yī)療服務(wù)動態(tài)數(shù)據(jù)信息，使財務(wù)管理人員能夠直接地參與到醫(yī)院未來的運營規(guī)劃中。財務(wù)部加大培訓(xùn)力度，在單位內(nèi)對財務(wù)工作人員講解大量的醫(yī)療服務(wù)活動各類基本常識，讓財務(wù)工作者能夠?qū)︶t(yī)院內(nèi)部所有的活動和各科室運行狀態(tài)，有一個深入的把控，這樣才能夠進(jìn)一步地推動財務(wù)與醫(yī)療服務(wù)活動的銜接融合。

（二）加快財務(wù)轉(zhuǎn)型，實現(xiàn)業(yè)務(wù)財務(wù)一體化發(fā)展

財務(wù)部不能夠僅僅去記賬算賬，還要深入到醫(yī)療服務(wù)活動開展的前期、中期、后期，去了解整個應(yīng)用活動的全過程。首先，財務(wù)工作首先要得到醫(yī)院高層領(lǐng)導(dǎo)的支持和推動，而且要在醫(yī)院內(nèi)的內(nèi)控機(jī)制設(shè)計和流程的頂層設(shè)計上，去對財務(wù)工作的轉(zhuǎn)型做出明確的規(guī)定。醫(yī)院的財務(wù)工作其最終目的就是為了醫(yī)院的發(fā)展而服務(wù)。其次，財務(wù)管理人員還要清楚地認(rèn)識到醫(yī)院制定各項規(guī)章制度，以及了解各個財務(wù)制度流程實施所帶來的影響。在日常運營活動中，還要認(rèn)真地思考，結(jié)合當(dāng)前的實際狀況來找出問題的解決辦法，避免為了合規(guī)而影響到醫(yī)院正常的發(fā)展經(jīng)營。記賬和財會核算只是當(dāng)前財務(wù)工作的基礎(chǔ)，這時財務(wù)部還要在此基礎(chǔ)上，進(jìn)一步發(fā)揮管理會計職能，主動去參與業(yè)務(wù)活動，為業(yè)務(wù)部門的決策而提供工作的支持，共同努力為醫(yī)院穩(wěn)定的經(jīng)營發(fā)展而創(chuàng)造價值，以此來實現(xiàn)業(yè)財?shù)娜诤?，進(jìn)一步推動財務(wù)部、業(yè)務(wù)部實現(xiàn)融合一體化的發(fā)展[3]。

（三）融合業(yè)務(wù)管理創(chuàng)新，逐步改進(jìn)資源配置模式

通過應(yīng)用財務(wù)分析，逐步改進(jìn)現(xiàn)有業(yè)務(wù)的運作流程，進(jìn)而提高資源的利用效率，財務(wù)人員可參與整個財務(wù)信息流程的優(yōu)化設(shè)計，并做好財務(wù)掛號收費、發(fā)票、倉庫領(lǐng)單等各類財會單據(jù)的處理。此時，就可以與業(yè)務(wù)部門做好信息對接，應(yīng)用信息控制系統(tǒng)來優(yōu)化控制流程，減少重復(fù)單據(jù)的處理工作。應(yīng)用量本利價值的分析研究方法，在一定成本的控制范圍內(nèi)，醫(yī)院提供的醫(yī)療服務(wù)價值和數(shù)量有著密切聯(lián)系。在新醫(yī)改背景下，醫(yī)務(wù)工作人員將無法再依靠數(shù)量去獲取更多的服務(wù)價值，必須降低固定成本的投入，這樣才能夠為醫(yī)院獲得更多的盈利空間，優(yōu)化配置資源，逐步推動醫(yī)療服務(wù)的創(chuàng)新。

（四）以財務(wù)為核心，構(gòu)建業(yè)財融合系統(tǒng)

無論是醫(yī)院內(nèi)部的人財物消耗，都會將醫(yī)院的收支數(shù)據(jù)信息都反映在財務(wù)核算上。在業(yè)財融合的推進(jìn)期間，還要逐步打通業(yè)務(wù)和財務(wù)流程之間的銜接，進(jìn)而去實現(xiàn)數(shù)據(jù)的傳遞。此外，財務(wù)部還要制定各類型的數(shù)據(jù)統(tǒng)計，計量和數(shù)據(jù)傳輸?shù)臉?biāo)準(zhǔn)和規(guī)則，包含了數(shù)據(jù)統(tǒng)計的口徑和節(jié)點，這樣才能夠使醫(yī)療服務(wù)的數(shù)據(jù)信息與財務(wù)數(shù)據(jù)信息相一致。另外，在系統(tǒng)中，還要通過預(yù)算控制功能，這樣才能夠?qū)崿F(xiàn)財務(wù)與業(yè)務(wù)監(jiān)控，進(jìn)而去增強財務(wù)人員對醫(yī)療服務(wù)活動的監(jiān)控力度。

五、結(jié)束語

業(yè)財融合有利于民營醫(yī)院內(nèi)部財務(wù)工作的轉(zhuǎn)型發(fā)展，而且有利于醫(yī)院提高經(jīng)營效益，打破傳統(tǒng)的財務(wù)核算模式，來實現(xiàn)管理會計工作職能，真正為醫(yī)院的發(fā)展而服務(wù)。此外，業(yè)財融合也有助于助推醫(yī)院內(nèi)部內(nèi)控管理制度流程的優(yōu)化，進(jìn)一步強化運營管控能力，深化核心競爭力建設(shè)，持續(xù)健康穩(wěn)步地推進(jìn)融合工作地發(fā)展，此時醫(yī)院還要重視推進(jìn)業(yè)財融合工作的落實。