劉軍

（東方天呈信息產(chǎn)業(yè)集團(tuán)有限公司，四川 成都 610000）

一、引言

企業(yè)管理的核心是人才管理，而人才管理最有效的工具是績(jī)效管理。對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)部門而言，既強(qiáng)調(diào)和時(shí)代共進(jìn)步，與企業(yè)共發(fā)展，也強(qiáng)調(diào)與時(shí)俱進(jìn)，與“勢(shì)”俱進(jìn)，強(qiáng)調(diào)業(yè)財(cái)融合，更好地服務(wù)企業(yè)的發(fā)展。因此，對(duì)于企業(yè)財(cái)務(wù)部門績(jī)效管理體系的深入研究和探索就具有極其重要的意義。

二、財(cái)務(wù)部門績(jī)效考核的重要性

（一）績(jī)效考核離不開財(cái)務(wù)部門的考核

企業(yè)里的績(jī)效考核是由業(yè)務(wù)部門主導(dǎo)、人事部門輔助、財(cái)務(wù)部門評(píng)估來(lái)完成的?？?jī)效考核一定是要站在企業(yè)全局的角度去考慮，而財(cái)務(wù)部門是要考慮企業(yè)整體利益的一個(gè)非常重要的部門。財(cái)務(wù)不僅僅能事后提供數(shù)據(jù)，更重要的能對(duì)事前各項(xiàng)考核指標(biāo)以及對(duì)績(jī)效考核所引導(dǎo)的方向進(jìn)行評(píng)估。

（二）財(cái)務(wù)部門績(jī)效考核有助于財(cái)務(wù)為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值

不懂業(yè)務(wù)，不參與業(yè)務(wù)活動(dòng)的財(cái)務(wù)只能提供低效、低價(jià)值的會(huì)計(jì)服務(wù)。只有深入業(yè)務(wù)，充分參與業(yè)務(wù)并為其他相關(guān)業(yè)務(wù)部門提供專業(yè)價(jià)值服務(wù)，方可發(fā)揮財(cái)務(wù)部門價(jià)值。為調(diào)動(dòng)財(cái)務(wù)部門工作積極性，加強(qiáng)部門管理，在對(duì)財(cái)務(wù)部門進(jìn)行績(jī)效考核時(shí)，不能單單從會(huì)計(jì)維度進(jìn)行考核，應(yīng)當(dāng)根據(jù)企業(yè)發(fā)展不同階段，多維度對(duì)財(cái)務(wù)部門進(jìn)行考核，從而發(fā)揮財(cái)務(wù)部門價(jià)值，為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。

三、財(cái)務(wù)部門績(jī)效考核存在的問題

（一）考核目標(biāo)設(shè)置不科學(xué)

多數(shù)企業(yè)都比較看重當(dāng)期可量化的業(yè)績(jī)，缺乏考慮企業(yè)未來(lái)的發(fā)展態(tài)勢(shì)，例如對(duì)財(cái)務(wù)部門的考核看重的是核算的準(zhǔn)確性、及時(shí)性，費(fèi)用的把控，稅收核算，而缺乏對(duì)商業(yè)模式的深度思考，也讓財(cái)務(wù)部門少于參與商業(yè)邏輯、組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程的設(shè)計(jì)，對(duì)財(cái)務(wù)部門的資金運(yùn)行能力、財(cái)務(wù)管理能力、風(fēng)險(xiǎn)管理能力、戰(zhàn)略執(zhí)行能力、塑造良好的財(cái)務(wù)形象能力等這些關(guān)鍵能力的考核缺乏考核。

（二）績(jī)效考核比例不當(dāng)，缺乏層次性與階段性

多數(shù)企業(yè)統(tǒng)一按照員工職級(jí)來(lái)設(shè)置績(jī)效工資比例，營(yíng)銷總監(jiān)、財(cái)務(wù)總監(jiān)績(jī)效考核比例一樣，不區(qū)分業(yè)務(wù)部門、職能部門，不區(qū)分崗位，從而造成考核比例設(shè)置不當(dāng)。每個(gè)企業(yè)都有生命周期，每個(gè)周期內(nèi)企業(yè)策略及工作重點(diǎn)都有所不同，對(duì)績(jī)效考核的重點(diǎn)也不同，對(duì)財(cái)務(wù)部門績(jī)效考核也不能一成不變，需要有側(cè)重點(diǎn)的予以調(diào)整，例如根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整，直接融資是企業(yè)當(dāng)前的戰(zhàn)略重點(diǎn)，財(cái)務(wù)部門的重點(diǎn)企業(yè)就應(yīng)該放在上市、兼并重組等資本運(yùn)作上，考核的重點(diǎn)就應(yīng)當(dāng)放在落實(shí)資本運(yùn)作對(duì)財(cái)務(wù)要求的具體措施上。

（三）績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)模糊

多數(shù)企業(yè)對(duì)財(cái)務(wù)部門績(jī)效考核內(nèi)容大多分為兩部分，工作業(yè)績(jī)和工作態(tài)度。工作業(yè)績(jī)量化指標(biāo)難易取數(shù)，而工作態(tài)度是感性指標(biāo)，大多是印象分，從而造成如下現(xiàn)象：在工作業(yè)績(jī)上通常設(shè)置了及時(shí)性、準(zhǔn)確率等指標(biāo)，但在實(shí)際工作中，考核結(jié)果數(shù)據(jù)難易量化，評(píng)價(jià)時(shí)寫個(gè)大致數(shù)據(jù)，而工作態(tài)度更是感情分、印象分。

（四）績(jī)效考核缺乏員工的參與，結(jié)果無(wú)反饋

多數(shù)企業(yè)的績(jī)效考核方案由人事部門和企業(yè)負(fù)責(zé)人包辦，全程沒有與員工產(chǎn)生交流，員工只能是被動(dòng)地接受?？?jī)效評(píng)定過程及考評(píng)結(jié)果，考評(píng)者與被考評(píng)者全程沒有溝通，對(duì)績(jī)效結(jié)果不滿意之處，沒有設(shè)置申訴機(jī)制，造成隔閡。

四、完善財(cái)務(wù)部門績(jī)效考核的原則

（一）優(yōu)化考核目標(biāo)

績(jī)效目標(biāo)來(lái)自企業(yè)的整體戰(zhàn)略目標(biāo)的分解。財(cái)務(wù)部門績(jī)效考核目標(biāo)既要考慮企業(yè)短期的各種重點(diǎn)戰(zhàn)術(shù)動(dòng)作落地及財(cái)務(wù)管控措施，又要兼顧企業(yè)長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)及財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。財(cái)務(wù)部門績(jī)效考核目標(biāo)必須服從企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，在設(shè)置財(cái)務(wù)部門考核指標(biāo)時(shí)，需考慮長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)分解的具體財(cái)務(wù)工作的考核指標(biāo)。

（二）差異化設(shè)置績(jī)效考核比例

區(qū)分管理層、業(yè)務(wù)部門、職能部門，區(qū)分職級(jí)，差異化設(shè)置績(jī)效考核比例。通常情況下財(cái)務(wù)部門績(jī)效占薪酬的20-30%相對(duì)比較合適。我們?cè)诰唧w落實(shí)財(cái)務(wù)部門績(jī)效考核時(shí)，既要結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略及階段性戰(zhàn)術(shù)重點(diǎn)，又要結(jié)合財(cái)務(wù)自身工作原則及服務(wù)其他業(yè)務(wù)部門需要，考核內(nèi)容及指標(biāo)設(shè)置要分層次、分階段、分重點(diǎn)。

（三）考核標(biāo)準(zhǔn)明確、清晰

財(cái)務(wù)部門考核內(nèi)容設(shè)置盡量公式化、數(shù)據(jù)化、報(bào)告化，任何考核都要有據(jù)可查，最好借助BI（商業(yè)智能）、OA（辦公自動(dòng)化）快速取數(shù)，快速分析，避免在考核內(nèi)容設(shè)置前含混模糊，考核時(shí)憑印象，你好我好大家好。

（四）考核方案事前溝通，當(dāng)面考核，事后反饋

財(cái)務(wù)部門考核方案必須是根據(jù)企業(yè)年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)分解而成，考核內(nèi)容及重點(diǎn)都需要和當(dāng)事人進(jìn)行充分溝通，達(dá)到目標(biāo)一致，避免造成理解偏差。依據(jù)數(shù)據(jù)及事實(shí)進(jìn)行當(dāng)面考核，指出優(yōu)劣，強(qiáng)化責(zé)任，當(dāng)面考核其實(shí)也是一個(gè)很好的學(xué)習(xí)過程。對(duì)個(gè)別考核不服的，設(shè)置申訴通道，暢通言路。

五、基于平衡計(jì)分卡的財(cái)務(wù)部門績(jī)效考核方案

（一）平衡計(jì)分卡四個(gè)視角與財(cái)務(wù)部門績(jī)效考核的設(shè)置

平衡計(jì)分卡分別從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)和學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)視角向組織內(nèi)各層次的人員（從高級(jí)管理層到一般雇員）傳遞企業(yè)的戰(zhàn)略以及企業(yè)不同階段中他們各自的使命，最終幫助組織達(dá)成其目標(biāo)，從而有效地解決了KPI績(jī)效考核的局限性。平衡計(jì)分卡的四個(gè)視角可以應(yīng)用與財(cái)務(wù)部門績(jī)效考核的設(shè)置：

1．財(cái)務(wù)視角

平衡計(jì)分卡的財(cái)務(wù)視角是從企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)分解的財(cái)務(wù)目標(biāo)，而各項(xiàng)財(cái)務(wù)指標(biāo)都是企業(yè)商業(yè)模式設(shè)計(jì)及各模塊具體落實(shí)最后呈現(xiàn)的結(jié)果，而財(cái)務(wù)部門承擔(dān)的是監(jiān)督落實(shí)、數(shù)據(jù)呈現(xiàn)、規(guī)范運(yùn)行、優(yōu)化資源配置（特別是資金資源）的職能，以提升企業(yè)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率及運(yùn)營(yíng)效率，所以可以從預(yù)算管理、收支管理、資產(chǎn)負(fù)債管理和成本費(fèi)用管理等方面進(jìn)行設(shè)置財(cái)務(wù)視角的績(jī)效考核內(nèi)容及權(quán)重，從而優(yōu)化考核目標(biāo)。

2．內(nèi)部運(yùn)營(yíng)視角

平衡計(jì)分卡的內(nèi)部運(yùn)營(yíng)視角是企業(yè)的業(yè)務(wù)動(dòng)作，財(cái)務(wù)部門作為企業(yè)的職能部門、專業(yè)化部門，都是在既定規(guī)則下運(yùn)行的。筆者認(rèn)為內(nèi)部運(yùn)營(yíng)就是財(cái)務(wù)部門的日常工作，包含不限于會(huì)計(jì)核算、融資、稅收、內(nèi)控、資本運(yùn)作等方面。根據(jù)企業(yè)處在不同階段對(duì)財(cái)務(wù)部門的要求，從會(huì)計(jì)核算辦法建立完善，會(huì)計(jì)信息處理的及時(shí)、準(zhǔn)確、全面性，企業(yè)融資方式、途徑、成本、及時(shí)性，稅收籌劃及落地實(shí)施效果，內(nèi)控制度流程建立及落地舉措等等方面進(jìn)行績(jī)效考核內(nèi)容設(shè)置并評(píng)價(jià)。從企業(yè)當(dāng)前的重點(diǎn)工作去設(shè)置考核分值權(quán)重，從而使財(cái)務(wù)部門績(jī)效考核具層次、分階段、有重點(diǎn)。

3．客戶視角

平衡計(jì)分卡的客戶視角明確了服務(wù)對(duì)象。財(cái)務(wù)部門的客戶是誰(shuí)？客戶是股東、是內(nèi)外部會(huì)計(jì)信息需求方、是需財(cái)務(wù)協(xié)同的各業(yè)務(wù)部門?？蛻粢暯强己丝梢詮姆?wù)時(shí)效、態(tài)度、成本方面對(duì)考核內(nèi)容進(jìn)行評(píng)價(jià)，使財(cái)務(wù)部門績(jī)效考核指標(biāo)明確清晰。

4．學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)視角

平衡計(jì)分卡的學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)視角在目前商業(yè)日新月異、技術(shù)突飛猛進(jìn)的社會(huì)更具現(xiàn)實(shí)意義，企業(yè)對(duì)操作性財(cái)務(wù)人員的需求將越來(lái)越少，而對(duì)財(cái)稅專業(yè)知識(shí)過硬、對(duì)商業(yè)嗅覺敏感、對(duì)資本市場(chǎng)通悉、善于溝通的復(fù)合型財(cái)務(wù)人才的需求將越來(lái)越多。學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)視角從財(cái)務(wù)人員考證、企業(yè)管理問題發(fā)現(xiàn)及建議、高質(zhì)量的經(jīng)營(yíng)財(cái)務(wù)報(bào)告、財(cái)稅新規(guī)學(xué)習(xí)等維度去設(shè)置考核內(nèi)容，使財(cái)務(wù)部門績(jī)效考核能跟得上企業(yè)發(fā)展需要。?

（二）基于平衡計(jì)分卡四個(gè)視角的財(cái)務(wù)部門績(jī)效考核具體建議

1．財(cái)務(wù)日?；A(chǔ)工作

分別從會(huì)計(jì)核算、融資、稅收、內(nèi)控、資本運(yùn)作等維度設(shè)置考核內(nèi)容；從會(huì)計(jì)核算財(cái)務(wù)核算工作的及時(shí)準(zhǔn)確，滿足業(yè)務(wù)部門財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)需求，出具財(cái)稅報(bào)表及財(cái)務(wù)分析報(bào)告；滿足企業(yè)運(yùn)營(yíng)資金需求，包含債權(quán)融資及權(quán)益融資；切實(shí)有效的稅收籌劃，及時(shí)準(zhǔn)確核算申報(bào)各項(xiàng)稅收；內(nèi)控梳理企業(yè)各項(xiàng)業(yè)務(wù)流程，防止出現(xiàn)漏洞；對(duì)外資本合作，兼并重組等設(shè)置考核目標(biāo)；根據(jù)企業(yè)當(dāng)期重點(diǎn)工作去設(shè)置具體考核內(nèi)容權(quán)重（分項(xiàng)考核分值5-30分）；根據(jù)財(cái)務(wù)工作完成的準(zhǔn)確性、及時(shí)性、完整性、實(shí)際效果去落實(shí)評(píng)價(jià)。內(nèi)部視角考核總分值50-55分。

2．跨部門協(xié)作

分別從日常業(yè)務(wù)運(yùn)行中的財(cái)稅支持，業(yè)務(wù)流程SOP中的財(cái)稅處理去設(shè)置具體考核內(nèi)容（分項(xiàng)考核分值5-10分）；從業(yè)務(wù)部門提出的實(shí)際問題，快速及時(shí)有效處理，參與修訂完善業(yè)務(wù)運(yùn)行流程制度并具體落實(shí)去設(shè)置考核目標(biāo)；從解決問題的時(shí)間、質(zhì)量、效果和服務(wù)態(tài)度、成本方面去落實(shí)評(píng)價(jià)?？蛻粢暯强己丝偡种?0-15分。

3．財(cái)務(wù)指標(biāo)

分別從預(yù)算管理、收支管理、資產(chǎn)負(fù)債管理、成本費(fèi)用管理等維度設(shè)置考核內(nèi)容（分項(xiàng)考核分值3-5分）；分別從統(tǒng)籌預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行監(jiān)督及評(píng)價(jià)考核，收支管理應(yīng)收盡收、應(yīng)付把控、強(qiáng)化賬期管理，資產(chǎn)負(fù)債管理嚴(yán)控資產(chǎn)負(fù)債率及流動(dòng)比率，與業(yè)務(wù)部門一道制定合理成本及有效把控費(fèi)用開支效果評(píng)價(jià)等維度設(shè)置考核目標(biāo)；根據(jù)財(cái)務(wù)系統(tǒng)數(shù)據(jù)及業(yè)務(wù)運(yùn)行數(shù)據(jù)，定量評(píng)價(jià)。財(cái)務(wù)視角考核總分值20-25分。

4．學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)

分別從部門建設(shè)和合理化建議等維度設(shè)置考核內(nèi)容（分項(xiàng)考核分值3-5分）；從員工學(xué)習(xí)培訓(xùn)考試情況，創(chuàng)新財(cái)務(wù)管理模式學(xué)習(xí)運(yùn)用，深入業(yè)務(wù)發(fā)現(xiàn)問題、解決問題、提出合理化建議等去設(shè)置考核目標(biāo)。學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)視角考核總分值5-10分。

六、結(jié)束語(yǔ)

財(cái)務(wù)資源的高效、合理利用是財(cái)務(wù)管理工作的根基，是完善、優(yōu)化內(nèi)部流程和提高財(cái)務(wù)人員素養(yǎng)的保障。財(cái)務(wù)人員素養(yǎng)和技能的提高，有助于財(cái)務(wù)指標(biāo)的改善，服務(wù)對(duì)象滿意度的提高和內(nèi)部流程的優(yōu)化。四個(gè)維度互為因果，互促互進(jìn)。所以運(yùn)用平衡計(jì)分卡這個(gè)工具，對(duì)財(cái)務(wù)部門績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)，可以解決傳統(tǒng)財(cái)報(bào)部門考核定性化考核的弊端，采用定量定性相結(jié)合，兼顧企業(yè)戰(zhàn)略、組織協(xié)同、財(cái)務(wù)規(guī)則與自身建設(shè)。