王 震，葉蓉宣

一、網(wǎng)點(diǎn)對公業(yè)務(wù)提升的背景與思考

(一)網(wǎng)點(diǎn)對公業(yè)務(wù)提升是全行經(jīng)營轉(zhuǎn)型的必然路徑

當(dāng)前市場利率化步伐加快，同業(yè)競爭愈發(fā)激烈，而競爭的主要核心是客戶維護(hù)水平和成本管理水平，出色的客戶服務(wù)理念和優(yōu)秀的成本控制水平是銀行的核心競爭力。通過網(wǎng)點(diǎn)綜合化轉(zhuǎn)型，改變條線、網(wǎng)點(diǎn)單打獨(dú)斗的經(jīng)營模式，全面提升各類資源的綜合利用效率，以規(guī)模大、成本低、效率高的優(yōu)勢搶占市場，將是國有銀行盈利模式升級的必由之路。G銀行是對公業(yè)務(wù)強(qiáng)行、資產(chǎn)業(yè)務(wù)大行，對公條線營業(yè)貢獻(xiàn)占比近60%，公司貸款余額超7000億元，但在新形勢下傳統(tǒng)經(jīng)營模式亟待轉(zhuǎn)型。要實(shí)現(xiàn)高速增長，潛力在負(fù)債業(yè)務(wù)、在零售業(yè)務(wù)，根本還是在各類客戶的競爭和維護(hù)。對公客群具有爆發(fā)增長的潛力，也能帶動(dòng)零售客戶的批量增長，而對公客群的快速增長離不開網(wǎng)點(diǎn)對公服務(wù)能力的提升，需要全行網(wǎng)點(diǎn)形成共振，促進(jìn)對公負(fù)債、結(jié)算類中收增長，帶動(dòng)零售客群的聯(lián)動(dòng)發(fā)展，形成全行盈利貢獻(xiàn)的新增長點(diǎn)。

(二)網(wǎng)點(diǎn)對公業(yè)務(wù)提升是G銀行發(fā)展的內(nèi)在需要

G銀行網(wǎng)點(diǎn)在行政授權(quán)上具備了全功能全覆蓋條件，但受歷史原因影響，網(wǎng)點(diǎn)經(jīng)營呈現(xiàn)小網(wǎng)點(diǎn)多、低效網(wǎng)點(diǎn)多、低效網(wǎng)點(diǎn)人員占用多的“三多”現(xiàn)象，通過對公業(yè)務(wù)提升快速提振網(wǎng)點(diǎn)規(guī)模和貢獻(xiàn)，是分行發(fā)展的內(nèi)在需要和轉(zhuǎn)型的內(nèi)生動(dòng)力。2019年末G銀行對公網(wǎng)點(diǎn)數(shù)達(dá)到了969個(gè)，占網(wǎng)點(diǎn)總數(shù)的90.1%，綜合化水平較系統(tǒng)內(nèi)先進(jìn)行仍有差距；對公業(yè)務(wù)集中在支行營業(yè)室的比率偏高，占比13.4%的支行營業(yè)室貢獻(xiàn)了34%的客戶和43%的日均存款；網(wǎng)點(diǎn)間對公業(yè)務(wù)發(fā)展不均衡，全行存款5億元以下網(wǎng)點(diǎn)429家，對公存款5000萬以下網(wǎng)點(diǎn)291家，近半數(shù)的網(wǎng)點(diǎn)客戶、存款規(guī)模偏小，利潤貢獻(xiàn)不足，網(wǎng)點(diǎn)對公服務(wù)業(yè)務(wù)整體提升空間較大。

(三)網(wǎng)點(diǎn)對公業(yè)務(wù)提升是網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略方向

G銀行總行制定了深化網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略，實(shí)施“優(yōu)化調(diào)整、減負(fù)賦能、智慧轉(zhuǎn)型、協(xié)調(diào)營銷、生態(tài)建設(shè)”五大工程，對強(qiáng)化網(wǎng)點(diǎn)對公功能、通崗融合、優(yōu)化考評等提出了具體要求，為全行網(wǎng)點(diǎn)新一輪發(fā)展奠定了基石。圍繞網(wǎng)點(diǎn)發(fā)展戰(zhàn)略，以對公業(yè)務(wù)提升為突破點(diǎn)，以公促私、以私輔公，可以打開網(wǎng)點(diǎn)發(fā)展的新局面。

綜上所述，從外部看利率市場化帶來了“盈利轉(zhuǎn)型升級”壓力，促使我們要走網(wǎng)點(diǎn)集約化、綜合化的發(fā)展道路，從內(nèi)部看G銀行網(wǎng)點(diǎn)對公服務(wù)力提升的潛力較大、條件具備、契合總行戰(zhàn)略方向。因此，我們更要加快步伐，聚焦網(wǎng)點(diǎn)對公業(yè)務(wù)提升，重塑經(jīng)營定位、明確目標(biāo)路徑、搭建服務(wù)平臺(tái)、優(yōu)化考評體系。

二、G銀行提升網(wǎng)點(diǎn)對公業(yè)務(wù)的實(shí)踐和成效

在對轄內(nèi)網(wǎng)點(diǎn)經(jīng)營狀況充分調(diào)研論證的基礎(chǔ)上，G銀行在全行1000多家營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)，全面推進(jìn)網(wǎng)點(diǎn)對公服務(wù)力提升工作，圍繞理念、目標(biāo)、路徑、服務(wù)、管理“五個(gè)統(tǒng)一”積極探索實(shí)踐。

(一)在理念上，統(tǒng)一網(wǎng)點(diǎn)功能定位

網(wǎng)點(diǎn)功能定位為利潤中心、客戶中心、產(chǎn)品中心、營銷中心，核心功能是利潤中心，不再簡單地以周邊公私客戶資源稟賦來劃分功能定位，網(wǎng)點(diǎn)不是單一部門的網(wǎng)點(diǎn)，它是我行服務(wù)實(shí)體經(jīng)濟(jì)和民生普惠的重要載體，是營銷拓展的基本陣地，是場景體驗(yàn)的落地平臺(tái)，也是展示形象聲譽(yù)的重要窗口。網(wǎng)點(diǎn)向客戶提供產(chǎn)品既有公司產(chǎn)品，也有個(gè)人產(chǎn)品、小企業(yè)產(chǎn)品、私人銀行產(chǎn)品。同時(shí)，網(wǎng)點(diǎn)也是一個(gè)經(jīng)營中心，承擔(dān)著業(yè)務(wù)增長、客戶拓展、風(fēng)險(xiǎn)控制、經(jīng)營業(yè)績等多方面的經(jīng)營目標(biāo)。

(二)在目標(biāo)上，統(tǒng)一網(wǎng)點(diǎn)對公賦能達(dá)標(biāo)管理

G銀行以提升公司客戶、公司存款競爭能力為導(dǎo)向，推進(jìn)網(wǎng)點(diǎn)對公業(yè)務(wù)“賦能達(dá)標(biāo)”工程，按照“抓兩頭、帶中間”的思路，圍繞對公低效網(wǎng)點(diǎn)提升、標(biāo)桿網(wǎng)點(diǎn)建設(shè)2條主線，對不同區(qū)域、不同業(yè)態(tài)的網(wǎng)點(diǎn)分類施策，開展“4＋2”達(dá)標(biāo)管理。一是對公低效網(wǎng)點(diǎn)達(dá)標(biāo)。根據(jù)網(wǎng)點(diǎn)業(yè)態(tài)，逐一明確結(jié)算賬戶、優(yōu)質(zhì)客戶、基礎(chǔ)產(chǎn)品、對公存款4類指標(biāo)達(dá)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)，按季分批制訂低效網(wǎng)點(diǎn)提升計(jì)劃，分支行分管行長作為低效網(wǎng)點(diǎn)達(dá)標(biāo)的第一責(zé)任人，做好統(tǒng)籌落實(shí)，通過3年左右時(shí)間，補(bǔ)齊競爭力弱的網(wǎng)點(diǎn)短板。2019年，全行拓戶低效網(wǎng)點(diǎn)減少53家，降幅8.8%，順利完成達(dá)標(biāo)目標(biāo)。二是對公標(biāo)桿網(wǎng)點(diǎn)提升。通過樹立標(biāo)桿和典型引路的方式帶動(dòng)全轄網(wǎng)點(diǎn)提升對公服務(wù)能力，優(yōu)選159家“存款體量大、提升空間大”網(wǎng)點(diǎn)作為提升目標(biāo)，在人員、考核、營銷綜合化等方面創(chuàng)新推動(dòng)，探索可復(fù)制、可推廣的提升路徑，2019年末G銀行71家網(wǎng)點(diǎn)被評選為對公業(yè)務(wù)標(biāo)桿網(wǎng)點(diǎn)，標(biāo)桿網(wǎng)點(diǎn)拓戶同比增長48%。

(三)在路徑上，統(tǒng)一網(wǎng)點(diǎn)綜合化經(jīng)營要求

G銀行改“單足跳”為“兩條腿走路”，實(shí)施網(wǎng)點(diǎn)對公功能及對公人員達(dá)標(biāo)，強(qiáng)化公私一體化經(jīng)營。一是網(wǎng)點(diǎn)對公功能達(dá)標(biāo)。推進(jìn)對公結(jié)算功能、對公低柜、對公自助機(jī)具等基礎(chǔ)服務(wù)全網(wǎng)點(diǎn)覆蓋。二是對公人員達(dá)標(biāo)。加強(qiáng)產(chǎn)品經(jīng)理和網(wǎng)點(diǎn)客戶經(jīng)理聯(lián)動(dòng)，在支行層面建立了一支155人的產(chǎn)品營銷經(jīng)理“柔性團(tuán)隊(duì)”，完善“柔性團(tuán)隊(duì)”與客戶經(jīng)理的結(jié)對幫扶和聯(lián)動(dòng)營銷機(jī)制。強(qiáng)化客服經(jīng)理通崗履職，2019年實(shí)現(xiàn)通崗的客服經(jīng)理占比達(dá)到80%(含)以上。組織網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人、客戶經(jīng)理參加結(jié)現(xiàn)專業(yè)資格考試，引導(dǎo)基層管理者、客戶經(jīng)理懂產(chǎn)品、會(huì)營銷。三是推進(jìn)公私聯(lián)動(dòng)，梳理網(wǎng)點(diǎn)對公、私銀及個(gè)人中高端客戶資源，挖掘其背后的對私對公業(yè)務(wù)資源，通過名單制開展公私一體化營銷，加強(qiáng)網(wǎng)點(diǎn)客戶經(jīng)理全產(chǎn)品、全業(yè)務(wù)培訓(xùn)，夯實(shí)網(wǎng)點(diǎn)公私聯(lián)動(dòng)營銷服務(wù)基礎(chǔ)。

(四)在服務(wù)上，統(tǒng)一網(wǎng)點(diǎn)賦能減負(fù)的要求

以優(yōu)化網(wǎng)點(diǎn)服務(wù)效率為目標(biāo)，G銀行持續(xù)深化銀政合作，工商企業(yè)通業(yè)務(wù)從純線下的1.0版本升級到線上全鏈通3.0版本，加強(qiáng)行政審批中心一對一服務(wù)，輸出預(yù)約開戶API將網(wǎng)點(diǎn)拓戶源頭前移。探索服務(wù)場景創(chuàng)新，轄內(nèi)支行依托工商企業(yè)通平臺(tái)，在溧水政務(wù)中心利用便攜式智能設(shè)備提供一站式工商注冊、銀行開戶服務(wù)，高度契合省政府推動(dòng)的“3550”工程，為優(yōu)化銀商環(huán)境提供了新路徑。組建區(qū)域小組赴支行網(wǎng)點(diǎn)開展對公客戶集中營銷、產(chǎn)品培訓(xùn)及業(yè)務(wù)調(diào)研，并通過“月月大講堂”等形式加強(qiáng)網(wǎng)點(diǎn)對公服務(wù)支持。全網(wǎng)點(diǎn)推廣40分鐘對公標(biāo)準(zhǔn)開戶流程，投產(chǎn)“E填單”、精準(zhǔn)營銷系統(tǒng)等網(wǎng)點(diǎn)流程優(yōu)化項(xiàng)目，切實(shí)提升網(wǎng)點(diǎn)對公服務(wù)效率。

(五)在管理上，統(tǒng)一網(wǎng)點(diǎn)綜合化考評機(jī)制

為有效推動(dòng)經(jīng)營戰(zhàn)略“最后一公里”落地，強(qiáng)化“以客戶為中心、以效益為導(dǎo)向”的經(jīng)營理念，持續(xù)推進(jìn)網(wǎng)點(diǎn)綜合化考核改革，建立有效的戰(zhàn)略傳導(dǎo)和激勵(lì)約束機(jī)制，G銀行制定《營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)及網(wǎng)點(diǎn)員工績效考核管理辦法》，作為全行網(wǎng)點(diǎn)層面統(tǒng)一的考核管理辦法，優(yōu)化網(wǎng)點(diǎn)人員考核評價(jià)機(jī)制向基層員工賦能，通過綜合化考核機(jī)制完善網(wǎng)點(diǎn)考核模式，落實(shí)網(wǎng)點(diǎn)建設(shè)的制度配套。

圍繞五位一體的總體布局，G銀行初步搭建了網(wǎng)點(diǎn)對公服務(wù)力提升的推動(dòng)體系，在綜合化轉(zhuǎn)型、基礎(chǔ)業(yè)務(wù)推動(dòng)、產(chǎn)品賦能方面的探索和實(shí)踐取得一定成效，在總行2019年網(wǎng)點(diǎn)對公服務(wù)能力考評中實(shí)現(xiàn)了系統(tǒng)第一的突破。

1.綜合化對網(wǎng)點(diǎn)競爭力拉動(dòng)效應(yīng)顯著

2019年末，全行各項(xiàng)存款5億元以上網(wǎng)點(diǎn)545家，網(wǎng)點(diǎn)綜合化率97.2%，較5億元以下網(wǎng)點(diǎn)綜合化率高11.9個(gè)百分點(diǎn)?？h域支行中，網(wǎng)點(diǎn)綜合化率100%的支行網(wǎng)均存款10.6億元，網(wǎng)均利潤1912萬元，網(wǎng)均中收697萬元，較網(wǎng)點(diǎn)綜合化率低于90%的支行網(wǎng)均存款、網(wǎng)均利潤、網(wǎng)均中收分別高2億元、565萬元、213萬元，網(wǎng)點(diǎn)綜合化帶來的效益凸顯。

2.網(wǎng)點(diǎn)對公基礎(chǔ)業(yè)務(wù)快速提升

G銀行充分壓實(shí)網(wǎng)點(diǎn)拓戶提質(zhì)工作，2019年對公拓戶實(shí)現(xiàn)歷史最佳業(yè)績，新開對公結(jié)算賬戶17.2萬戶，位列四行第一，同比增長53.3%，新開結(jié)算套餐5萬套，同比增幅570%。全行20家網(wǎng)點(diǎn)進(jìn)入總行開戶百強(qiáng)，731個(gè)網(wǎng)點(diǎn)拓戶超過50戶，同比增加95個(gè)。來自網(wǎng)點(diǎn)銷售的自助回單打印、財(cái)智賬戶、電子銀行結(jié)算、工銀信使四項(xiàng)基礎(chǔ)產(chǎn)品中間業(yè)務(wù)收入5.17億元，同比增長1.01億元，增幅24.3%。

3.產(chǎn)品賦能有效提升網(wǎng)點(diǎn)客群服務(wù)水平

推廣手機(jī)預(yù)約、全鏈通等線上開戶渠道，優(yōu)化盡職調(diào)查、信息錄入環(huán)節(jié)，調(diào)研反饋對公開戶時(shí)長縮短近1小時(shí)，提升了網(wǎng)點(diǎn)商事服務(wù)水平。產(chǎn)品助力網(wǎng)點(diǎn)吸客，通過連鎖商戶的場景營銷，利用收款管家將門店收款集中總部賬戶，配套個(gè)人收單服務(wù)，打破了網(wǎng)點(diǎn)傳統(tǒng)經(jīng)營的地域限制，實(shí)現(xiàn)了公私一體化發(fā)展。

三、下一步探索方向

網(wǎng)點(diǎn)對公業(yè)務(wù)提升是一項(xiàng)系統(tǒng)性工程，在盈利能力、獲客能力、服務(wù)能力、人員隊(duì)伍建設(shè)方面仍需持續(xù)深入推進(jìn)、不斷總結(jié)完善，下一步將圍繞網(wǎng)點(diǎn)綜合化改革落地、線上線下獲客平臺(tái)建設(shè)、核心客群服務(wù)賦能積極探索，加快全行網(wǎng)點(diǎn)共振提升，持續(xù)做大貢獻(xiàn)。

(一)以網(wǎng)點(diǎn)三大綜合化改造加快提升網(wǎng)點(diǎn)競爭力

1.功能綜合化

推進(jìn)單一網(wǎng)點(diǎn)的綜合化改造，包括對公對私功能的綜合化、線上線下業(yè)務(wù)的綜合化、本外幣業(yè)務(wù)的綜合化。在人力資源和風(fēng)險(xiǎn)管理能力配備的基礎(chǔ)上，提升對公服務(wù)功能，提高對公存款占比。尚未開通對公業(yè)務(wù)的要盡快開通，已經(jīng)配備的要加強(qiáng)業(yè)務(wù)培訓(xùn)，切實(shí)提高網(wǎng)點(diǎn)的綜合服務(wù)能力。

2.人員管理綜合化

以網(wǎng)點(diǎn)崗位運(yùn)行改革為契機(jī)，減少業(yè)務(wù)技能單一或從事簡單服務(wù)的人員。營銷人員交叉持證相互兼崗，承擔(dān)對公客戶經(jīng)理、個(gè)人客戶經(jīng)理角色；客服人員要承擔(dān)好廳堂服務(wù)和業(yè)務(wù)處理，讓高柜低下去，讓柜員走出來；網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人、運(yùn)營主管相互代為履職，助力行商營銷。加強(qiáng)各層級的培訓(xùn)，提高綜合化業(yè)務(wù)能力，實(shí)現(xiàn)員工通崗能力的提升，最大限度地發(fā)揮網(wǎng)點(diǎn)員工效能。

3.考評綜合化

圍繞存款、利潤、客戶、中收、風(fēng)險(xiǎn)、服務(wù)六大維度，對網(wǎng)點(diǎn)、網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人、運(yùn)營主管、客服人員、營銷人員綜合考評，統(tǒng)一指標(biāo)，區(qū)分權(quán)重，分別考核。簡化考核指標(biāo)，降低考核體系的解讀難度；幫助網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人經(jīng)營意識(shí)的培養(yǎng)和管理作用發(fā)揮；加強(qiáng)考核結(jié)果解讀和反饋，及時(shí)進(jìn)行網(wǎng)點(diǎn)窗口指導(dǎo)，實(shí)現(xiàn)考核閉環(huán)。

(二)以線上線下一體化平臺(tái)建設(shè)提升網(wǎng)點(diǎn)獲客能力

構(gòu)建線上線下運(yùn)營新模式和“新渠道入口＋特色化場景＋生態(tài)化商圈”營銷新模式。進(jìn)一步打通各渠道、各平臺(tái)、各系統(tǒng)邊界，解決好線上線下割裂的問題，建立信息共享、流程扣合、資源交互的服務(wù)新模式，實(shí)現(xiàn)客戶需求快速響應(yīng)。豐富并推廣5G、WiFi、藍(lán)牙、LBS及智能硬件等新渠道入口矩陣，建立基于客群特征的精準(zhǔn)信息觸達(dá)機(jī)制，實(shí)現(xiàn)網(wǎng)點(diǎn)與周邊客群的強(qiáng)連接。積極拓展網(wǎng)點(diǎn)的公共服務(wù)、商事服務(wù)、消費(fèi)、旅游、教育、收藏等細(xì)分特色場景，為對公與個(gè)人客戶提供金融與泛金融全方位服務(wù)。從商戶＋客戶、個(gè)人＋對公、線上＋線下，加強(qiáng)跨界合作，打造生態(tài)化智慧商圈，實(shí)現(xiàn)內(nèi)外合作生態(tài)黏客。通過“共性＋特色”、1＋N群落式建設(shè)，實(shí)現(xiàn)網(wǎng)點(diǎn)間業(yè)務(wù)發(fā)展協(xié)同互補(bǔ)，輻射帶動(dòng)更多網(wǎng)點(diǎn)共同提升。

(三)以服務(wù)賦能提升網(wǎng)點(diǎn)核心客群維護(hù)能力

1.產(chǎn)品賦能

加強(qiáng)網(wǎng)點(diǎn)核心客戶的競爭、維護(hù)和建池建庫工作，運(yùn)用普惠小微快貸、“兩池一聚”、財(cái)資云、收款管家等有技術(shù)優(yōu)勢的產(chǎn)品，組織開展核心客群攻堅(jiān)活動(dòng)，堅(jiān)持新開戶全員做，納稅大戶掛牌做，新興客戶重點(diǎn)做，億元客戶高層做，加快做大億元以上公司客戶規(guī)模。

2.綜合服務(wù)賦能

由產(chǎn)品營銷向客戶服務(wù)轉(zhuǎn)變，摒棄單產(chǎn)品營銷方式，從滿足客戶綜合需求的實(shí)際出發(fā)，從全方位提升客戶體驗(yàn)的目標(biāo)出發(fā)，加快構(gòu)建綜合營銷、綜合服務(wù)、綜合定價(jià)的經(jīng)營模式。

3.業(yè)務(wù)流程賦能

推進(jìn)物理網(wǎng)點(diǎn)服務(wù)智能化，加快推進(jìn)手機(jī)預(yù)約開戶、碼上贏及智能開戶等線上產(chǎn)品應(yīng)用，提高開戶服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化和時(shí)效性。通過客戶經(jīng)理隊(duì)伍建設(shè)抓重點(diǎn)對公產(chǎn)品的傳導(dǎo)落實(shí)及業(yè)務(wù)培訓(xùn)，形成對網(wǎng)點(diǎn)常態(tài)化的支持服務(wù)機(jī)制。