任松濤（高級會計師）王婧（高級會計師）

（黃河小浪底水資源投資有限公司鄭州公用事業(yè)投資發(fā)展集團有限公司河南鄭州450000）

一、引言

進入21世紀以來，人工智能、區(qū)塊鏈、云計算、大數(shù)據(jù)等代表的新一代信息技術與經(jīng)濟社會各領域、各行業(yè)融合創(chuàng)新，帶來了社會生態(tài)的巨大變化，也極大地沖擊了傳統(tǒng)財務工作。傳統(tǒng)財務工作“忙、慢、遠、小”的弊端日益顯現(xiàn)。許多企業(yè)開始以業(yè)財一體化為抓手，推動財務工作由核算型向管理型、戰(zhàn)略型轉變。

H公司成立于2009年4月，注冊資本35億元，經(jīng)營范圍涵蓋水力發(fā)電、水利水電工程施工、旅游服務、酒店經(jīng)營、房地產(chǎn)開發(fā)租賃與物業(yè)服務。經(jīng)過多年發(fā)展，公司逐漸形成了以水力發(fā)電為主業(yè)，工程施工、房地產(chǎn)、旅游、酒店業(yè)務為支撐的多元化企業(yè)集團。H公司及其子公司所處的水力發(fā)電、工程施工、房產(chǎn)租賃、旅游服務、酒店經(jīng)營均為市場充分競爭行業(yè)，被劃分為商業(yè)一類國有企業(yè)，按照市場化要求實行商業(yè)化運作，依法獨立自主開展生產(chǎn)經(jīng)營活動，實現(xiàn)國有資本保值增值。隨著市場競爭的日益加劇，為了更好地支撐業(yè)務發(fā)展，H公司在推動財務轉型過程中，以業(yè)財一體化建設為契機，努力推進管理會計在企業(yè)中的應用，取得了較好的效果。

二、管理會計應用中存在的問題

《管理會計基本指引》明確指出，單位應用管理會計，應遵循融合性原則。管理會計應嵌入單位相關領域、層次、環(huán)節(jié)，以業(yè)務流程為基礎，利用管理會計工具方法，將財務和業(yè)務等有機融合。H公司高度重視管理會計應用工作，將管理會計工具方法應用于水電項目并購、預算管理、風險管理、績效管理等項工作中，取得了一定成效，但也存在較多問題，影響了管理會計工具方法的深入應用。

（一）業(yè)務和財務人員對業(yè)財一體化認識不到位

出于長期的思維慣性和工作慣性以及部門之間的獨立性，公司業(yè)務與財務的契合度不高。業(yè)務人員與財務人員中普遍存在著“活是干出來的，賬是算出來的”的錯誤認識，人為地將業(yè)務與財務對立了起來。在業(yè)務實施過程中，或是財務人員對水電、施工、租賃、旅游等業(yè)務缺乏深入的了解，能夠發(fā)現(xiàn)財務數(shù)據(jù)上的問題但不知道引起財務數(shù)據(jù)問題的真正業(yè)務原因，從而無法給業(yè)務部門提出針對性的建議；或是能夠發(fā)現(xiàn)問題并提出改進建議，但由于財務部門與業(yè)務部門缺乏充分的溝通，改進建議很難及時得到業(yè)務部門的響應和執(zhí)行。最終結果就是財務與業(yè)務互相脫節(jié)，財務、業(yè)務數(shù)據(jù)難以得到有效利用，進一步拉大了業(yè)務與財務之間的距離。

（二）信息孤島現(xiàn)象明顯

H公司的財務管理、項目管理、人力資源管理、綜合管理均已上線了信息系統(tǒng)。但是各個信息系統(tǒng)之間沒有實現(xiàn)互通，信息孤島效應明顯。以財務信息系統(tǒng)為例，公司選用某品牌企業(yè)級網(wǎng)絡版財務軟件，子公司通過專線接入財務管理系統(tǒng)，構成了物理隔離的內網(wǎng)財務管理系統(tǒng)，實現(xiàn)了對各子公司財務數(shù)據(jù)的查詢和監(jiān)控。在該系統(tǒng)下，H公司及所屬子公司的財務賬套呈現(xiàn)平行結構，各種財務數(shù)據(jù)平行分布在各核算單位，不能實現(xiàn)資金、營收、成本、利潤以及各業(yè)務板塊財務數(shù)據(jù)的實時抓取、整理和分析，嚴重制約了H公司整體財務工作效能的提升。同時，該系統(tǒng)封閉獨立，不能與公司綜合管理、項目管理、人力資源管理等信息系統(tǒng)進行數(shù)據(jù)交換和融合，與稅務、銀行等單位沒有外部接口，公司整體財務數(shù)據(jù)的融合程度和利用水平較低。

（三）預算管理應用效果亟待提升

H公司推行了全面預算管理，但是預算執(zhí)行不能完全反映業(yè)務實際狀況，業(yè)財融合程度不高，影響了預算實施效果。主要表現(xiàn)在：預算編制的預見性不高，預算編制時對市場環(huán)境缺乏準確的判斷，經(jīng)常受到預算外事件的影響而調整預算，預算的嚴肅性和剛性不足；預算指標的控制依靠人工進行，控制效率較低；在預算執(zhí)行分析中，財務人員大部分時間消耗在統(tǒng)計、整理數(shù)據(jù)上，且所提供的數(shù)據(jù)分析不及時、滯后，不能滿足業(yè)務實際需求。

（四）績效考核導向作用發(fā)揮不夠充分

H公司雖然實行了年度績效考核，但仍存在績效考核指標設計不盡合理、績效考核效果未達預期等問題。主要表現(xiàn)在：業(yè)績考核針對性不強，考核指標統(tǒng)一化，沒有結合各子公司業(yè)務實際。隨著企業(yè)發(fā)展和市場形勢、生產(chǎn)經(jīng)營目標的變化，現(xiàn)有考核出現(xiàn)了針對性不夠、與企業(yè)業(yè)務實際脫節(jié)的現(xiàn)象，不利于經(jīng)營業(yè)績考核效果和考核導向作用的充分發(fā)揮，弱化了考核效果。此外，業(yè)績考核指標體系設計不盡合理，經(jīng)營業(yè)績考核指標過多，主次不分，個別指標具體數(shù)據(jù)取得難度較大，且各項考核指標之間存在較強的關聯(lián)關系，考核指標體系設計不夠合理，影響了考核效果。

（五）財務人員結構不合理，整體水平偏低

從人員情況來看，將近50%的人為大專學歷，超過50%以上的人還沒有取得中級以上職稱，主要從事會計核算工作，人員知識層次較為單一，對新技能接受較慢，綜合素質不高，財務人員結構與能力的不合理，出現(xiàn)了“能干的越干越多，不能干的越干越少”甚至“鞭打快?！钡那闆r，影響了整個財務隊伍的士氣，降低了財務工作的效率和效果。

三、H公司業(yè)財一體化建設的做法

針對業(yè)財融合過程中出現(xiàn)的問題，H公司組織財務和業(yè)務部門人員進行了多次座談，并通過實地調研，結合公司實際，采取了多項有效措施，推動公司業(yè)財一體化建設。

（一）引入業(yè)財一體化平臺，打通各個信息系統(tǒng)

H公司選擇了國內知名公司的業(yè)財一體化信息平臺。該平臺借助云計算、移動應用、物聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)等新技術，建立一套以實際業(yè)務為基礎，以制度流程為手段，以全面預算管理、財務核算、資金結算為核心，統(tǒng)一資產(chǎn)管理，統(tǒng)一基礎數(shù)據(jù)，統(tǒng)一管控規(guī)則，統(tǒng)一業(yè)務流程，搭建標準化、可視化、可控化、集團化的業(yè)財一體化管理平臺，實現(xiàn)全公司制度流程化，流程表單化，表單信息化，信息移動化，有效提升管理水平和工作效率，提升核心競爭力。

業(yè)財一體化信息平臺的設計以戰(zhàn)略為引領，包含全面預算、財務核算、資金管理、報表合并、報賬、稅務服務等幾大系統(tǒng)，與工程項目、資產(chǎn)設備、人力資源等信息系統(tǒng)形成有效接口。具體詳見下頁圖1。

圖1 業(yè)財一體化平臺示意圖

通過建立以財務管理為核心的信息化管理系統(tǒng)，將預算、計劃、薪酬、采購、資產(chǎn)、支付、報銷等全部與財務資金有關的業(yè)務流程固化在信息系統(tǒng)中，將H公司及其子公司的業(yè)務、財務管理及生產(chǎn)運營信息進行有效集中管理，打破公司各職能管控領域和子公司之間業(yè)務管理的界限，打通各業(yè)務數(shù)據(jù)之間、各業(yè)務數(shù)據(jù)和財務數(shù)據(jù)之間的壁壘，實現(xiàn)所有業(yè)務的全鏈條數(shù)字化管理，實現(xiàn)業(yè)務數(shù)據(jù)、財務數(shù)據(jù)一體化管理，實現(xiàn)企業(yè)現(xiàn)金流、物流以及信息流的統(tǒng)一，最大程度上消除了信息孤島現(xiàn)象。

（二）優(yōu)化會計組織架構，理順管理體系

根據(jù)公司業(yè)財一體化工作需要，調整了原有財務管理架構，建立財務管理科、會計核算中心和子公司業(yè)務財務三級財務管控體系，在不打破公司法人治理結構和業(yè)務審批職責、會計主體責任等條件下，合并子公司財務管理職能和機構。H公司財務資產(chǎn)部下的財務管理科，定位為戰(zhàn)略財務，負責研究財經(jīng)政策、制定集團財務制度和業(yè)務流程、籌融資管理、資本運營監(jiān)控、績效考核等。將原會計核算科改為會計核算中心，定位為共享財務，負責各級會計核算、資金管理。子公司財務仍設在各法人單位，定位為業(yè)務財務，負責會計原始憑證的收集掃描、上傳，負責預算編制與分析以及法人公司納稅申報、社保等工作，負責本公司會計業(yè)務的真實合法性。具體組織架構變動情況詳見圖2。

圖2 H公司會計組織架構變動情況

（三）建立健全管理制度，規(guī)范業(yè)財一體化工作

在業(yè)財一體化建設過程中，H公司財務資產(chǎn)部作為整個集團管理制度的制定者、優(yōu)化者，牽頭組織有關職能部門和子公司對H公司各項經(jīng)營活動進行診斷和評估，找出財務管理活動和業(yè)務流程中存在問題、薄弱點和關鍵控制點。根據(jù)診斷和評估，針對查找出的問題，特別是業(yè)財一體化信息平臺上線后的需要，補充和完善相應的財務管理制度和流程，推進制度和流程的標準化、精細化建設，實現(xiàn)業(yè)務流程的標準化、制度化、表單化。修訂完善資金管理制度、會計集中核算辦法、會計核算工作手冊等管理制度，并將管理制度內嵌到業(yè)財一體化平臺中，實現(xiàn)了業(yè)務制度化、制度流程化、流程表單化、表單信息化。同時，財務資產(chǎn)部牽頭組織開展新的財務管理制度的培訓和學習，讓每名員工都能熟悉公司的財務制度并嚴格執(zhí)行，做到有章可依、有章必依。

（四）集中統(tǒng)一會計核算和資金管理，會計核算標準化、流程化

H公司財務資產(chǎn)部組織各子公司財務部門根據(jù)各單位業(yè)務實際，統(tǒng)一了全公司會計政策、會計科目、會計核算制度、財務報表和管理報表體系，規(guī)范了會計信息來源標準，做到全公司范圍內核算口徑統(tǒng)一，各子公司分散的、重復的會計核算和賬務處理業(yè)務實現(xiàn)了標準化、流程化。會計核算中心通過會計業(yè)務集中處理方式將各子公司的資金收支、物資采購、費用報銷、項目結算等會計基礎工作采用統(tǒng)一的流程標準和核算標準，實現(xiàn)了全集團相同業(yè)務均采用統(tǒng)一的標準處理，提高了會計核算處理效率和會計信息質量。會計核算中心按照統(tǒng)一標準對原始憑證的合規(guī)性嚴格把關，減少了相關業(yè)務處理的不合規(guī)風險。公司整合了預算管理系統(tǒng)、內部控制系統(tǒng)以及電子核銷系統(tǒng)、電子影像系統(tǒng)等功能系統(tǒng)，通過影像掃描、會計憑證模板預制、電子檔案稽核等方式對日常會計核算業(yè)務進行處理與稽核，有效地提高了會計基礎工作質量。

會計核算中心通過制定統(tǒng)一的財務核算標準和審批流程進行支付，固化成本費用核算與付款之間的關系，不合規(guī)款項和手續(xù)不完備事項的支付將被會計核算中心審核拒絕。H公司要求所屬子公司資金賬戶均需與業(yè)財一體化平臺對接，通過集中處理集團內所有法人單位的資金收付業(yè)務，實現(xiàn)了業(yè)務發(fā)生、會計核算和資金收支的全流程網(wǎng)上對接，有效解決了分散經(jīng)營模式下的資金風險，資金風險管控能力、統(tǒng)籌調配能力獲得明顯提升。

（五）強化全面預算管理，提升服務業(yè)務水平

利用業(yè)財一體化信息平臺預算與費控管理系統(tǒng)，在現(xiàn)有全面預算管理模式的基礎上，對預算管理責任主體、預算編制、預算控制、預算分析、預算調整、預算考核等六個方面進行了優(yōu)化，將預算管理流程嵌入信息系統(tǒng)之中，在系統(tǒng)中合理授權，明確各崗位預算管理職責，實現(xiàn)了預算管理流程的信息化。特別是將H公司及其子公司各類經(jīng)營計劃指標（如發(fā)電量、廠用電率、棄水率、工程項目施工進度、合同結算率、資產(chǎn)出租率等）全部納入信息系統(tǒng)進行管理，實現(xiàn)了業(yè)務指標管控智能化，有效提升了管理效率。預算管理系統(tǒng)與業(yè)務系統(tǒng)高度集成，可以從總賬憑證、應收應付單據(jù)、資產(chǎn)卡片、采購訂單、銷售發(fā)票等業(yè)務系統(tǒng)中取數(shù)，自動匯總子公司各類指標完成情況，財務部門、業(yè)務部門能夠迅速從財務數(shù)據(jù)追溯到業(yè)務底層數(shù)據(jù)，為準確定位經(jīng)營中存在的問題并進行實時決策提供支持。

同時，H公司實施了多維度預算管控，不僅僅是各預算單位的預算總額管理，而且從業(yè)務形態(tài)、預算項目、時間等多個維度開展預算管理，進行多維度預算分析與控制。一是將各子公司的預算總額分解到各項具體業(yè)務，變總額控制為單項業(yè)務控制，H公司本級和所屬子公司可以根據(jù)授權在不同層級范圍內從不同維度進行穿透數(shù)據(jù)查詢，企業(yè)能夠及時掌握各項業(yè)務活動的預算執(zhí)行情況，預算分析控制更加精確；二是各級預算單位可以實時查看經(jīng)濟指標的年度、季度、月度甚至實時完成情況，預算信息更為及時準確；三是各個預算項目實時監(jiān)控，預算控制更加具有針對性。具體詳見圖3。

圖3 多維度預算管理示意圖

根據(jù)預算項目性質不同和業(yè)務實際，H公司將預算項目控制分為剛性控制和柔性控制。對于工資總額、差旅費、會議費、出國費、車輛費用敏感支出項目采用剛性控制，不得超出預算額度；對于項目進度提前支付的合同款項、新增項目付款且達不到預算調整標準的項目采用柔性控制，允許支出但是在各級管理人員簽批時系統(tǒng)中注明該項目已超預算，引起各級管理人員關注和重視，以便于后續(xù)管理和控制。最后，H公司通過建立預算日常統(tǒng)計分析報表、月度及季度預算比較分析報表和年度預算考核報告等預算考核體系，及時監(jiān)督和考核預算的執(zhí)行情況，維護了預算的嚴肅性。

通過優(yōu)化全面預算管理，H公司實現(xiàn)了生產(chǎn)經(jīng)營全過程預算管控、預算經(jīng)營指標的系統(tǒng)化管理、集團總體指標的預算控制和實時調整。預算管控手段植入信息化平臺，將預算指標與資金、業(yè)務聯(lián)結，實現(xiàn)了預算牽引，利用信息系統(tǒng)嚴格控制的優(yōu)勢，對費用申請過程、審批過程進行自動把控，對合理必要的費用簡化審批流程，預算執(zhí)行數(shù)據(jù)獲取的實時性及控制及時性大大增強，預算管控的效率效果得到了明顯提升。

（六）優(yōu)化經(jīng)營業(yè)績考核機制，充分發(fā)揮導向作用

在業(yè)財一體化背景下，H公司針對各子公司多產(chǎn)業(yè)布局的現(xiàn)實進行精準把握，堅持以結果為導向，以差異化KPI考核的方式，針對各子公司業(yè)務特點，重新設定考核指標，與子公司簽訂年度經(jīng)營目標考核責任書，實現(xiàn)了對所屬子公司管理層的動態(tài)考核，將最終的考核結果與各子公司經(jīng)營層年度薪酬和子公司工資總額直接掛鉤，保證考核機制的嚴肅性和效率性，將企業(yè)的戰(zhàn)略目標有效地進行分解并落實到各子公司，保證子公司戰(zhàn)略目標與企業(yè)集團戰(zhàn)略目標的高度一致性，促進考核的真實有效性得到發(fā)揮。

同時，為了激勵各子公司主動開拓市場、增加收益，年度績效考核之外增加設定了市場激勵考核，針對不同業(yè)態(tài)的市場競爭狀況，分別設定了市場激勵考核指標，如水電企業(yè)設定了年度超發(fā)電量獎，鼓勵水電企業(yè)充分利用上游來水，加強發(fā)電機組維修養(yǎng)護，減少棄水，增加收益；房地產(chǎn)租賃企業(yè)設定了資產(chǎn)出租率、租金回收率等考核指標，確保資產(chǎn)租的出去，租金收的回來。通過設置市場激勵考核指標，將市場開拓情況與子公司管理層薪酬更加深入掛鉤，促進子公司深入落實發(fā)展戰(zhàn)略，更加積極主動開拓市場，增加收益，薪酬體系得到進一步優(yōu)化和改進。

（七）財務風險管理智能化，系統(tǒng)自動預警

為了更好地控制公司財務風險，構建了財務風險預警體系。財務風險預警體系主要包括信息系統(tǒng)、財務風險預警分析系統(tǒng)以及財務風險處理系統(tǒng)三個模塊。業(yè)財一體化信息平臺是整個體系的基礎，H公司根據(jù)經(jīng)濟業(yè)務事項的性質，將內部審批權限和審批流程（包括審批人、權限及審批先后順序）固化到信息系統(tǒng)中，將集團“三重一大”、資金審批等內控制度植入審批流程并固化，明確了各級管理者的權利和責任，把管理制度變?yōu)閯傂钥刂啤I(yè)財一體化平臺主要搜集整理平臺產(chǎn)生的大量信息，如實時資金流向、工程項目結算回款、租賃租金到期回收情況、敏感支出項目支付等，并將信息傳遞到財務風險預警分析系統(tǒng)。風險預警分析系統(tǒng)主要負責風險的識別、風險的度量及對風險的動態(tài)監(jiān)測，借助財務和非財務指標，設定風險閾值，判斷和評估企業(yè)的財務風險。如果有關指標達到系統(tǒng)設置的風險閾值，系統(tǒng)就會自動發(fā)出警報，提示風險預警處理系統(tǒng)進行風險應對。風險預警處理系統(tǒng)首先從風險對策庫中尋找應對策略，若沒有，則風險預警處理系統(tǒng)必須進行風險對策的創(chuàng)新，并評估對策的成功率及可能的損失。通過財務風險預警信息化，企業(yè)識別、應對財務風險能力大大提升，將風險可能帶來的損失降到最低程度。以合同管理和差旅費預算項目為例，公司根據(jù)合同的期限、金額、執(zhí)行進度等要素綜合劃分合同風險等級，針對不同的等級進行分類管理和監(jiān)督；在合同管理系統(tǒng)設置實時提醒功能，及時反饋超期未履行、到期未結算收款、工程質保金到期未收回等風險合同；公司在預算管理系統(tǒng)中設置了兩層風險閾值，在年度差旅費支出達到年度預算指標的90%時，系統(tǒng)會向會計核算人員發(fā)出提示，超出年度預算指標時，系統(tǒng)會自動向會計核算人員發(fā)出警報，相應核算難以完成。

（八）優(yōu)化財務人員結構，提高財務人員素質

H公司通過建立會計核算中心，將各子公司會計核算人員集中到H公司本部。由于業(yè)財一體化平臺上線時間較短，短期內仍使用原有核算人員。通過一定時間的會計核算中心運行實踐，保留必須的會計核算人員，其余人員返回原單位從事業(yè)務財務工作。業(yè)務財務是業(yè)務與財務之間聯(lián)結的樞紐，H公司保留各子公司財務骨干負責業(yè)務財務工作，深入業(yè)務一線，實時了解掌握業(yè)務狀況，推動業(yè)務財務成為“財務中的業(yè)務專家，業(yè)務中的財務專家”，打造溝通業(yè)務與財務的通暢的橋梁，推進業(yè)財一體化，推動企業(yè)的價值創(chuàng)造。針對戰(zhàn)略財務、業(yè)務財務和共享財務對財務人員的不同需求，H公司制定了培訓計劃，采用內部講壇、座談交流和外部專業(yè)培訓相結合的方式，加強財務人員業(yè)務培訓，提高財務人員綜合素質。

四、主要成效

實施業(yè)財一體化建設以來，H公司經(jīng)歷了一段時間的管理陣痛，最終在公司管理層的支持下，基本完成了業(yè)財一體化建設各項工作。經(jīng)過一段時間的磨合，會計集中統(tǒng)一核算工作已經(jīng)逐步進入正軌，會計核算中心財務人員和業(yè)務財務人員已經(jīng)逐漸適應新的工作角色，各職能部門和子公司經(jīng)過初期的不適應后已經(jīng)慢慢適應新的工作模式。H公司在運營過程中形成了全集團集中統(tǒng)一的業(yè)務財務數(shù)據(jù)中心。H公司各職能部門及所屬子公司可以根據(jù)授權在不同層級范圍內從不同維度進行穿透數(shù)據(jù)查詢，實時掌握各項業(yè)務財務數(shù)據(jù)，財務信息的提供速度更快，大大提高了管理效率。以財務月報為例，原來每月財務月報都拖延到次月8—10日才能上報，如今可以做到實時報送。各子公司業(yè)務財務人員專心于了解、掌握業(yè)務，財務與業(yè)務的結合更加緊密，提供的財務信息更有價值，財務工作的效率和效果明顯提升；年度預算執(zhí)行情況的分析更加具有針對性，更加反映業(yè)務實際，改進建議更加合理可行，特別是多維度預算的編制與分析得到了公司上下的一致好評，預算執(zhí)行的剛性效用明顯，各子公司對預算編制、執(zhí)行、考核的重視程度進一步提高；績效考核工作得到了各子公司更深入的認可，激勵作用發(fā)揮更加充分。通過實施業(yè)財一體化建設，為H公司發(fā)展戰(zhàn)略實施提供了有效的支撐和保障，推動了H公司整體的集團管控工作，促進了集團發(fā)展戰(zhàn)略的落地實施。

五、結語

管理會計為業(yè)財一體化提供思維和方式，業(yè)財一體化為管理會計提供實施平臺。在財務轉型過程中，企業(yè)要充分發(fā)揮業(yè)財一體化的平臺作用，在生產(chǎn)經(jīng)營活動中努力創(chuàng)造條件加快管理會計工具方法的深入廣泛應用，推進企業(yè)價值創(chuàng)造，推動企業(yè)的長遠可持續(xù)發(fā)展。