何光遠 趙曙明 施 楊，2 趙宜萱

(1.南京大學 商學院，江蘇 南京 210093；2.常熟理工學院 商學院，江蘇 常熟 215500)

一、問題的提出

2020年伊始，一場突如其來的新冠肺炎疫情給中國的公共衛(wèi)生體系，以及經(jīng)濟發(fā)展帶來了諸多挑戰(zhàn)。在這特殊的環(huán)境下，中國既要做好“六穩(wěn)”工作(1)“扎實做好‘六穩(wěn)’工作，習近平這樣說”，http://cpc.people.com.cn/n1/2020/0606/c164113-31737576.html。，又要做好應(yīng)對各種復雜困難局面的準備。在做好疫情防控工作的前提下，全力支持和組織推動各類生產(chǎn)企業(yè)復工復產(chǎn)，加大企業(yè)復產(chǎn)用工保障力度是當前面臨的重要任務(wù)。

中國國內(nèi)企業(yè)作為全球產(chǎn)業(yè)鏈的重要環(huán)節(jié)，在疫情中面臨雙重壓力：一方面是由國內(nèi)疫情而引發(fā)的低效生產(chǎn)經(jīng)營活動，另一方面則是由全球產(chǎn)業(yè)鏈波動所引發(fā)的經(jīng)營停擺。在國內(nèi)疫情可能反復的情況下，企業(yè)需要將疫情的防控放在第一位，這使得企業(yè)的日常經(jīng)營存在中斷的可能。從全球來看，各國(地區(qū))企業(yè)生產(chǎn)活動同樣受到疫情沖擊。作為全球供應(yīng)鏈的一環(huán)，中國企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營不可避免地受到全球產(chǎn)業(yè)鏈波動的影響。有研究認為本次疫情對于經(jīng)濟發(fā)展的影響有著與非典類似的影響路徑(何誠穎 等，2020)，因此可以類比非典帶來的沖擊，預測本次新冠肺炎疫情造成的經(jīng)濟沖擊。然而，本次疫情持續(xù)時間之久、覆蓋空間之廣、影響力度之強都遠超非典事件，以至于出現(xiàn)疫情下企業(yè)人力資源管理活動的暫停，這進一步引發(fā)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的停擺。因此，面對全球性的系統(tǒng)風險，企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)與其說源于生產(chǎn)經(jīng)營方面，更不如說源于人力資源管理方面。眾多企業(yè)的停擺同樣證明了企業(yè)當前實行的人力資源管理制度難以應(yīng)對突發(fā)事件帶來的沖擊(馬麗寬 等，2020)。這使得學者和管理者不得不重新思考，企業(yè)應(yīng)該建立什么樣的人力資源管理制度？是否能夠從理論上或?qū)嵺`上為企業(yè)提供可借鑒的人力資源管理變革思路？我們認為，雖然疫情給眾多企業(yè)帶來了沖擊，但更應(yīng)該看到，本次疫情所包含的不確定性與復雜性正體現(xiàn)了“VUCA”環(huán)境的部分特征。基于此，本文遵循“理論—實踐—理論”的研究邏輯，試圖從理論的角度回應(yīng)這些問題，對人力資源管理的發(fā)展進行梳理，提出VUCA環(huán)境下人力資源管理四要素理論模型，并借助跨國企業(yè)海爾和百年老店同仁堂的案例進行印證，為疫情下的企業(yè)人力資源管理提供理論指導與實踐支持。

二、文獻述評

此次新冠疫情的沖擊引發(fā)了多方關(guān)注，如何幫助企業(yè)在疫情中生存下來是管理學者關(guān)注的主要問題。學者們的建議主要從政府和企業(yè)兩方面出發(fā)：在政府層面上，降低企業(yè)經(jīng)營成本，出臺幫扶政策，以及做好服務(wù)工作是學者們的主要觀點，如魏江提出要處理好中小微企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營和員工工資發(fā)放的關(guān)系；在企業(yè)層面上，學者們的觀點集中在企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)新、保證現(xiàn)金流、團結(jié)員工等方面，如王方華認為應(yīng)當充分發(fā)揮企業(yè)家精神的特殊作用；陳春花認為企業(yè)可以通過壓制成本、創(chuàng)新業(yè)務(wù)、尋求企業(yè)共生等方式尋求疫情下的發(fā)展。(2)參見“中小企業(yè)如何‘過冬迎春’？業(yè)內(nèi)專家這么建議”，https://s.cloud.gmw.cn/gmrb/c/2020-02-13/1364552.shtml。

面對疫情企業(yè)不僅需要關(guān)注當前的生存問題，更需要關(guān)注管理模式的發(fā)展。管理者通過管理“人”實現(xiàn)對企業(yè)的管理，借助怎樣的方式對“人”進行管理是人力資源管理領(lǐng)域重要的研究問題。雖然有觀點認為，企業(yè)面對的是具備復雜性、模糊性等特征的“VUCA”環(huán)境，但在這一背景下應(yīng)該采取怎樣的人力資源管理模式，對于企業(yè)尤其是中小企業(yè)意義重大。基于上述認識，本文對中國情境和VUCA環(huán)境下的人力資源管理進行梳理。

(一)中國情境下的人力資源管理

從學科視角來看，人力資源管理活動貫穿于人類歷史，是隨著對“人”認識的加深而發(fā)展的。趙曙明等(2019)認為，人力資源管理的發(fā)展可以劃分為勞動管理、機械化人力資源管理、適度人性化人力資源管理、高度人性化人力資源管理和自主化人力資源管理。對“人”的認識不同是導致不同時期人力資源管理認識不同的原因。

“人力資源”雖然發(fā)軔于西方，現(xiàn)有理論大多也在西方情境下產(chǎn)生，但人力資源管理在中國得到快速發(fā)展。短短幾十年里，國內(nèi)對人力資源的研究和應(yīng)用經(jīng)歷了人事管理、人力資源管理和戰(zhàn)略人力資源管理三個階段(趙曙明 等，2019)，不同階段的關(guān)注對象有所不同。從對“勞動成本”的關(guān)注(忻依婭 等，2004)，到對人力資源管理活動戰(zhàn)略價值的關(guān)注(李雪峰 等，2011；蔣建武 等，2010)，學者們對人力資源的認識逐漸加深。目前國內(nèi)學者對人力資源的研究呈現(xiàn)出方法多樣化和內(nèi)容復雜化的特點。中觀視角下,從組織層面提高企業(yè)績效是學者們關(guān)注的主要問題，“高績效工作系統(tǒng)”“雇傭關(guān)系”“學習型組織”“知識管理”等是其中的代表議題；微觀視角下，學者們關(guān)注員工的特定行為或群體特征，通過對員工這一群體的影響提升組織績效是微觀視角下研究的主要目的。

縱觀人力資源管理發(fā)展歷程，以怎樣的視角認識“人”對于人力資源管理的發(fā)展意義重大，這種認識既受研究者、管理者影響，又是社會環(huán)境的產(chǎn)物。環(huán)境越復雜，人力資源管理研究的內(nèi)涵越豐富。根據(jù)以上認知，本文構(gòu)建出“中國人力資源管理變革路徑圖”，如圖1所示。圖1包含三根坐標軸，主體由時間維度和人性視角維度構(gòu)成，虛線坐標軸表征了環(huán)境復雜程度。由圖可知，人力資源管理在國內(nèi)經(jīng)歷了人事管理等四個階段，不同階段對“人”的認識不盡相同，在一定程度上，人力資源管理模式隨著環(huán)境的變化而變化。

圖1 中國人力資源管理變革路徑

(二)VUCA環(huán)境與人力資源管理

VUCA被美國陸軍戰(zhàn)爭學院用于形容蘇聯(lián)解體后世界所處環(huán)境的描述(董效林，2015)，這一概念在20世紀90年代開始被普遍使用。一般認為，易變(volatility)、不確定性(uncertainty)、復雜(complexity)和模糊(ambiguity)是VUCA環(huán)境的內(nèi)涵，也是企業(yè)需要應(yīng)對的情形(宋顯廣 等，2019)。在VUCA環(huán)境，既面臨著諸如經(jīng)濟全球化、信息網(wǎng)絡(luò)化、知識社會化等機遇，又存在諸如地域性沖突和全球性金融風暴等挑戰(zhàn)。管理學大師德魯克曾預言，企業(yè)會面對無數(shù)挑戰(zhàn)和機遇，這是在全球日趨復雜的社會環(huán)境下必須面對的問題(Hagel，2013)。本次疫情前期的突發(fā)性和發(fā)展過程的模糊性正是VUCA環(huán)境內(nèi)涵的體現(xiàn)，企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境變得復雜，這對當前的人力資源管理提出了新的挑戰(zhàn)。

通過對現(xiàn)有研究的對比發(fā)現(xiàn)，無論是組織層面還是個體層面，都無法擺脫外部環(huán)境的影響。關(guān)于外部環(huán)境的變化對人力資源管理的影響，學術(shù)界意見不完全一致。有學者認為，外部因素是制約人力資源效能的重要因素，因此適應(yīng)外部環(huán)境至關(guān)重要。李召敏等(2017)認為，制度環(huán)境是影響民營企業(yè)雇傭關(guān)系的重要因素；吳玉浩等(2019)認為，企業(yè)需要的是能適應(yīng)外部環(huán)境變化的動態(tài)知識管理能力。也有學者認為，正是因為外部環(huán)境不可控，因此才更需要從人力資源內(nèi)部的主動變革來調(diào)整。梁阜等(2019)的研究表明，組織內(nèi)外部環(huán)境的高度協(xié)同能促進領(lǐng)導與員工之間的資源轉(zhuǎn)化。彭英等(2010)認為，企業(yè)作為一種復雜的適應(yīng)系統(tǒng)，尋求應(yīng)對復雜環(huán)境的管理策略和組織模式是其重要目標，適應(yīng)復雜環(huán)境的人力資源管理模式同樣需要對環(huán)境有準確的認識。

回顧過去，人力資源管理與社會和經(jīng)濟環(huán)境的變化緊密聯(lián)系且發(fā)展迅猛，企業(yè)家和管理者越發(fā)重視人力資源管理的作用。當前學者基于人力資源管理視角進行了一定研究，對于中國企業(yè)人力資源管理發(fā)展歷史的分析主要聚集于不同時期人力資源管理的特征提煉，但在復雜環(huán)境下應(yīng)當采取什么樣的人力資源管理模式尚未取得共識，也缺乏更具廣度和深度的理論支撐?；诖?，本文提出VUCA環(huán)境下人力資源管理“四要素理論模型”，并結(jié)合海爾與同仁堂的案例進行模型驗證。本文不僅是對VUCA時代人力資源管理模型的一次理論探索，更可以為VUCA時代下的企業(yè)提供實踐指導。

三、VUCA環(huán)境下人力資源管理“四要素”理論模型框架

(一)人力資源管理“四要素”模型概述

事件系統(tǒng)理論認為，組織的行為模式受外部事件的影響，事件強度越高，持續(xù)時間越長，覆蓋范圍越廣，就越容易改變組織的行為模式(劉東 等，2017)。截至2020年9月下旬，全球新冠累計確診人數(shù)超過3000萬(3)數(shù)據(jù)來源：約翰·霍普金斯大學新冠病毒資源中心(CORONAVIRUS RESOURCE CENTER)https://coronavirus.jhu.edu/map.html。。2020年第二季度，除中國以外的世界主要經(jīng)濟體GDP出現(xiàn)不同程度的下滑，與此同時，遠程會議、共享員工等新的運作形式不斷出現(xiàn)，這一切都使企業(yè)不得不關(guān)注人力資源管理模式的創(chuàng)新。這種創(chuàng)新能夠幫助企業(yè)在以本次新冠疫情為代表的VUCA環(huán)境下更好地生存。我們認為人力資源管理面臨的問題主要源于兩方面：一是來自短期內(nèi)疫情沖擊對人力資源管理帶來的直接影響，另一方面則來自人力資源能否滿足企業(yè)在VUCA環(huán)境下的戰(zhàn)略需求。前者反映了企業(yè)期望通過對員工層面的管理來應(yīng)對由疫情造成的勞動力短缺和生產(chǎn)經(jīng)營活動不暢等問題，后者則反映了企業(yè)期望人力資源管理成為VUCA環(huán)境下戰(zhàn)略制定與執(zhí)行的助力。從涉及層面來看，當前人力資源管理面臨的挑戰(zhàn)不僅源于員工層，更源于組織層。

基于上述分析，結(jié)合事件系統(tǒng)理論的底層邏輯，本文圍繞組織跨度、管理韌度、學習力度和變革強度四個維度提出VUCA環(huán)境下人力資源管理“四要素”理論模型框架，并借助邏輯路徑圖展示上述邏輯。

如圖2所示，本次新冠疫情作為全球系統(tǒng)性風險，帶有VUCA環(huán)境的部分特征，由此引發(fā)的對現(xiàn)行人力資源管理的挑戰(zhàn)體現(xiàn)在流程再造、員工管理、團隊學習、風險管理四個方面，本文從組織跨度、管理韌度、學習力度與變革強度四個方面進行回應(yīng)，為后續(xù)人力資源管理“四要素”模型的構(gòu)建提供基礎(chǔ)。

圖2 VUCA環(huán)境下應(yīng)對人力資源管理新挑戰(zhàn)的認識框架

1.組織跨度

組織跨度指組織在生產(chǎn)運作中所覆蓋的時空范圍。在長久的生產(chǎn)運營中，企業(yè)向員工支付報酬以購買員工的勞動，固定的勞動場所和勞動工具被認為是企業(yè)必須提供的。在此模式下，員工以部門或團隊的形式聚集在一起，擁有明確的工作場所和固定的工作時間，員工能夠?qū)崿F(xiàn)從家庭到工作場所的自由流動。當然，這一模式也存在“剛性有余靈活不足”等問題，一旦遇到突發(fā)事件很難高效開展工作，這在當前的疫情下體現(xiàn)得尤為明顯。

疫情期間，員工自由流動這一前提被打破，員工無法在工作時間前往傳統(tǒng)工作場所參與勞動。相對狹隘的傳統(tǒng)組織跨度成為影響企業(yè)組織生產(chǎn)的障礙。因此，企業(yè)尋求兩種突破邏輯：第一種邏輯認為，企業(yè)可以尋求在極限環(huán)境下維持現(xiàn)有組織跨度，有序組織員工回到工作場所；第二種邏輯則認為，企業(yè)需要突破原有組織跨度的范圍，尋求新的突破。第二種邏輯與敏捷組織的運營邏輯不謀而合。宋顯廣等(2019)指出，靈活性、彈性化的敏捷組織是企業(yè)適應(yīng)外界環(huán)境變化的重要手段。敏捷組織具有快速響應(yīng)、渠道整合、流程再造、持續(xù)更新等特點。如果延循第一種邏輯，僅僅關(guān)注于對現(xiàn)有組織跨度的維持，那么組織需要花費大量的精力應(yīng)對外界系統(tǒng)風險，這顯然使企業(yè)處于不利情勢。在VUCA環(huán)境下，如何拓展組織跨度正是人力資源需要關(guān)注的內(nèi)容，如何從人力資源的角度打造敏捷組織，拓展組織跨度將成為企業(yè)關(guān)注的問題。

2.管理韌度

科層制在人類社會存在已久，韋伯認為，科層制是社會現(xiàn)代化的重要標準，也表明了傳統(tǒng)權(quán)威向現(xiàn)代權(quán)威的過渡(馮鋼，1998)。在科層制下，資本所有者將權(quán)力下放至管理者所在的崗位，管理者和員工界限清晰。作為一種“權(quán)威服從體系”(王鳳彬，2009)，科層制能夠?qū)崿F(xiàn)不穩(wěn)定的權(quán)力關(guān)系向穩(wěn)定的法理關(guān)系的轉(zhuǎn)變(布勞 等，2001)?？茖又齐m然保證了一種穩(wěn)定的委托代理關(guān)系，但面對具備模糊性和復雜性的VUCA環(huán)境，現(xiàn)行制度的管理韌性受到挑戰(zhàn)。

管理韌性被認為是組織制度對外界風險的承受能力。在科層制下，管理者既需要承擔指導下級的工作，又需要承擔監(jiān)督者的角色，這意味著管理者要具備指導及監(jiān)督下屬所需的所有知識。但面對著環(huán)境的高度復雜與模糊，很少有管理者擁有能面向未來的專業(yè)與協(xié)調(diào)知識。而對于管理者權(quán)力的關(guān)注使得員工缺乏自我行動和自我激勵的動機，這使得傳統(tǒng)科層制的管理韌性受到挑戰(zhàn)。根據(jù)“復雜人”假設(shè)，個體的需求具有多樣性，而且與所處的階段和環(huán)境高度相關(guān)(趙曙明 等，2019)，提高管理韌性有助于加強員工在復雜環(huán)境下的應(yīng)對能力，但如何實現(xiàn)管理韌性的提高？我們認為，關(guān)鍵在于實現(xiàn)員工的自我管理。

對自我管理的需求在本次疫情中體現(xiàn)得尤為明顯，面對著管理者的監(jiān)督職能難以實現(xiàn)和組織跨度逐漸拓展的情景，企業(yè)難以如以往那樣對員工進行時間、工作和目標的管理。突破的關(guān)鍵在于員工本身，而不僅僅是外部監(jiān)管。對大多數(shù)人來說，具備自我管理藝術(shù)是必要的，“自我管理是人事上的革命”，不同代際員工的價值觀差異也使自我管理成為必然。隨著90后、00后等新生代員工成為職場的主力軍(趙宜萱 等，2016)，管理者與學者逐漸意識到，與老一代員工相比，新生代員工更傾向于追求自我成長，勇于挑戰(zhàn)與嘗試(趙宜萱 等，2019)。價值觀的差異在行為模式上同樣得到體現(xiàn)(侯烜方 等，2018)，新生代員工在工作中往往被認為過于自我。如果賦予員工更多的權(quán)力，并引導員工進行自我管理，那么無疑有助于員工在職業(yè)生涯、專業(yè)技能等方面的突破，在滿足自我追求等方面有著積極作用(章凱 等，2019)。除了幫助員工實現(xiàn)自我發(fā)展外，組織原有的管理韌性也得以提升：由于被賦予更多的權(quán)力，員工的決策范圍更廣，組織對外界擁有更快的反應(yīng)速度，面對系統(tǒng)風險，組織能夠?qū)崿F(xiàn)更高效的感知和應(yīng)對。

3.學習力度

學習力度指組織層面的學習意識與配套措施。當前，中國的產(chǎn)業(yè)升級正在不斷推進，對傳統(tǒng)的用工方式、用工規(guī)模、用工要求提出了新的挑戰(zhàn)，尤其是以傳統(tǒng)制造業(yè)為代表的一些技術(shù)含量低、勞動程度大的崗位正逐步被機器人取代，知識型員工逐步成為企業(yè)的核心資源。Drucker(1999)指出，21世紀的組織最有價值的資產(chǎn)是組織內(nèi)部的知識工作者和他們的生產(chǎn)力。

在疫情發(fā)展過程中，勞動者就業(yè)必然在短期內(nèi)受到明顯影響，這對穩(wěn)定就業(yè)提出了嚴峻挑戰(zhàn)。對于企業(yè)而言，應(yīng)對系統(tǒng)風險一方面源于組織跨度、管理韌度的影響，另一方面則源于企業(yè)自身的實力，而企業(yè)的實力不僅取決于現(xiàn)有業(yè)務(wù)的發(fā)展，更源于企業(yè)的發(fā)展?jié)摿?。組織跨度與管理韌度從制度層面保證了企業(yè)的靈活性，但保證企業(yè)的發(fā)展?jié)摿σ呀?jīng)不單單需要制度層面的回應(yīng)，更需要在知識儲備上予以準備，而這需要企業(yè)提升學習力度?，F(xiàn)有研究認為，組織的學習能力取決于發(fā)現(xiàn)、發(fā)明、選擇、執(zhí)行等多種能力(陳國權(quán) 等，2005)，眾多能力的提升最終落腳于員工對于學習行為的執(zhí)行。

就員工而言，以往程式化、碎片化、單向化的學習模式和學習力度顯然無法適應(yīng)高質(zhì)量就業(yè)的深刻要求。面對環(huán)境日益變化、知識更新速度不斷加快的現(xiàn)實，終身學習新技能和新職業(yè)將成為規(guī)則，這也將是社會變革的常態(tài)。尤其是面臨“工業(yè)4.0”、大數(shù)據(jù)、人工智能等新技術(shù)和新業(yè)態(tài)，企業(yè)對復合型人才的需求越來越高，企業(yè)員工的素質(zhì)和能力變得尤為重要。這種能力和素質(zhì)既屬于員工個體，又可視作團隊資源。事實上，團隊知識管理的重要性正在被越來越多的企業(yè)和組織重視，戴爾、惠普、畢馬威等眾多知名公司早已搭建一套完善的團隊知識管理體系，然而國內(nèi)大部分公司在這方面還處于早期探索階段，建立完整的知識管理與傳承體系，提高學習力度，對于企業(yè)的長久發(fā)展意義重大。

4.變革強度

源于組織變革的研究表明，隨著競爭環(huán)境的快速變化和新興技術(shù)的發(fā)展，企業(yè)越來越難以有計劃地進行穩(wěn)健變革，因此，企業(yè)更需要學會在不確定的狀態(tài)下進行變革(謝康 等，2016)。從變革強度看，和不確定狀態(tài)下的變革相比，穩(wěn)健狀態(tài)下企業(yè)變革的強度往往較?。坏赩UCA環(huán)境下，由于模糊性、不確定性、復雜性等特征，企業(yè)面對的環(huán)境復雜多變，面臨的風險也有所提高，為了更好的發(fā)展，變革強度需要進一步提高。

那么VUCA環(huán)境下的風險和傳統(tǒng)風險是否存在不同？按照管理理論的發(fā)展歷程，風險管理被劃分為傳統(tǒng)風險管理、現(xiàn)代風險管理和全面風險管理三個階段(張維功 等，2008)，從傳統(tǒng)風險管理階段所關(guān)注的財務(wù)風險、信用風險，到全面風險管理階段所關(guān)注的多元風險。當企業(yè)依靠以往數(shù)據(jù)和風險管理經(jīng)驗應(yīng)對或防范風險時，意味著風險具備規(guī)律性且經(jīng)常出現(xiàn)(呂文棟 等，2019)。而諸如由不可抗力所導致的風險恰恰是偶發(fā)的，難以獲得以往的數(shù)據(jù)和管理經(jīng)驗，這種風險帶來的沖擊往往也是巨大的。

縱觀以新冠疫情的發(fā)展歷程為代表的VUCA環(huán)境，伴隨著人員流動與經(jīng)營活動的中斷，所有企業(yè)面臨的風險是多元的，不僅包含財務(wù)、信用風險，更面臨如全球供應(yīng)鏈停擺而引發(fā)的生產(chǎn)運營風險，從長遠來看，類似這樣的風險或危機可能伴隨企業(yè)發(fā)展的全過程，被動應(yīng)付顯然不是企業(yè)的長久之計。尋求對策確保企業(yè)有序復工是應(yīng)對當前風險的有效方法。面對外部環(huán)境復雜性和組織復雜性的耦合作用，建立多元而包容的企業(yè)內(nèi)部環(huán)境，正確處理好危機，將危機轉(zhuǎn)化為企業(yè)發(fā)展的動力，顯得尤為重要。

(二)人力資源管理“四要素”模型的構(gòu)建

作為VUCA環(huán)境下人力資源管理的核心要素，我們已對“組織跨度、管理韌度、學習力度、變革強度”各要素的內(nèi)涵及衍生緣由進行了闡釋，但各核心要素如何發(fā)揮作用依然有待進一步研究。四要素各自所對應(yīng)的層面不盡相同，對企業(yè)應(yīng)對非常規(guī)風險以及長期發(fā)展意義重大。

就組織跨度而言，打破時空限制、豐富工作場景對于提高企業(yè)靈活性作用明顯，但打破特定時空限制不僅依賴于管理者理念的更迭，更依賴于企業(yè)能夠跨時空為員工塑造工作環(huán)境。隨著新興技術(shù)的興起，越來越多的企業(yè)通過搭建工作平臺以連接不同區(qū)域的員工，實現(xiàn)協(xié)同生產(chǎn)。敏捷組織或是借助信息技術(shù)，或是依賴于經(jīng)營理念，關(guān)注于跨組織、跨部門、跨區(qū)域的合作(楊竹青 等，2012)，雖然尚未達到借助平臺實現(xiàn)所有員工的跨時空合作，但和剛性組織相比，其組織跨度已有顯著提升。

管理韌性對應(yīng)著企業(yè)承受風險的能力，其提升的關(guān)鍵在于面向員工，實現(xiàn)自我管理：一方面通過企業(yè)的引導，轉(zhuǎn)變原有目標管理的思維，幫助員工實現(xiàn)自我驅(qū)動式的發(fā)展；另一方面通過權(quán)力的再分配，賦予員工更多決策的機會，提升企業(yè)對風險的感知與應(yīng)對能力。提高管理韌性同樣也是對科層制不足的彌補?？傮w而言，管理韌性所面向的對象涵蓋企業(yè)各層級的所有個體，其目的在于幫助員工進行自我管理，通過員工的成長帶動企業(yè)的成長。

從邏輯上看，自我管理有助于員工實現(xiàn)自我驅(qū)動式提升，使員工具備足夠的專業(yè)技能，但也依賴于企業(yè)打造能夠提升員工學習力度的環(huán)境，這需要從理念和方式兩方面進行考量。學習力度的加強能夠?qū)崿F(xiàn)員工個人發(fā)展和企業(yè)發(fā)展的統(tǒng)一，企業(yè)應(yīng)當幫助員工樹立終身學習的理念，更應(yīng)當為員工提供更好的學習條件。在信息技術(shù)快速發(fā)展的今天，對信息資源的整合有助于幫助員工進行全網(wǎng)學習，突破傳統(tǒng)線下學習對區(qū)域和時間的要求；良好的組織氛圍同樣能為組織內(nèi)部的知識傳承及共享提供條件。

組織跨度、管理韌度和學習力度分別面向平臺、對象和發(fā)展給出了關(guān)于工作情境、風險承受和知識積累的建議，這有助于企業(yè)在面對外部風險的過程中培養(yǎng)更高的抵抗能力。但企業(yè)同樣需要意識到，面對VUCA環(huán)境，企業(yè)更需要具備自我變革的信念，提高變革強度。從變革方向看，企業(yè)變革可以劃分為組織變革和文化變革。有學者認為，文化變革涉及企業(yè)信念、組織氛圍，組織變革則與戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)等日常生產(chǎn)經(jīng)營流程相關(guān)(樊耘 等，2012)，對文化變革的關(guān)注有助于企業(yè)破除成見，以開放的心態(tài)接受外界變化，對組織變革的關(guān)注則有助于提高經(jīng)營效率(林竹盛,2009)。

綜上，對四要素的提升將進一步加強企業(yè)的執(zhí)行力、激勵力、成長力和創(chuàng)新力。以執(zhí)行力而言，組織跨度的拓展使得員工無需聚集于特定工作場所，這也使得管理者的監(jiān)督職責受到削弱；然而在管理韌度的作用下，員工不僅受目標管理的驅(qū)使，更受到自我管理的驅(qū)動，這使得員工的執(zhí)行力得到保證，自我驅(qū)動下的員工將發(fā)揮自我監(jiān)督的作用。當企業(yè)提升學習力度，為員工塑造全網(wǎng)學習的條件，引導培養(yǎng)終身學習的態(tài)度時，員工將受到源于企業(yè)的外部激勵與源于自身的自我激勵的共同影響，這無疑會提高激勵力。提高學習力度所帶來的不僅僅是員工專業(yè)知識的提升，更是員工成長空間的拓展，如果只有學習力度，成長將局限于個體層面，變革強度的存在保證了組織層面和個體層面的成長力，企業(yè)的成長歸根結(jié)底源于個體層面的成長，變革強度使個體層面的成長進一步反映到組織層面，這意味著在組織變革和文化變革的作用下，員工的知識將發(fā)揮更重要的作用，企業(yè)的成長力得到保證。而在組織跨度與變革強度的作用下，企業(yè)將具備靈活的生產(chǎn)經(jīng)營方式，員工被賦予更大的權(quán)力，企業(yè)也將形成更為包容的氛圍，創(chuàng)新力在組織層面得以保證。

上述邏輯以圖的形式予以表征，具體見圖3。

圖3 人力資源管理“四要素”模型

四、“四要素”理論模型案例分析

對于部分知名企業(yè)而言，在發(fā)展過程中同樣遇到復雜與模糊兼具的情境。本文以海爾和同仁堂為例，發(fā)現(xiàn)或是出于行業(yè)挑戰(zhàn)，或是出于時代特征，二者在發(fā)展中遇到的重大風險不亞于疫情帶來的挑戰(zhàn)。

(一)海爾：從“名牌戰(zhàn)略”到“生態(tài)品牌戰(zhàn)略 ”(4)資料來源：海爾官網(wǎng)，https://www.haier.com/。

海爾的發(fā)展歷程中，不乏應(yīng)對重大危機的案例和轉(zhuǎn)型成功的經(jīng)驗。如圖4所示，從瀕臨破產(chǎn)的冰箱廠，到生活解決方案服務(wù)商，經(jīng)歷了六個發(fā)展階段，海爾或是被迫轉(zhuǎn)型，或是面向潛在威脅主動出擊。海爾的變革強度、管理韌度、組織跨度和學習力度在長期發(fā)展中均得到體現(xiàn)。

1.組織跨度：從作坊走向生態(tài)

海爾經(jīng)歷了由松散的作坊發(fā)展為采用本土科層制的現(xiàn)代單體公司，再升級為包含小微創(chuàng)客在內(nèi)的生態(tài)組織群。隨著組織結(jié)構(gòu)的變化，海爾經(jīng)歷了由松散組織轉(zhuǎn)變?yōu)閯傂越M織，再轉(zhuǎn)變?yōu)槊艚萁M織的過程，組織跨度在此過程中得以拓展。具體來說，張瑞敏剛接手海爾時，海爾面臨著經(jīng)營不善、制度不健全等諸多問題，作坊式的經(jīng)營方式使海爾不具備現(xiàn)代化的組織結(jié)構(gòu)，以至于產(chǎn)生“上午九點上班，十點(公司)就沒有幾個人”的情況。張瑞敏引入科層制，通過塑造企業(yè)文化、確定制度等方式建立現(xiàn)代化企業(yè)，剛性組織的特性由此具備，借助現(xiàn)代化的制度和經(jīng)營方式，海爾在隨后幾年獲得了高速發(fā)展。隨著海爾成長為世界品牌，原有的科層制難以迅速響應(yīng)市場需求，“小微企業(yè)”“生態(tài)雨林”等措施的推行，使一線員工具備更高的權(quán)力，海爾也由此建立了商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)，企業(yè)和員工的合作跨越了時空的限制，組織跨度得以拓展。隨著變革強度的提升，組織跨度的拓展為海爾變革提供了制度上的基礎(chǔ)，企業(yè)層面的創(chuàng)新力得到保證。

圖4 海爾集團的6個戰(zhàn)略階段

2.管理韌度：“倒三角”結(jié)構(gòu)的推行

如前文所述，張瑞敏通過對科層制進行本土化改造，使海爾由作坊轉(zhuǎn)變?yōu)槁毮芙∪膯误w公司，結(jié)合時代背景，海爾的變革強度可見一斑?？茖又频牟捎霉倘皇购枔碛忻鞔_的制度和權(quán)力關(guān)系，但也使企業(yè)不免帶上剛性組織的特性，即由固定權(quán)力關(guān)系和流程所帶來的僵化與低效，這也使得企業(yè)的管理韌度受到限制。為了提高企業(yè)對市場機遇和風險的反應(yīng)能力，海爾進行了一系列改革，如果將傳統(tǒng)科層制看作“正三角”結(jié)構(gòu)，那么海爾則反其道而行，將組織塑造為“倒三角”結(jié)構(gòu)。在“倒三角”結(jié)構(gòu)下，原有的部門被賦予更大的權(quán)力，被塑造為“自主經(jīng)營體 ”，原本自管理層到員工的命令傳遞形式被顛覆，一線員工成為決策的起點，管理者則成為資源提供者；在此階段，海爾對員工的管理方式更為多樣，員工一方面受到來自外界的目標管理，另一方面通過競聘上崗等方式激發(fā)了員工的自我管理能力，由此海爾的管理韌度得以拓展，這也進一步提高了企業(yè)對市場機遇和風險的反應(yīng)能力。

3.學習力度：自我學習與知識共享

在“倒三角”的結(jié)構(gòu)下，自主經(jīng)營體被賦予更大的權(quán)力，也成為海爾直面市場的基本單元，自我管理和目標管理共存的方式使海爾逐漸依賴于員工的自驅(qū)動式發(fā)展，海爾的外部激勵和員工的自我激勵也讓員工有更強的動機創(chuàng)造價值。但激勵力是否得到保障既取決于由“倒三角”結(jié)構(gòu)所帶來的激勵動機，也取決于員工是否有能力實現(xiàn)這種激勵。面對環(huán)境變化所帶來的挑戰(zhàn)，海爾不僅鼓勵員工自主學習、終身學習，更鼓勵組織內(nèi)部的知識分享和經(jīng)驗傳承。為提高學習力度，海爾早在1999年就成立了海爾大學，作為國內(nèi)較早成立的一批企業(yè)大學，海爾致力于為員工提供開放的學習資源，員工可以根據(jù)自身的需求進行自主學習；在信息技術(shù)的浪潮下，海爾更是開發(fā)了在線學習平臺，員工可以突破時空的限制實現(xiàn)全網(wǎng)學習。而對于組織內(nèi)部的知識共享，海爾則選用各平臺負責人、小微負責人、副總裁等資深員工，以課程的形式分享各自的工作經(jīng)驗，海爾內(nèi)部經(jīng)驗和知識的共享與傳承通過這些途徑得以實現(xiàn)，即使基層員工也能學習高管在工作中積累的知識。隨著學習力度的提升，員工有渠道獲取更多的知識，個人能力在工作中得以成長；這也為海爾一直以來的變革提供了基礎(chǔ)，使員工有足夠的能力配合公司變革。在變革強度和學習力度的作用下，海爾的成長力得到保證。

4.變革強度：從文化到組織

無論是組織跨度還是管理韌度抑或是學習力度的提升，其背后都體現(xiàn)了海爾的變革強度。張瑞敏上任之初，就在文化層面和組織層面進行了大刀闊斧的變革。在文化層面，張瑞敏頒布了著名的“十三條”，用以約束員工的行為；而當時著名的“砸冰箱”事件，雖然險些讓張瑞敏戴上“毀壞國有資產(chǎn)”的帽子，但也塑造了海爾人的質(zhì)量意識，奠定了當初海爾關(guān)注于產(chǎn)品質(zhì)量的企業(yè)文化。在組織層面上，海爾對科層制進行本土化改造，使公司由原本的作坊轉(zhuǎn)變?yōu)槁毮芙∪膯误w公司。這在當時的時代背景下同樣是超前的，在海爾隨后的發(fā)展階段中不難發(fā)現(xiàn)，變革已然成為常態(tài)：無論是后來的事業(yè)部制變革，還是人單合一、雨林計劃的推進，都是海爾對原有狀態(tài)的顛覆，以及對未來危機的提前相應(yīng)。

變革強度的提升與組織跨度的拓展為海爾的變革提供了制度上的基礎(chǔ)，企業(yè)層面的創(chuàng)新力得到保證；隨著管理韌度的提升，海爾的員工在目標管理和自我管理的作用下實現(xiàn)了自我驅(qū)動；組織跨度的拓展為員提供了更廣闊的發(fā)展空間，組織層面的執(zhí)行力得以保證；學習力度的提升也為員工提供了更大的發(fā)揮空間，無論是執(zhí)行力還是成長力在此過程中均得以發(fā)展。

(二)同仁堂：“變”與“不變”

與海爾類似，同仁堂在發(fā)展過程中同樣不是一帆風順。20世紀80年代，中國進行經(jīng)濟體制改革，國內(nèi)企業(yè)一方面需要應(yīng)對員工認識上的挑戰(zhàn)，另一方面需要應(yīng)對外企在業(yè)務(wù)上的競爭。在這種情況下，一大批老字號企業(yè)或是難以適應(yīng)外部環(huán)境沖擊，或是自身條件惡化，逐步退出時代潮流(郭會斌，2016)。根據(jù)同仁堂年報、歷史素材等數(shù)據(jù)，本文總結(jié)出同仁堂發(fā)展的五個戰(zhàn)略階段，如圖5所示。

圖5 同仁堂的五個戰(zhàn)略階段(5)資料來源：基于對《同仁堂：傳承與發(fā)展——北京同仁堂二十年改革發(fā)展記》及同仁堂歷年年報的整理。

聚焦于同仁堂的變革，不難發(fā)現(xiàn)人力資源管理“四要素”的部分思想，具體表現(xiàn)為在提升變革強度和學習力度上所進行的探索。

1.變革強度：從傳統(tǒng)走向現(xiàn)代

同仁堂作為百年企業(yè)，核心能力在于藥方和品牌。20世紀80年代，伴隨著改革開放，國外企業(yè)開始進入中國市場，其中不乏同仁堂的諸多競爭者。面對競爭，同仁堂固然可以依靠現(xiàn)有的資源維持發(fā)展，但長此以往，必然難以應(yīng)對外部沖擊。為此，同仁堂顛覆了原有的生產(chǎn)和銷售方式，率先進行技術(shù)改造，修建達到GMP標準的廠房，引入多條生產(chǎn)線，在保證產(chǎn)品質(zhì)量的前提下實現(xiàn)了從小生產(chǎn)方式向社會大生產(chǎn)的轉(zhuǎn)變。在銷售方式上，同仁堂改變了當時由藥材公司負責銷售的方式，建立了自己的銷售渠道。對原有經(jīng)營方式的變革使同仁堂擁有了現(xiàn)代意義上的經(jīng)營方式。后期同仁堂更是和資本市場結(jié)合，通過引入資本來激活公司活力，并逐步開始拓展海外市場。在本次疫情中，眾多企業(yè)面臨著無法及時返崗的情況，同仁堂管理層及時調(diào)整生產(chǎn)結(jié)構(gòu)，組織年輕員工參與防疫藥品的生產(chǎn)，其變革強度在長久的發(fā)展過程中得以體現(xiàn)。

2.學習力度：傳承與創(chuàng)新

由于中醫(yī)藥這一行業(yè)的特殊性，同仁堂的產(chǎn)品不僅依賴于其長久積累的藥方，更依賴于員工的研發(fā)。因此，同仁堂選擇從組織層面和員工層面提高學習力度。從組織層面看，同仁堂積極為員工搭建學習平臺，通過創(chuàng)辦中醫(yī)藥技校和維持“師帶徒”的學習方式為員工提供學習條件，此措施無疑提高了員工的專業(yè)技能，為同仁堂儲備了大量專業(yè)技術(shù)人才。進入21世紀，同仁堂作為行業(yè)龍頭企業(yè)，率先成立企業(yè)大學，并建設(shè)在線學習平臺，員工能夠根據(jù)自身興趣選擇所需課程。從員工層面看，同仁堂致力于培養(yǎng)員工“終身學習”的理念，在當前的企業(yè)界，部分企業(yè)往往選擇以物質(zhì)激勵的方式鼓勵員工從事學習活動，同仁堂則認為，“專業(yè)知識和經(jīng)驗，應(yīng)該是來自持續(xù)的主動學習和長期積累，而不是因為某種外在因素的刺激而來”，通過激發(fā)員工的責任感和使命感幫助員工實現(xiàn)自我驅(qū)動式提升。

基于對現(xiàn)有案例的比較不難發(fā)現(xiàn)，無論是海爾還是同仁堂在發(fā)展歷程中都面臨過來自外部環(huán)境的沖擊，且海爾和同仁堂所進行的變革都可以在人力資源管理“四要素”模型的框架下進行歸納。作為人力資源管理者，需要處理好內(nèi)部與外部、短期與長期、被動與主動、個體與組織的各種關(guān)系。只有這樣，我們才能在持續(xù)變化的復雜環(huán)境下立于不敗之地。案例企業(yè)為應(yīng)對風險所作出的一系列人力資源改革能夠被“四要素”模型所解釋，這無疑佐證了模型具備一定的適用性。

五、結(jié)論及啟示

(一)主要結(jié)論

結(jié)合本次疫情，本文基于創(chuàng)新導向的企業(yè)人力資源管理模式重構(gòu)的角度，分析了VUCA時代的人力資源管理面臨的新要求。在此基礎(chǔ)上，從組織跨度、管理韌度、學習力度、變革強度等方面創(chuàng)新性構(gòu)建了VUCA環(huán)境下人力資源管理“四要素”理論框架模型，闡釋了四要素的具體內(nèi)涵，為下一步人力資源管理研究提供了新的研究視角。同時，人力資源管理“四要素”模型為分析本次疫情以及其他復雜環(huán)境下的人力資源管理提供了底層邏輯和認識圖景。鑒于模型的可實施性，從國內(nèi)部分典型企業(yè)的案例中提煉總結(jié)了該模型的典型做法和經(jīng)驗，為其他企業(yè)人力資源管理提供了理論借鑒和行動指南。

(二)主要啟示

在疫情給企業(yè)人力資源管理帶來的諸多挑戰(zhàn)中，哪些是我們現(xiàn)在能做的？哪些是我們可以持續(xù)改進的？哪些是將來我們必須認真思考的？根據(jù)VUCA環(huán)境下人力資源管理“四要素”理論框架模型，我們可以得到以下啟示：

1.面對組織場景變化的新要求，在工作方式上有新實踐

在非常時期，企業(yè)管理者需要根據(jù)生產(chǎn)方式與行業(yè)特性，加快構(gòu)建敏捷組織。合理安排相應(yīng)的工作方式，調(diào)整企業(yè)人力資源管理部門的激勵與考核方式，有效提高員工的工作積極性和主動性。比如，對于高科技企業(yè)，采取彈性時間工作制，讓不同員工錯時上班；搭建基于信息技術(shù)的研發(fā)平臺，讓員工在模擬研發(fā)環(huán)境中工作。對于勞動密集型企業(yè)，引入機器人生產(chǎn)線，對員工進行持續(xù)的技能培訓，搭建員工創(chuàng)業(yè)平臺。對于傳統(tǒng)服務(wù)行業(yè)，建立服務(wù)平臺，轉(zhuǎn)移消費場所，提供定制化服務(wù)。對于電商平臺企業(yè)，搭建網(wǎng)絡(luò)平臺開展業(yè)務(wù)，全面推進遠程辦公，避免工作者的聚集。當然，在疫情結(jié)束后，企業(yè)也要重新思考組織的運行模式，深刻認識網(wǎng)絡(luò)軟硬件工具對傳統(tǒng)組織治理方式的新要求，以“去中心、去結(jié)構(gòu)、去層級”為主要抓手，積極探索移動互聯(lián)網(wǎng)下的組織運行模式和工作原理，建立更加靈活的組織運營模式、組織形態(tài)、業(yè)務(wù)流程、管理機制和工作方式，為組織成員間低成本、零距離、無障礙交流提供新的平臺，進一步優(yōu)化組織運行生態(tài)。

2.面對員工需求調(diào)整的新要求，在管理方式上有新機制

在非常時期，企業(yè)管理者要重新審視企業(yè)和員工的關(guān)系。疫情期間，居家防護時間的延長，并不意味著個體有借口或理由逃避工作。因此，無論是當前還是未來，企業(yè)管理者都要將如何引導員工自我管理作為一個重要任務(wù)。遵循具體的、可度量的、可實現(xiàn)的、相關(guān)性、有時限的“SMART”原則，倡導企業(yè)目標管理和員工自我管理相結(jié)合的管理模式，真正實現(xiàn)員工“工作家庭生活的平衡”。具體來說，將員工自我管理的決心、恒心內(nèi)化為企業(yè)實際工作的具體行動，處理好“目標制定與行動落實”“個體工作與團隊協(xié)作”“目標實現(xiàn)與過程激勵”的關(guān)系，使員工真正感知到“企業(yè)-團隊-個人”的有機整體，切實提升員工的工作獲得感和生活幸福感。從長遠角度看，企業(yè)管理者要進一步更新顧客理念,全面了解企業(yè)客戶尤其是內(nèi)部客戶群體的心理需求和社會需求，注重人力資源伙伴角色的拓展和延伸，通過人力資本合伙人、員工持股、利潤分享等制度供給和制度創(chuàng)新,進一步提升企業(yè)對人才的吸引力、保留力、發(fā)展力。

3.面對信息時代發(fā)展的新要求，在學習方式上有新探索

在非常時期，無論是企業(yè)管理者還是員工都要將主動學習融入日常工作。從員工的角度看，根據(jù)自身興趣和職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，充分利用假期以及延遲的開工時間，依托各類學習平臺，開展網(wǎng)絡(luò)輔導、在線學習、虛擬仿真實踐等活動，鼓勵員工交流工作經(jīng)驗，不斷學習和充電，切實做到持續(xù)賦能、廣泛賦能、全面賦能，為員工后續(xù)發(fā)展打下堅實基礎(chǔ)。從企業(yè)的角度看，充分利用現(xiàn)代信息技術(shù)手段，搭建線上線下混合式全員學習場景和交流平臺，加快建設(shè)共享化、網(wǎng)絡(luò)式、互動性學習型組織，重塑再構(gòu)企業(yè)學習團隊。在此基礎(chǔ)上，建立更加“開放、合作、信任、包容、共享”的組織文化，有效整合組織愿景、價值觀和員工個人需求,最大限度凝聚組織共識和群體智慧，營造“你追我趕、比學趕超”的濃厚學習氛圍，激發(fā)組織成員的積極性、主動性和創(chuàng)造性，促進企業(yè)人才價值鏈的延伸和拓展。

4.面對社會轉(zhuǎn)型變革的新要求，在創(chuàng)新方式上有作為

在非常時期，很多企業(yè)都可能會遇到一系列的問題。當前，企業(yè)人力資源管理者首先要考慮的是有序復工復產(chǎn)，維持穩(wěn)定勞動關(guān)系，維護勞動者權(quán)益。這個是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的底線，也是企業(yè)責任的重要表現(xiàn)。但是，企業(yè)一旦穩(wěn)定下來，還應(yīng)該積極思考社會轉(zhuǎn)型變革帶來的深刻變化和要求。面對以信息網(wǎng)絡(luò)、智能制造、新能源和新材料為代表的新一輪產(chǎn)業(yè)變革，以互聯(lián)網(wǎng)、人工智能、共享經(jīng)濟為代表的技術(shù)變革，企業(yè)要強化知識、見識、膽識和共識的有機統(tǒng)一，突出理念創(chuàng)新、機制創(chuàng)新和文化創(chuàng)新，深入研究人才開發(fā)的新思想、新方法和新工具，在組織管理、人員配置、技術(shù)支持、團隊建設(shè)、環(huán)境營造等方面加強綜合開發(fā)，全面推進人才開發(fā)體系創(chuàng)新變革，為企業(yè)后續(xù)高速發(fā)展提供不竭動力。

在VUCA環(huán)境背景下我們要充分認識工作場景、工作方式、工作要求變化帶來的深刻影響，本著“共治、共生、共創(chuàng)、共贏”的理念，處理好“平臺與合作”“個人與企業(yè)”“學習與成長”“創(chuàng)新與發(fā)展”的關(guān)系，最大限度減少疫情對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的影響，為打贏疫情防控阻擊戰(zhàn)做出積極貢獻，為企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展提供有力支撐。