◎文/盛羅蘭

一、引言

千秋基業(yè)，人才為本。科研院所作為知識密集型組織，是國家公益性、基礎(chǔ)性、綜合性研究機構(gòu)， 是國家科技、 經(jīng)濟發(fā)展的重要推動力量。 核心科技人才和技術(shù)骨干是科研院所發(fā)展的中堅力量， 決定了科研院所發(fā)展的未來。 科研院所的技術(shù)創(chuàng)新能力、市場開拓能力、關(guān)鍵領(lǐng)先技術(shù)等核心競爭力， 大部分都是由其中的核心科技人才和技術(shù)骨干所提供。

隨著科技創(chuàng)新步伐不斷加速， 核心科技人才的重要性和緊缺性日益凸顯。 建立和用好長效激勵機制， 最大程度地調(diào)動核心科技人才的工作積極性， 激發(fā)人才創(chuàng)新力， 并形成人才引進(jìn)培養(yǎng)等一套成熟完備的人才成長機制， 是實現(xiàn)科研院所可持續(xù)發(fā)展的重要人力資源保障措施。 隨著科技市場不斷開放透明，行業(yè)競爭不斷加劇，科研院所從前在設(shè)備、技術(shù)、人才等方面的優(yōu)勢已漸漸不復(fù)存在，核心科技人才流失、核心競爭力不足、 科研水平增長速度緩慢等問題正逐步凸顯。

二、國內(nèi)外相關(guān)研究回顧

激勵是指通過設(shè)計適當(dāng)?shù)拇胧┖铜h(huán)境，引導(dǎo)、激發(fā)、保持和規(guī)范組織成員的行為， 以有效實現(xiàn)組織及其個人目標(biāo)的過程。 激勵是人力資源開發(fā)的關(guān)鍵內(nèi)容， 對組織發(fā)展起到重要作用。因此，幾十年來，國內(nèi)外專家、學(xué)者在激勵領(lǐng)域開展了大量研究，提出了諸多理論。

（一）早期激勵理論

需要層次理論（Maslow，1943），馬斯洛將人的需求從低到高進(jìn)行排序， 主要劃分為生理需求、安全需求、愛和歸屬感需求、 被尊重需求和自我實現(xiàn)需求。 成就動機理論（McClelland， 1955），麥克蘭德把人的高層次需求歸納為對成就、 權(quán)力和社交的需求。個體的工作取向、工作強度和工作毅力都受成就動機的影響，成就動機高的個體，愿意承擔(dān)挑戰(zhàn)性的工作并敢于在工作中自主決策。 雙因素理論 （Herzberg，1959），赫茲伯格把引起人們工作的動機劃分為激勵因素和保健因素， 認(rèn)為只有激勵因素，如成就感和工作機會等才能調(diào)動人的積極性， 而保健因素只會消除人們對工作不滿意感。 X 理 論 和 Y 理 論（McGregor，1960），麥格雷戈提出兩種完全對立的人性假設(shè)，X 理論認(rèn)為一般人天生懶惰，盡可能逃避工作，因此必須采取強迫命令、 軟硬兼施的管理方法；而Y 理論則認(rèn)為多數(shù)人愿意對工作負(fù)責(zé)， 并有相當(dāng)程度的創(chuàng)造才能， 管理者應(yīng)主要考慮如何將他們這種潛能和積極性發(fā)揮出來。

（二）當(dāng)代激勵理論

公 平 理 論 （Adams，1963），亞當(dāng)斯認(rèn)為只有公平的薪酬和工作分配， 才能使員工感到滿意并起到激勵作用。 而薪酬和工作分配是否公平，不能只看絕對值，而是通過與他人比較， 或和自己的過去比較進(jìn)行。 分配過高或過低， 員工都會產(chǎn)生緊張不安的負(fù)面情緒。 期望理論（Vroom，1964）， 弗洛姆認(rèn)為激勵取決于對行動結(jié)果的價值評價（即“效價”valence）和其 對 應(yīng) 的 期 望 值（expectancy） 的乘積：M=∑V×E， 即對工作的態(tài)度和對工作的信心是影響激勵程度的兩個因素。 該理論主要關(guān)注3 對關(guān)系： 努力-績效關(guān)系、績效-獎酬關(guān)系、獎酬-個人目標(biāo)關(guān)系。 目標(biāo)設(shè)置理論（Locke，1967）， 洛克認(rèn)為為員工設(shè)置有一定挑戰(zhàn)性、具體的目標(biāo)， 并在目標(biāo)設(shè)置過程中讓員工參與， 以及對于員工已完成目標(biāo)情況進(jìn)行反饋等方法均具有激勵作用。自我決定論和認(rèn)知評價理論（Deci & Ryan，1975）， 強調(diào)個體的自主選擇對行為的決定作用， 認(rèn)為如果外界的獎酬和環(huán)境把人們以前感興趣的工作變成一種義務(wù)或強迫的話，反而會降低激勵程度。自我效能理論（Bandura，1977）， 班杜拉提出 個人對自己完成某方面工作能力的主觀評估，會直接影響其行為動機。 高自我效能感的人在遇到困難時，情緒更加積極樂觀，克服困難的毅力和決心更強。 技巧熟練、替代模仿、言語說服、精神激勵是4 種提高自我效能感的方法。

（三）國內(nèi)近期相關(guān)研究

蘇先杭（2019）在研究事業(yè)單位以績效考核為核心的激勵機制時提出， 應(yīng)構(gòu)建多元化激勵機制， 充分利用文化激勵和全過程激勵手段。李雪（2019）在分析科研院所科技人才特點時發(fā)現(xiàn)， 科技人才的獨立性較強， 在職業(yè)發(fā)展規(guī)劃時， 更重視個人的發(fā)展空間和對科研項目的感興趣程度， 應(yīng)根據(jù)科技人才的特點， 不斷優(yōu)化績效考核評價手段。 李立（2017）在對科研院所青年科技人才激勵機制研究后指出， 合理的激勵機制應(yīng)包括： 堅持物質(zhì)激勵與精神激勵相結(jié)合的長效機制手段， 系統(tǒng)完善的教育培訓(xùn)制度， 科學(xué)系統(tǒng)的績效考核體系， 以及基于科研項目和科研成果的人才評價機制等。

綜上所述， 國內(nèi)外學(xué)者在人才激勵方面進(jìn)行了大量理論和實證的研究， 為本文的研究提供了豐富的理論基礎(chǔ)。在此基礎(chǔ)上，結(jié)合科研院所當(dāng)下的實際情況， 以及核心科技人才的群體特征及特殊需求， 對科研院所核心科技人才這一群體的激勵現(xiàn)狀及存在問題進(jìn)行分析， 并提出相應(yīng)的意見建議， 具有一定的理論和現(xiàn)實意義。

三、核心科技人才概念界定及人才特征

（一）核心科技人才界定標(biāo)準(zhǔn)

從以往文獻(xiàn)中的定義看， 國內(nèi)學(xué)術(shù)界對于核心科技人才的定義不明確。 國務(wù)院 《國家中長期科學(xué)和技術(shù)發(fā)展規(guī)劃綱要 （2006-2020）》中， 把“科技人才”定義為：“從事或有潛力從事科技活動，有知識、有能力， 能夠進(jìn)行創(chuàng)造性勞動， 并在創(chuàng)造活動中做出貢獻(xiàn)的人員”。在對以往文獻(xiàn)分析和相關(guān)調(diào)研的基礎(chǔ)上， 本文將核心科技人才的概念界定為： 專業(yè)技術(shù)領(lǐng)軍人才及專業(yè)技術(shù)業(yè)務(wù)骨干。

專業(yè)技術(shù)領(lǐng)軍人才是指具備牽頭國家級重大科技項目，主持重大技術(shù)攻關(guān)，領(lǐng)導(dǎo)關(guān)鍵技術(shù)創(chuàng)新團隊的能力；獲得省部級以上主要科技獎項， 在某一行業(yè)中具有一定知名度和影響力的科技人才； 能夠迅速提升組織在國際、 國內(nèi)的行業(yè)地位和競爭力， 帶領(lǐng)團隊在國內(nèi)外技術(shù)創(chuàng)新與政策制定活動中起主導(dǎo)作用的專家和學(xué)術(shù)帶頭人，如新世紀(jì)“百千萬人才工程”國家級人選等。專業(yè)技術(shù)業(yè)務(wù)骨干是指獲得高學(xué)歷、高職稱， 具備豐富的科研工作知識和經(jīng)驗， 擔(dān)任高級技術(shù)職位， 獲得一定科研成果獎項或技術(shù)發(fā)明專利的科研人員。

（二）核心科技人才特征

核心科技人才除自身具備的 “硬核” 科技水準(zhǔn)之外， 必須同時成為高效執(zhí)行者、 團隊領(lǐng)導(dǎo)者和自我驅(qū)動者。 他們往往具備綜合性專業(yè)技術(shù)能力，能夠快速學(xué)習(xí)，不斷掌握最新技術(shù)， 保持專家地位；具備前瞻性、戰(zhàn)略性思維， 能在瞬息萬變的市場環(huán)境中， 預(yù)測行業(yè)未來3～5年的發(fā)展方向； 具備優(yōu)秀的創(chuàng)新能力和解決問題能力，能快速發(fā)現(xiàn)問題，診斷問題，把握主要矛盾， 對外部不確定性和風(fēng)險接受程度較高；具備較強的組織協(xié)調(diào)能力和團隊建設(shè)能力，能有效傾聽，及時反饋， 處理沖突和激勵團隊。

正是因為核心科技人才具備以上這些突出特征，他們必然在工作中十分專注于提高自身專業(yè)技能和綜合水平， 他們也需要通過長期的知識更新和鍛煉平臺， 不斷提升自我價值。 因此他們更看重組織能否為其提供恰當(dāng)?shù)钠脚_和充足的資源， 能否滿足他們持續(xù)成長和不斷創(chuàng)新的要求， 能否為他們個人能力和價值的提升提供保障。

這也造成了核心科技人才存在高稀缺性和高流動性的特點， 成為行業(yè)內(nèi)各個組織、企業(yè)爭奪的焦點。想要留住核心科技人才并進(jìn)一步激發(fā)人才潛能， 必須給予他們充分的尊重、信任和認(rèn)可，為其提供更充足的資源和平臺， 幫助他們獲得足夠的能力、資源去迎接挑戰(zhàn)，實現(xiàn)個人價值； 必須提高薪酬待遇和績效獎勵， 加強情感聯(lián)結(jié)和文化建設(shè)， 增強他們對組織的認(rèn)同感和歸屬感； 必須將核心科技人才激勵工作，作為一項長期堅持的系統(tǒng)性工程， 放入組織發(fā)展戰(zhàn)略的重要位置來考慮，常抓不懈，貫徹始終。

四、核心科技人才激勵方面存在的問題分析

（一）人才激勵機制不健全，激勵措施落實不到位

一是科研院所的人才激勵機制在具體執(zhí)行中， 往往落實不到位， 在提升員工積極性、 創(chuàng)造性等方面的作用不夠突顯。 在落實相關(guān)政策時，仍存在“平均主義”現(xiàn)象。領(lǐng)導(dǎo)在開展工作中礙于情面，不愿觸及關(guān)鍵利益，競爭激勵未真正執(zhí)行，“能上能下”制度常常形同虛設(shè)，陳舊慣性依然維持， 一定程度影響了激勵效果。 二是科研院所對事業(yè)激勵作用認(rèn)識還不夠。相比于物質(zhì)激勵，不少核心科技人才往往更看重事業(yè)激勵，“平臺留人、環(huán)境留人”是吸引核心科技人才的重要舉措。一個更大更高的平臺，一個更開闊更豐富的視野資源， 一個更信任更放手的寬松環(huán)境， 是留住這些核心科技人才的軟實力。 通過發(fā)揮好核心團隊作用， 促進(jìn)部門業(yè)務(wù)發(fā)展，提升行業(yè)競爭力，不斷為核心科技人才實現(xiàn)自我價值和社會價值創(chuàng)造良好條件和氛圍， 將會達(dá)到留住核心科技人才的目的。 三是團隊激勵和個人激勵相結(jié)合不足。僅有團隊激勵，會影響核心科技人才的工作積極性；僅有個人激勵，又會壓抑其他科研人員的主動性。 因此， 要把握好團隊激勵與個人激勵的平衡， 既能讓優(yōu)秀的核心科技人才脫穎而出，又能保證團隊其他科研人員的工作熱情。

（二）人才培養(yǎng)統(tǒng)籌規(guī)劃不足，個人發(fā)展空間受限

一方面， 領(lǐng)導(dǎo)對核心科技人才培養(yǎng)責(zé)任意識不強，工作統(tǒng)籌謀劃不夠，導(dǎo)致一些核心科技人才困于日常事務(wù)，未能發(fā)揮出自身優(yōu)勢與潛力。部門內(nèi)部如未建立合理的人才梯隊， 崗位職責(zé)未做明確，勢必將影響員工的工作熱情和個人能力發(fā)揮，特別是核心科技人才專業(yè)技術(shù)能力發(fā)揮。另一方面，領(lǐng)導(dǎo)對業(yè)務(wù)骨干的職業(yè)發(fā)展缺乏規(guī)劃，其個人能力與崗位職責(zé)匹配度較低，工作安排不夠合理， 自我發(fā)展目標(biāo)不明確， 對自身職業(yè)發(fā)展前景的信心受到打擊。 另外， 科研院所對人才培養(yǎng)缺乏多層次、系統(tǒng)性的培訓(xùn)，目前培訓(xùn)課程與員工業(yè)務(wù)匹配度不高， 幫助員工特別是核心科技人才提升知識更新效果不明顯， 很多員工尤其是專業(yè)技術(shù)骨干對系統(tǒng)性培訓(xùn)訴求強烈。

（三）薪酬待遇吸引力較弱，科研工作環(huán)境欠佳

科研院所受制度規(guī)定的工資額度限制， 與同行業(yè)相關(guān)企業(yè)相比， 福利待遇水平偏低，薪酬待遇缺乏競爭力，難以對核心科技人才形成有效激勵， 一定程度上影響了人才的工作熱情和積極性。而且， 一些組織沒有形成合理的分配制度，仍采用“大平均、小差距”模式，導(dǎo)致核心科技人才的勞動價值、 業(yè)績與實際收入不成正比， 薪酬激勵無法發(fā)揮作用。

另外， 科研院所一些科研、辦公資源配置不夠合理，一些大型科研設(shè)備采購速度慢， 導(dǎo)致科研工作進(jìn)展受影響， 一定程度上增加了工作負(fù)擔(dān)， 降低了科研效率。 同時， 有些科研院所未能形成良好的科技創(chuàng)新氛圍，“尊重知識、尊重人才”的意識風(fēng)氣有待進(jìn)一步加強， 組織文化相對保守傳統(tǒng)， 還未形成一種鼓勵創(chuàng)新、 支持創(chuàng)新的組織文化， 因此也未能讓核心科技人才和技術(shù)骨干對自己的崗位和組織產(chǎn)生一種歸屬感和使命感，影響人才穩(wěn)定。

五、對策建議及展望

（一）健全人才激勵機制，實現(xiàn)對核心科技人才正向激勵作用

一是按照 “多勞多得，優(yōu)勞優(yōu)酬”原則，建立嚴(yán)格的公平公正的考核激勵機制。探索分類分層考核機制，提高績效考核的科學(xué)性和合理性，尊重市場規(guī)律，體現(xiàn)知識價值， 讓單位利益和人才價值緊密結(jié)合。 二是建立完善科技成果轉(zhuǎn)移轉(zhuǎn)化機制，促進(jìn)科研成果和自主知識產(chǎn)權(quán)及時轉(zhuǎn)化， 將科研成果轉(zhuǎn)化收益按照貢獻(xiàn)程度， 通過現(xiàn)金、 股權(quán)等形式獎勵給主要完成人， 提高核心科技人才的經(jīng)濟收益， 也為他們繼續(xù)進(jìn)行科技創(chuàng)新研究提供資金保障。 三是探索建立和完善核心科技人才專項基金機制。 根據(jù)科技人才的實際能力和核心競爭力， 確定一定額度的標(biāo)準(zhǔn)定期發(fā)放獎金，切實提高核心科技人才的待遇水平。 四是通過物質(zhì)激勵和精神激勵等多元化激勵方式， 加大對優(yōu)秀科研成果的獎勵， 讓科技人才的勞動價值和知識貢獻(xiàn)得到充分肯定和兌現(xiàn)；樹立先進(jìn)典型，通過組織媒介和多種形式的宣傳， 提升核心科技人才的價值感與成就感。

（二）加大核心人才培養(yǎng)力度， 明確人才職業(yè)發(fā)展前景

一是重視人才特別是核心科技人才的培養(yǎng)， 健全培訓(xùn)體系，根據(jù)不同的需求，提供多層次、 多領(lǐng)域的專業(yè)培訓(xùn)， 切實提高他們的專業(yè)技能。 同時，聚焦行業(yè)熱點，為核心科技人才提供高層次的在職研修、國際訪學(xué)、學(xué)術(shù)交流等活動， 不斷拓展其學(xué)術(shù)視野， 為人才發(fā)展提供廣闊的空間和前景。 二是賦予擔(dān)任團隊或部門領(lǐng)導(dǎo)者的核心科技人才， 更多的自主權(quán)和話語權(quán)， 幫助他們根據(jù)實際情況建立既合理又靈活的人才梯隊，打造分層次、多元化的人才團隊， 不斷優(yōu)化員工成長路徑規(guī)劃， 注重用好中青年骨干力量， 努力做到人盡其才、才盡其用，使團隊充滿活力和創(chuàng)造力。 三是組織要有方向性地引導(dǎo)核心科技人才發(fā)展， 以長遠(yuǎn)目光給予其充足的自由， 去調(diào)整自身的能力組合與心態(tài)準(zhǔn)備，以便他們平衡和加強多方面綜合能力， 迎接快速變化的外部環(huán)境挑戰(zhàn)。 通過輪崗和承擔(dān)重要科研項目等方式，幫助核心科技人才打造個人能力的多維矩陣， 引導(dǎo)他們加強自身領(lǐng)導(dǎo)力、 影響力方面的培養(yǎng)鍛煉， 讓他們的職業(yè)道路越走越寬闊。

（三）提升后勤保障能力，優(yōu)化科研工作環(huán)境

一是致力打造高效便捷的工作環(huán)境，不斷優(yōu)化財務(wù)、行政、人事等工作流程，提升服務(wù)質(zhì)量，節(jié)約辦事時間，將專業(yè)技術(shù)人才從繁重的事務(wù)性工作中解脫出來， 充分發(fā)揮高學(xué)歷、 高素質(zhì)人才的科研能力，減輕其重復(fù)、低端的工作任務(wù)。 二是不斷完善組織環(huán)境，建設(shè)“敬業(yè)盡職，高效協(xié)作”的企業(yè)文化，以文化凝聚團隊，以事業(yè)留住人才，不斷給人才創(chuàng)造合適的平臺， 增強人才特別是核心科技人才對組織的認(rèn)同感和歸屬感；營造和諧溫暖、積極向上的工作氛圍， 以公平公開公正的渠道， 建立高效完備的選人用人機制，使用人才、提升人才， 幫助他們實現(xiàn)自身價值。另外，要為核心科技人才提供便捷、 舒適的辦公環(huán)境， 營造安心工作的良好氛圍。通過提供宿舍、食堂供應(yīng)等員工福利， 減輕員工生活壓力，穩(wěn)定人才隊伍。三是不斷提高科研院所的國際知名度和社會影響力， 掌握行業(yè)話語權(quán)， 為核心科技才人在國內(nèi)外同行中贏得更便利的資源、更前瞻的平臺、更全面的資訊。 科研院所要充分發(fā)揮自身在政策、信譽、格局等方面的優(yōu)勢， 把握產(chǎn)業(yè)發(fā)展機遇， 做好前瞻性戰(zhàn)略布局， 通過不斷開發(fā)新的熱點領(lǐng)域和發(fā)展方向， 充分調(diào)動核心科技人才的積極性和創(chuàng)造力。