本刊記者 徐天寶

“誰說國企搞不好？要搞好就一定要改革，抱殘守缺不行，改革能成功，就能變成現(xiàn)代企業(yè)。”這是習(xí)近平總書記視察山東時的重要指示，更是對國有企業(yè)改革創(chuàng)新、做大做強的殷切期望。

山東地礦物資發(fā)展有限公司（以下簡稱“地礦物資”）作為新山能集團下屬現(xiàn)代貿(mào)易企業(yè)，曾飽受激勵機制僵化、業(yè)務(wù)人員薪酬長期與市場脫鉤、職工工作熱情難以得到有效激發(fā)這些企業(yè)發(fā)展“捆身繩”的困擾。2020 年，隨著母公司地礦股份產(chǎn)權(quán)代表管理、授權(quán)經(jīng)營權(quán)責(zé)界限等管理舉措的不斷出臺，在有效監(jiān)督的基礎(chǔ)上，授予企業(yè)進一步的經(jīng)營自主權(quán)。地礦物資順勢而為，大刀闊斧地進行以激勵機制改革為核心的一系列改革措施，走出了一條改革強企的發(fā)展新路。

“從頭到腳”全員實行薪酬激勵機制

改革不是蜻蜓點水般的走走過場、喊喊口號，而是背水一戰(zhàn)的攻堅突破、敢闖敢試的革故鼎新。今年以來，地礦物資在產(chǎn)權(quán)代表孔令濤的帶領(lǐng)下，總經(jīng)理蒿玲玲率領(lǐng)經(jīng)理層主動要求“從頭到腳”實行改革，全員實行“2600 元底薪+績效提成”的薪酬激勵機制，實現(xiàn)薪酬水平與經(jīng)營業(yè)績直接掛鉤，業(yè)績升薪酬升，業(yè)績降薪酬降，徹底轉(zhuǎn)變以往的“發(fā)工資”為“賺工資”。全體干部職工干事創(chuàng)業(yè)的熱情得到立體化、全方位的激發(fā)，形成了企業(yè)和個人共進退、同榮辱的發(fā)展新局面。

以薪酬改革為突破口，進一步構(gòu)建專業(yè)化架構(gòu)，實行模擬事業(yè)部模式。地礦物資按照“業(yè)務(wù)部門主戰(zhàn)、經(jīng)理層管總、職能部室服務(wù)”的方向，調(diào)整組織架構(gòu)和任務(wù)分工，合并行政、人事部門，縮減后勤人員，充實一線業(yè)務(wù)部門；強化風(fēng)險控制和內(nèi)部監(jiān)督，成立風(fēng)險審計部；樹立全員銷售思路，成立銷售小組，夯實班組戰(zhàn)斗力量。圍繞公司主營業(yè)務(wù)組成各板塊事業(yè)部，業(yè)績不再僅僅是業(yè)務(wù)部門、經(jīng)理層的任務(wù)，更成為公司每一個部門和崗位的目標(biāo)，大家真正實現(xiàn)了“心往一處想、勁往一處使、擰成一股繩”。

在實行上述改革的同時，地礦物資進一步采取“嚴進寬出”的人事改革，調(diào)整人力資源分配方向，以公司年度任務(wù)計劃為導(dǎo)向，對一線業(yè)務(wù)人員嚴格把關(guān)錄用，對后勤人員不再新招聘用；同時，培養(yǎng)、鼓勵公司內(nèi)部員工轉(zhuǎn)崗業(yè)務(wù)方向，不斷增加“一線戰(zhàn)斗員”，壓縮“后勤服務(wù)員”。經(jīng)過半年多的運行，公司業(yè)務(wù)一線人員占比達到68%，實現(xiàn)了輕裝上陣，業(yè)務(wù)攻堅團隊力量倍增。嚴格選人、用人，采取工作業(yè)績考核與每月民主測評相結(jié)合的考核機制，不斷強化職工考評，構(gòu)建了“能者上、庸者下”“能上能下”的用人機制。

堅持增強活力和強化監(jiān)管相結(jié)合

“事業(yè)自古靠實干，未見長城言壘成。”一分部署，九分落實。地礦物資在改革進程中，始終以堅持增強活力和強化監(jiān)管相結(jié)合為原則，在實行機制改革盤活發(fā)展動力的同時，按照“透明、規(guī)范、高效”的指導(dǎo)方針，持續(xù)強化內(nèi)部監(jiān)管。以薪酬績效制度為工作導(dǎo)向，成立多部門聯(lián)合參與、相互監(jiān)督的績效領(lǐng)導(dǎo)小組，公平公正、精準(zhǔn)核算，實行透明、規(guī)范考核。以授權(quán)經(jīng)營權(quán)責(zé)界限為指導(dǎo)框架，忠實履行職責(zé)，嚴格執(zhí)行民主集中制，堅持在授權(quán)范圍內(nèi)辦事，確保工作不逾矩、不越線。以主營業(yè)務(wù)工作制度流程為抓手，堅持多部門共同參與、群策群力的原則，形成管理、業(yè)務(wù)、服務(wù)、風(fēng)控等各項工作的有機融合。

地礦物資建立了全員培訓(xùn)制度。圖為國慶中秋讀書會

“制度改革易，思想轉(zhuǎn)變難”，是改革中面臨的普遍難題。如何保證改革措施“接地氣，可執(zhí)行”？地礦物資在改革過程中，堅持積極穩(wěn)妥統(tǒng)籌推進的科學(xué)方法。在制定措施前，就以上級各項政策為依據(jù)，深入調(diào)研分析市場規(guī)律，廣泛征求員工意見。改革伊始，個別員工隨著“大鍋飯、鐵飯碗”的打破，不同程度出現(xiàn)了思想上的困擾、行動上的遲疑。面對這一情況，蒿玲玲帶領(lǐng)經(jīng)營層主動靠前，“曉之以理，動之以情，導(dǎo)之以行”，積極作為，帶頭克服困難，通過動員大會、個別談話、組織學(xué)習(xí)培訓(xùn)等多種方式，為職工反復(fù)講解政策，理性分析情況，細致解答疑惑，妥善化解矛盾。

“薪酬激勵機制改革的目的，不是單純的‘降’，更不是變相的‘升’，而是徹底將業(yè)績目標(biāo)完成與薪酬統(tǒng)一起來，將責(zé)任與收益高效聯(lián)動，將公平公正落到實處?！陛锪崃嵯蛴浾呓榻B。面對業(yè)務(wù)運營模式轉(zhuǎn)型升級中出現(xiàn)的對工作方向的迷茫，經(jīng)理層帶領(lǐng)大家梳理部門、崗位職責(zé)，量化工作內(nèi)容，重新界定職責(zé)權(quán)限，并樹立“工作價值交換”理念，讓每一個部門、每一個崗位都明確自己在今后的工作方向、核心競爭力和價值點，使薪酬與崗位工作價值有機融為一體，形成良性發(fā)展風(fēng)氣。面對向一線業(yè)務(wù)傾斜和全員銷售理念的推行中，部分管理服務(wù)人員的手足無措、悲觀消極，公司充分利用周培訓(xùn)制度，每周組織全員培訓(xùn)，重點培訓(xùn)大家業(yè)務(wù)技能知識，為每一名員工的成長提供營養(yǎng)沃土。

“客戶的難題就是我們的課題”

“一子落，滿盤活?！蓖ㄟ^一系列改革“組合拳”，地礦物資全體干部職工進一步明確了工作方向，紛紛從企業(yè)主人翁的角度思考問題、解決問題，將“企業(yè)興衰、責(zé)任在我”的擔(dān)當(dāng)意識落到了實處。

公司以“客戶的難題就是我們的課題”為導(dǎo)向，員工隊伍的業(yè)務(wù)開拓、客戶服務(wù)意識更強了。一次，在與某企業(yè)合作的業(yè)務(wù)中，由于客戶的計劃臨時調(diào)整，急需大量生產(chǎn)原材料，如果供應(yīng)不上，將給他們造成巨大損失。業(yè)務(wù)部長朱美雪接到求救信息后，立即帶領(lǐng)業(yè)務(wù)人員組成“救火小分隊”，驅(qū)車趕往上游工廠進行現(xiàn)場協(xié)調(diào)。時值疫情防控期間，偏遠的廠區(qū)附近餐飲賓館還未開業(yè)，伴著4 月冰涼刺骨的海風(fēng)，大家渴了就喝口涼水，餓了就吃塊面包，困了就在車里瞇一會兒。當(dāng)?shù)谝卉囋牧习l(fā)出時，已經(jīng)到了后半夜。經(jīng)過兩天一夜的努力，幫助客戶解決了難題，挽回了損失。

半年多來，地礦物資業(yè)務(wù)開拓團隊“晨曦朝露去，披星戴月歸”，北上內(nèi)蒙古、天津，南下廣東、四川，東進上海、江蘇，西行陜西、河南，洽談業(yè)務(wù)的足跡幾乎遍布全國主要省區(qū)市，開拓業(yè)務(wù)主動性、服務(wù)客戶積極性倍增。他們的努力，為企業(yè)在市場上贏得了好口碑，也為年度任務(wù)完成奠定了堅實基礎(chǔ)。

據(jù)了解，在年初新冠疫情暴發(fā)，海內(nèi)外、上下游客戶延期復(fù)工及業(yè)務(wù)資金短缺的困難局面下，地礦物資上半年逆勢突圍，順利實現(xiàn)跨越式突破發(fā)展，收入同比增長199.02%，凈利潤同比增長56.79%，提前半年完成年度考核目標(biāo)，并一舉扭虧為盈；員工收入同比實現(xiàn)10%～30%增長，真正將績效管理變?yōu)槠髽I(yè)發(fā)展和員工成長的助推器，成功實現(xiàn)了企業(yè)和個人的雙贏。