戴天宇

進(jìn)入21 世紀(jì)，申通快遞老板陳德軍提出了這樣的疑惑：“我能不能什么都不管，員工也能自動(dòng)自發(fā)地工作？”彼時(shí)的快遞規(guī)模遠(yuǎn)不如今天，但陳德軍同眾多的企業(yè)家一樣，每天承受著巨大的工作壓力和心理負(fù)荷，早上一睜眼，便開始操心企業(yè)的事，晚上睡不著，琢磨的還是企業(yè)的事。他不想再這樣勞心勞力下去了，于是，便有了上面的“驚天一問”。

這個(gè)問題即使在今天看來都是爆炸性的。此前，所有的管理學(xué)教材都要求管理者勤勉努力，從來沒有人往相反的方向思考過。為了尋找問題的答案，筆者進(jìn)入公司，擔(dān)任了首席制度官(Chief Mechanism Officer，CMO)，負(fù)責(zé)企業(yè)制度的制定、實(shí)施和運(yùn)維，之后更升格為首席策略官(Chief Policy Officer，CPO)，負(fù)責(zé)企業(yè)的商業(yè)模式設(shè)計(jì)、業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)、管理機(jī)制設(shè)計(jì)、組織生態(tài)設(shè)計(jì)、企業(yè)文化設(shè)計(jì)等各方面的科學(xué)設(shè)計(jì)和落地實(shí)施，從而參與并見證了這家公司通過企業(yè)設(shè)計(jì)，尤其是自運(yùn)行機(jī)制設(shè)計(jì)，迅速發(fā)展成為行業(yè)巨頭的傳奇歷程。

如今，這家公司的運(yùn)行機(jī)制精巧而獨(dú)特，通過員工的自組織、自驅(qū)動(dòng)和自管理，來實(shí)現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)。公開數(shù)據(jù)顯示，申通快遞于2015 年12 月14 日上市，2016 年實(shí)現(xiàn)營收98.81 億元，2017 年?duì)I收同比增長28.10%，達(dá)到126.57 億元。短短十幾年間，這家企業(yè)完成了一個(gè)營業(yè)額從100萬增長到100億的商業(yè)神話。

那么，申通的自運(yùn)行機(jī)制能否推廣到其他行業(yè)呢？答案是不一定。過去的管理模式尋求標(biāo)準(zhǔn)型，要求企業(yè)削足適履，向標(biāo)準(zhǔn)看齊；“企業(yè)設(shè)計(jì)”則認(rèn)為每家企業(yè)都不同，所以要求一切從企業(yè)實(shí)際出發(fā)，量體裁衣，量身定做。自運(yùn)行機(jī)制設(shè)計(jì)的精髓，就是給每家企業(yè)量身設(shè)計(jì)適合它自己的管理模式和管理機(jī)制，沒有什么最好的，適合自己的就是最好的。

事實(shí)上，過去的管理模式，是綠皮火車式的“火車跑得快，全憑車頭帶”，而高鐵飛馳，是因?yàn)槊抗?jié)車廂都自帶動(dòng)力，讓企業(yè)的每個(gè)單元都自帶動(dòng)力，自我前進(jìn)，這便是“自運(yùn)行”。

三個(gè)維度看企業(yè)需要自運(yùn)行原因

為什么企業(yè)需要自運(yùn)行？這個(gè)問題可從管理者、被管理者以及生產(chǎn)力三個(gè)視角作答。

管理者期待著從繁雜的管理工作中抽身，而將更多精力投入企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的戰(zhàn)略規(guī)劃上，這就需要一套支撐其理念的底層設(shè)計(jì)。以陳德軍為例，正因?yàn)樵谄髽I(yè)實(shí)踐中發(fā)現(xiàn)，過去的各種管理模式，都是變著各種花樣去“管”，最終把自己也陷了進(jìn)去，所以回歸自己的本心，表達(dá)出脫身“俗務(wù)”的強(qiáng)烈愿望。

自運(yùn)行推崇“不管”，并非真的充當(dāng)甩手掌柜，而是要實(shí)現(xiàn)角色的轉(zhuǎn)換。一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)家、領(lǐng)導(dǎo)者，不是朝乾夕惕，身先士卒，也不是依靠領(lǐng)導(dǎo)力、執(zhí)行力，而應(yīng)當(dāng)是一個(gè)優(yōu)秀的游戲規(guī)則制定者，制定好游戲規(guī)則，讓別人去玩，玩的結(jié)果正是所想要的。換言之，領(lǐng)導(dǎo)者要從過去的“管理者”角色，轉(zhuǎn)變?yōu)椤霸O(shè)計(jì)師”角色，事先科學(xué)精巧設(shè)計(jì)，何須事后辛苦管理。

在自運(yùn)行機(jī)制下，員工遵照設(shè)計(jì)好的游戲規(guī)則(一定是符合客觀規(guī)律的)自組織、自管理，實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部機(jī)制自動(dòng)地運(yùn)行。即便是管理者也不能因個(gè)人好惡隨意干涉企業(yè)的正常運(yùn)行，這才能確保企業(yè)在無人發(fā)號(hào)施令下也能按照預(yù)期方向前行。

被管理者的代際升級(jí)，倒逼企業(yè)不得不向自運(yùn)行方向發(fā)展?，F(xiàn)代管理學(xué)誕生于20 世紀(jì)初的機(jī)械化大生產(chǎn)時(shí)代，因而骨子里帶著濃厚的機(jī)械思維，所謂的管理職能——計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制——全都與機(jī)械有關(guān)，所謂的管理原則——標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范、統(tǒng)一、精細(xì)、精益——全都是機(jī)械思維，就連員工，也被當(dāng)作流水線上的一顆顆“螺絲釘”?？梢赃@樣說，現(xiàn)代管理學(xué)就是一套機(jī)械思維范式。

然而，每10 年甚至每5 年就是一代人，這套管理思維可以用來管理70 后、80 后，可面對(duì)個(gè)性張揚(yáng)、意識(shí)自主的90 后、00 后，明顯力不從心了。新世紀(jì)的年輕人不喜歡“被管束”，不會(huì)為“五斗米”折腰，更看重工作中的自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)。照搬傳統(tǒng)的機(jī)械管理思維，往往令后浪們心生退意，動(dòng)輒離職。自組織、自管理、自運(yùn)行，才更符合新一代年輕人的“三觀”。

“生產(chǎn)力決定生產(chǎn)關(guān)系”，這是企業(yè)需要自運(yùn)行的根本原因。在一個(gè)企業(yè)內(nèi)部，最直接創(chuàng)造收入、創(chuàng)造盈利的部分，可以稱為“企業(yè)的生產(chǎn)力”，要讓生產(chǎn)力發(fā)揮到最大，只有自組織、自管理才最有可能，因?yàn)榍Ъ?lì)萬激勵(lì)，不如讓員工“為自己奮斗”。

像騰訊、阿里、華為這些互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)、高科技企業(yè)，紛紛采用去集權(quán)、扁平式、敏捷的管理方式，方向也是自運(yùn)行。這些企業(yè)因?yàn)檎莆罩冗M(jìn)生產(chǎn)力，管理方式不受現(xiàn)代管理學(xué)的限制，看似是對(duì)現(xiàn)代管理學(xué)的反叛，實(shí)則更趨向于社會(huì)發(fā)展趨勢(shì)，即在資本相對(duì)過剩、創(chuàng)新性人才稀缺的時(shí)代，企業(yè)變平臺(tái)、員工唱主角，企業(yè)拿固定、員工拿剩余，將成為時(shí)代主旋律。

近年來，諸多知名企業(yè)，如伊利、瀘州老窖、傳音控股、良品鋪?zhàn)?、紅星美凱龍、恰恰、今麥郎、西貝餐飲等，也在扎堆學(xué)習(xí)自運(yùn)行機(jī)制，這說明上規(guī)模的企業(yè)也意識(shí)到需要更靈活、更有生命力的機(jī)制來改革，突破企業(yè)瓶頸。

自運(yùn)行機(jī)制設(shè)計(jì)及其產(chǎn)生背后

2007 年，赫維茨、馬斯金、邁爾森三位美國經(jīng)濟(jì)學(xué)家因?yàn)樵跈C(jī)制設(shè)計(jì)領(lǐng)域的貢獻(xiàn)，被瑞典皇家科學(xué)院授予諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)。

不過，機(jī)制設(shè)計(jì)都須建立在一定的利益基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)之上，目前共發(fā)現(xiàn)了五種利益基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)，馬斯金等人立足的只是其中的一種——利益博弈，有其適用范圍和局限性。自運(yùn)行機(jī)制也研究利益博弈，但目的，不是為了斗敗別人，而是減少博弈、消除博弈，包括一切可能的尋租空間和套利機(jī)會(huì)，從而達(dá)到“治未病”“弭亂于無形”的無相境界。

顯然，自運(yùn)行機(jī)制師承的是中國古典哲學(xué)。“無為而治”是中國的企業(yè)家普遍追求的管理境界，可以概括為“頂層追求”。但頂層追求需要底層設(shè)計(jì)。自運(yùn)行主張，要實(shí)現(xiàn)頂層“無為而治”，需要底層自運(yùn)行的配合，上下聯(lián)動(dòng)才形成一套完整的運(yùn)行機(jī)制。

未來只要設(shè)計(jì)好了機(jī)制，汽車都是自動(dòng)駕駛，只要告知目的地在哪，輪子自動(dòng)往前跑——這是未來理想的企業(yè)管理模式。

事實(shí)上，很多前輩也意識(shí)到了現(xiàn)代管理學(xué)的先天性弊端，試圖進(jìn)行變革，但都跳不出原有框架，最終成了打補(bǔ)丁。所以我們想著去改變經(jīng)濟(jì)學(xué)，經(jīng)濟(jì)學(xué)是管理學(xué)的底層邏輯，如果經(jīng)濟(jì)學(xué)不改變，就不可能對(duì)管理學(xué)做根本改變。

自運(yùn)行機(jī)制的創(chuàng)立，也是不斷從理論到實(shí)踐，又從實(shí)踐上升到理論的過程。例如，2000 年，申通快遞運(yùn)用自運(yùn)行機(jī)制，書寫了營業(yè)額從100 萬元到100 億元的商業(yè)傳奇；2008 年，三一重工運(yùn)用自運(yùn)行機(jī)制，一年內(nèi)實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)300%的增長；2016 年，西貝餐飲運(yùn)用自運(yùn)行機(jī)制，管理成本降低了37.6%，業(yè)績(jī)同比增長76.7%……

對(duì)此，哈佛商學(xué)院教授德懷特·帕金斯(Dwight H. Perkins)曾評(píng)價(jià)道：“這是中國獻(xiàn)給世界的智慧?！倍?jīng)濟(jì)學(xué)大師赫伯特·金迪斯(Herbert Gintis)則稱其為：“基于系統(tǒng)科學(xué)思維的中國式管理創(chuàng)新，令人印象深刻?！?/p>