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        全面預(yù)算管理體系優(yōu)化的思考

        2020-11-24 05:24:30楊柳唐耿進(jìn)
        商業(yè)會(huì)計(jì) 2020年21期
        關(guān)鍵詞:預(yù)算編制經(jīng)營管理

        楊柳 唐耿進(jìn)

        (中國北方工業(yè)有限公司中國萬寶工程有限公司北京100053)

        N公司(以下簡稱企業(yè))是以國際化經(jīng)營為主的集團(tuán)企業(yè),在2000年左右引入全面預(yù)算管理,至今已實(shí)施近20年。在全面預(yù)算管理實(shí)施過程中,企業(yè)全面預(yù)算管理面臨著許多挑戰(zhàn),比如體系不完善、編制標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一等。本文對(duì)此進(jìn)行探討,并提出優(yōu)化的策略。

        一、全面預(yù)算管理體系面臨的挑戰(zhàn)

        (一)預(yù)算指標(biāo)體系有待進(jìn)一步完善。從業(yè)務(wù)板塊看,企業(yè)以國際貿(mào)易為核心,通過市場相關(guān)多元化衍生出石油、礦產(chǎn)、民品國際化經(jīng)營(含國際工程)業(yè)務(wù)、投資與資產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務(wù),形成了“五位一體”的業(yè)務(wù)格局;從集團(tuán)所屬子公司的發(fā)展階段看,既有處于成長期的,也有已經(jīng)發(fā)展成熟的;從內(nèi)部管理看,既有作為利潤中心的企業(yè),也有作為成本費(fèi)用中心的企業(yè)。不同行業(yè)、不同發(fā)展階段和不同管理模式的企業(yè)預(yù)算管理側(cè)重點(diǎn)及主要預(yù)算考核指標(biāo)有一定的差異。

        (二)高度變化的外部環(huán)境帶來的挑戰(zhàn)。企業(yè)主要預(yù)算指標(biāo)一旦確定后,通過企業(yè)負(fù)責(zé)人與集團(tuán)簽訂年度經(jīng)營責(zé)任書的形式固定下來,預(yù)算目標(biāo)一般不再更改。同時(shí),企業(yè)經(jīng)營及利潤規(guī)模在集團(tuán)企業(yè)占有較大比重,企業(yè)預(yù)算目標(biāo)是否能夠完成甚至關(guān)系到集團(tuán)的預(yù)算完成率。因此,企業(yè)預(yù)算管理最大的任務(wù)就是確保完成年度預(yù)算目標(biāo),而企業(yè)國際化和多元化經(jīng)營的業(yè)務(wù)面臨著高度不確定的外部經(jīng)營環(huán)境,受眾多外部因素的影響,預(yù)算目標(biāo)完成面臨很大的挑戰(zhàn)。

        1.匯率波動(dòng)對(duì)企業(yè)經(jīng)營成果有較大影響。企業(yè)收匯主要通過美元,美元兌人民幣匯率近幾年均呈現(xiàn)雙向?qū)挿▌?dòng)態(tài)勢。匯率波動(dòng)不僅影響企業(yè)美元貨幣資金折算成人民幣的金額,也影響以美元計(jì)價(jià)的收入、成本,從而對(duì)收入和利潤產(chǎn)生影響。

        2.大宗商品價(jià)格波動(dòng)對(duì)企業(yè)經(jīng)營成果有較大影響。在企業(yè)收入、利潤結(jié)構(gòu)中,石油、礦產(chǎn)業(yè)務(wù)占據(jù)著相當(dāng)大的份額,因此,油價(jià)和金屬價(jià)格是企業(yè)編制預(yù)算時(shí)的重要參數(shù)。近兩年,大宗商品價(jià)格波動(dòng)頻繁,企業(yè)經(jīng)營成果面臨的不確定性風(fēng)險(xiǎn)增大,如2019年預(yù)算編制時(shí)預(yù)計(jì)鈷金屬全年平均價(jià)格為30美元/磅,但實(shí)際全年平均價(jià)格只有15美元/磅,鈷金屬板塊利潤相比預(yù)算跌幅很大。

        3.對(duì)外合同的成交與生效對(duì)經(jīng)營成果有較大影響。由于受客戶所在國家政治、經(jīng)濟(jì)、外交等外部形勢的影響,企業(yè)對(duì)外經(jīng)營的業(yè)務(wù)一直面臨較大的波動(dòng)風(fēng)險(xiǎn),從而影響合同的成交與生效。近年來,由于美聯(lián)儲(chǔ)縮表和持續(xù)加息,致使部分發(fā)展中國家外匯短缺,債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)增加,企業(yè)在這些市場的合同成交與生效面臨較大挑戰(zhàn)。

        (三)預(yù)算編制標(biāo)準(zhǔn)科學(xué)性有待提高。預(yù)算是基于對(duì)現(xiàn)有條件和未來外部環(huán)境分析的基礎(chǔ)上,對(duì)未來經(jīng)營所做出的預(yù)測,既然是預(yù)測,就有著一定的彈性空間,衡量預(yù)算編制的結(jié)果是否與編制單位條件與潛力契合需要有預(yù)算管理的標(biāo)準(zhǔn),這也是預(yù)算溝通、評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)。預(yù)算管理的標(biāo)準(zhǔn)有多種維度,如定額數(shù)據(jù)、歷史數(shù)據(jù)、戰(zhàn)略規(guī)劃、邊界數(shù)據(jù)、行業(yè)數(shù)據(jù)以及其他同類型企業(yè)的對(duì)標(biāo)數(shù)據(jù)等,在預(yù)算編制過程中,應(yīng)該綜合運(yùn)用多維度預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)作為預(yù)算編制的衡量尺度。但在目前的預(yù)算編制過程中,運(yùn)用的標(biāo)準(zhǔn)還不夠豐富,僅限于歷史數(shù)據(jù)、戰(zhàn)略規(guī)劃等,其他預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)尚未很好開發(fā),預(yù)算編制缺乏一定的科學(xué)性。

        (四)落后的財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)難以支撐預(yù)算管理效率提高。企業(yè)財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)存在品牌眾多、版本老化、互不兼容、業(yè)財(cái)脫節(jié)等問題,難以支撐預(yù)算管理效率的提高。主要表現(xiàn)為:一是各家子公司預(yù)算編制信息化程度比較低,基本還停留在手工操作階段。企業(yè)系統(tǒng)預(yù)算匯總主要通過久其軟件,部分子公司預(yù)算匯總主要通過EXCEL實(shí)現(xiàn)。二是除個(gè)別子公司外,絕大多數(shù)子公司業(yè)務(wù)信息系統(tǒng)和財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)相互割裂,沒有實(shí)現(xiàn)兼容。預(yù)算編制要求高度業(yè)財(cái)融合,業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)融合后將大大提高預(yù)算編制的及時(shí)性、準(zhǔn)確性,以及提高預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控的效率。

        (五)預(yù)算管理流程有待改進(jìn)。從預(yù)算管理全流程看,預(yù)算管理包括預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控和預(yù)算考核評(píng)價(jià)。

        1.預(yù)算編制流程需改進(jìn)之處。(1)預(yù)算指引的編制還需進(jìn)一步強(qiáng)化。預(yù)算指引是年度預(yù)算編制的起點(diǎn),也是預(yù)算編制的大綱,指明了預(yù)算編制的框架、原則和要求,預(yù)算指引要將企業(yè)新發(fā)展理念和經(jīng)營管理要求落實(shí)到年度預(yù)算編制中。因此,預(yù)算指引在預(yù)算編制中起到綱舉目張的作用,但目前,預(yù)算指引沒有起到應(yīng)有的作用,主要由于預(yù)算指引編制沒有經(jīng)過各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的充分討論,難以充分反映企業(yè)新發(fā)展理念和管理要求,或者預(yù)算指引中一些原則和要求偏高,與實(shí)際有些脫節(jié),導(dǎo)致無法落實(shí),預(yù)算指引的權(quán)威性逐漸喪失。(2)資本性支出預(yù)算與財(cái)務(wù)預(yù)算編制銜接不夠。資本性支出預(yù)算包括固定資產(chǎn)投資、股權(quán)投資、無形資產(chǎn)等其他長期資產(chǎn)預(yù)算。目前,資本性支出預(yù)算流程為:子公司財(cái)務(wù)部門隨同整體預(yù)算一起上報(bào)給總部財(cái)金部,財(cái)金部收到預(yù)算后,分別提交相關(guān)部門審核,如超過一定金額的經(jīng)營性投資預(yù)算由戰(zhàn)略部審核,還需提交企業(yè)投資評(píng)審委員會(huì)審核。戰(zhàn)略部負(fù)責(zé)審核的投資預(yù)算相對(duì)復(fù)雜,往往與子公司多次往返溝通修改,最終再提交投資評(píng)審委員會(huì)審核。由于這一過程鏈條長、環(huán)節(jié)多,并且預(yù)算編制時(shí)間緊,使子公司財(cái)務(wù)預(yù)算與投資預(yù)算脫節(jié),主要表現(xiàn)為籌資金額與投資金額不匹配,導(dǎo)致資產(chǎn)總額、資本結(jié)構(gòu)、資產(chǎn)負(fù)債率等失真,影響資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、EVA數(shù)值計(jì)算等。

        2.預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控流程需改進(jìn)之處。由于企業(yè)還沒有建立起統(tǒng)一的信息平臺(tái),子公司報(bào)給企業(yè)總部的信息也未實(shí)現(xiàn)整合與共享,目前預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控主要通過子公司報(bào)送會(huì)計(jì)報(bào)表和預(yù)算執(zhí)行分析報(bào)告,而通過財(cái)務(wù)部門報(bào)送的預(yù)算執(zhí)行分析報(bào)告偏重于財(cái)務(wù)信息的展示,支撐財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的業(yè)務(wù)信息含量較少,因此預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控的及時(shí)性、準(zhǔn)確性和深入性均有待提高。

        3.預(yù)算考核流程需改進(jìn)之處。目前預(yù)算考核偏重于主要預(yù)算目標(biāo)完成情況的考核,對(duì)預(yù)算管理過程基本沒有涉及。完成年度預(yù)算目標(biāo)是預(yù)算管理的核心要求,但預(yù)算管理不能僅限于完成業(yè)績目標(biāo),還要關(guān)注預(yù)算編制的質(zhì)量以及預(yù)算執(zhí)行過程管理等。目前少數(shù)子公司編制預(yù)算過程中存在預(yù)算松弛現(xiàn)象,故意低估收入、低估利潤、高估費(fèi)用等,實(shí)際卻大幅超額完成預(yù)算。還有一些子公司預(yù)算指標(biāo)人為調(diào)節(jié)色彩嚴(yán)重。

        二、全面預(yù)算管理體系的優(yōu)化策略

        (一)以高質(zhì)量發(fā)展為導(dǎo)向優(yōu)化預(yù)算指標(biāo)體系。以高質(zhì)量發(fā)展為指引,進(jìn)一步加強(qiáng)預(yù)算的戰(zhàn)略導(dǎo)向,將戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為預(yù)算目標(biāo),構(gòu)建適應(yīng)企業(yè)新階段發(fā)展需要以及與戰(zhàn)略路徑相匹配的預(yù)算指標(biāo)體系。同時(shí),還要進(jìn)一步梳理子公司類型,研究不同行業(yè)、不同發(fā)展階段企業(yè)管理的側(cè)重點(diǎn),制定適合各子公司實(shí)際情況的預(yù)算指標(biāo)體系,實(shí)現(xiàn)預(yù)算指標(biāo)體系的差異化管理,切實(shí)發(fā)揮預(yù)算指標(biāo)的發(fā)展導(dǎo)向作用。

        (二)多措并舉,減少主要預(yù)算參數(shù)波動(dòng)對(duì)當(dāng)期經(jīng)營成果的影響。對(duì)企業(yè)經(jīng)營成果影響較大的主要預(yù)算參數(shù)為匯率、油價(jià)、金屬價(jià)格以及合同成交與生效金額等。企業(yè)應(yīng)該系統(tǒng)籌劃、多措并舉,規(guī)避、減少參數(shù)波動(dòng)對(duì)當(dāng)期經(jīng)營成果的影響。

        1.降低匯率波動(dòng)影響的舉措。一是加強(qiáng)業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新,從源頭減少匯率波動(dòng)的風(fēng)險(xiǎn)。如增加業(yè)務(wù)結(jié)算幣種;同一個(gè)國家市場中,實(shí)現(xiàn)進(jìn)出口業(yè)務(wù)的收付協(xié)同;加強(qiáng)系統(tǒng)內(nèi)業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)統(tǒng)籌,實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)板塊間的結(jié)算協(xié)同;開展易貨貿(mào)易,增加非美元幣種資金結(jié)算比例等。二是利用美元匯率波動(dòng)對(duì)美元資產(chǎn)與負(fù)債反沖的原理,平衡美元資產(chǎn)與負(fù)債金額,如美元資產(chǎn)增加時(shí),應(yīng)適當(dāng)增加美元負(fù)債,從而實(shí)現(xiàn)匯兌收益與損失的相互抵銷。三是充分利用貨幣金融衍生品等現(xiàn)代化金融工具,鎖定或者降低匯率風(fēng)險(xiǎn)。同時(shí),加強(qiáng)金融工具操作的機(jī)制建設(shè),控制好自身操作風(fēng)險(xiǎn)。

        2.降低大宗商品價(jià)格波動(dòng)影響的舉措。一是加大石油、金屬等自有產(chǎn)品的套期保值力度,擴(kuò)大套保覆蓋面。加強(qiáng)套期保值業(yè)務(wù)機(jī)制建設(shè),減少自身操作風(fēng)險(xiǎn)。二是加強(qiáng)行業(yè)與市場研究,創(chuàng)新自有產(chǎn)品銷售方式。如鈷金屬?zèng)]有套期保值市場,價(jià)格波動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)完全敞口,對(duì)于礦產(chǎn)企業(yè)和下游鈷金屬需求客戶均不利,價(jià)格波動(dòng)時(shí)總有一方需要承受相應(yīng)風(fēng)險(xiǎn),為打破這種零和博弈的狀況,可以考慮與下游客戶共同協(xié)商,設(shè)計(jì)一種能夠平抑價(jià)格波動(dòng)和風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)的銷售機(jī)制。

        3.降低合同成交與生效波動(dòng)影響的舉措。一是繼續(xù)擴(kuò)大企業(yè)在核心市場的優(yōu)勢,發(fā)揮企業(yè)“五位一體”的經(jīng)營模式,加大各業(yè)務(wù)板塊協(xié)同開發(fā),核心市場和優(yōu)勢市場要持續(xù)領(lǐng)先。二是優(yōu)化市場結(jié)構(gòu),加大潛力市場布局力度,爭取單項(xiàng)業(yè)務(wù)取得突破,反過來帶動(dòng)其他業(yè)務(wù)發(fā)展。三是進(jìn)一步擴(kuò)大貿(mào)產(chǎn)融一體化運(yùn)作優(yōu)勢,以融促產(chǎn)、以融促貿(mào),促使合同成交與生效。從預(yù)算管理的角度看,上述每項(xiàng)舉措都可以在預(yù)算編制、執(zhí)行與考核時(shí)以數(shù)量指標(biāo)進(jìn)行衡量,如非美元結(jié)算的業(yè)務(wù)金額占比、國別市場業(yè)務(wù)增長率等,也即上述舉措都可以融入到預(yù)算管理過程中,引導(dǎo)業(yè)務(wù)經(jīng)營同步改變。另外,還需進(jìn)一步加強(qiáng)對(duì)這些參數(shù)的監(jiān)控和敏感性分析力度,逐步建立企業(yè)經(jīng)營成果與這些預(yù)算參數(shù)間的變動(dòng)關(guān)系模型,從而實(shí)現(xiàn)動(dòng)態(tài)監(jiān)控與預(yù)警,并及時(shí)組織相關(guān)單位編制彌補(bǔ)方案,確保全年預(yù)算目標(biāo)的完成。

        (三)完善預(yù)算標(biāo)準(zhǔn),提高預(yù)算編制科學(xué)性和準(zhǔn)確性。不僅要完善現(xiàn)有預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)數(shù)據(jù),還要開發(fā)其他預(yù)算標(biāo)準(zhǔn),不斷完善預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)庫:一是補(bǔ)充完善近幾年預(yù)算指標(biāo)的歷史數(shù)據(jù)。收集主要預(yù)算指標(biāo)的歷史數(shù)據(jù),對(duì)照預(yù)算金額開展預(yù)算偏離度分析,為后續(xù)預(yù)算編制工作提供參考。二是深入研究企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃,將主要規(guī)劃目標(biāo)轉(zhuǎn)化為業(yè)績指標(biāo)。戰(zhàn)略預(yù)算的第一步就是要將戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)轉(zhuǎn)化為可分解、可衡量的業(yè)績指標(biāo),再分解到規(guī)劃期的每個(gè)年度,這為企業(yè)年度預(yù)算編制提供了努力的方向,是企業(yè)年度預(yù)算目標(biāo)確定的重要參考依據(jù)。同時(shí),預(yù)算管理人員不僅要深入理解戰(zhàn)略規(guī)劃,還要提前參與戰(zhàn)略規(guī)劃的編制,立足未來,謀劃長遠(yuǎn)。三是制造類企業(yè)總結(jié)提出定額標(biāo)準(zhǔn),梳理現(xiàn)有成本管理數(shù)據(jù),加大成本費(fèi)用定額標(biāo)準(zhǔn)的研究,作為成本費(fèi)用預(yù)算的重要依據(jù)。四是探索研究主要業(yè)務(wù)板塊的邊界標(biāo)準(zhǔn)。邊界管控是風(fēng)險(xiǎn)管理的一種工具,要結(jié)合企業(yè)業(yè)務(wù)實(shí)際探索各業(yè)務(wù)板塊的資產(chǎn)負(fù)債率、應(yīng)收賬款和存貨的邊界標(biāo)準(zhǔn)數(shù)據(jù),將邊界管控做實(shí)。五是加強(qiáng)對(duì)標(biāo)管理。對(duì)標(biāo)管理能促使企業(yè)總結(jié)優(yōu)勢,發(fā)現(xiàn)不足。需組織各子公司加強(qiáng)行業(yè)數(shù)據(jù)和其他同類型企業(yè)數(shù)據(jù)的收集,建立對(duì)標(biāo)數(shù)據(jù)庫,將對(duì)標(biāo)管理融入預(yù)算管理中。

        (四)結(jié)合實(shí)際逐步實(shí)施預(yù)算管理信息化。企業(yè)目前正在按信息化建設(shè)方案有序開展財(cái)務(wù)信息化系統(tǒng)的改造,預(yù)算管理信息化作為其中一部分,分步驟逐步實(shí)現(xiàn)單戶子公司預(yù)算信息化和集團(tuán)預(yù)算信息化。遠(yuǎn)景目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)信息系統(tǒng)與財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)相互聯(lián)通或相互融合的預(yù)算信息化。當(dāng)今社會(huì),信息技術(shù)發(fā)展一日千里,尤其是大數(shù)據(jù)、人工智能、云計(jì)算和物聯(lián)網(wǎng)的應(yīng)用將會(huì)給企業(yè)經(jīng)營管理帶來翻天覆地的變化,應(yīng)積極學(xué)習(xí)并擁抱這些變化,利用新興數(shù)字技術(shù)為企業(yè)業(yè)務(wù)賦能。如大數(shù)據(jù)一致被認(rèn)為將成為未來企業(yè)的主要生產(chǎn)要素,因此企業(yè)應(yīng)該成立專門的部門或安排人員來研究大數(shù)據(jù)的應(yīng)用,企業(yè)大數(shù)據(jù)應(yīng)該包括哪些內(nèi)容、怎樣收集篩選、怎樣挖掘應(yīng)用等問題,都需要進(jìn)行研究與布局。大數(shù)據(jù)應(yīng)用環(huán)境下的全面預(yù)算管理,也必然有全新的管理方式,也需進(jìn)一步思考。

        (五)進(jìn)一步優(yōu)化預(yù)算管理流程。預(yù)算流程的優(yōu)化是一個(gè)持續(xù)的過程,主要從以下幾個(gè)環(huán)節(jié)開展:

        1.預(yù)算編制流程的優(yōu)化。一是提高預(yù)算指引編制的質(zhì)量。從程序上,企業(yè)預(yù)算指引編制后,至少要經(jīng)過部門和總會(huì)計(jì)師的審核;從內(nèi)容上,預(yù)算指引要體現(xiàn)國家和集團(tuán)有關(guān)要求以及最新的經(jīng)營管理理念;從可操作性上,預(yù)算指引相關(guān)原則要考慮各業(yè)務(wù)板塊的差異,在預(yù)算編制過程中要能付諸實(shí)施。二是資本性支出預(yù)算的編制時(shí)間可適度提前。由于部分預(yù)算審核過程較長,且資本性支出預(yù)算每年的要求基本相同,可以考慮將資本性支出預(yù)算編制時(shí)間提前兩周左右,為后續(xù)全面預(yù)算打好基礎(chǔ)。

        2.預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控流程的優(yōu)化。整齊劃一和業(yè)財(cái)融合的信息系統(tǒng)是預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控的最理想平臺(tái),但在現(xiàn)有的信息系統(tǒng)條件下,主要還得靠財(cái)務(wù)報(bào)表、預(yù)算執(zhí)行分析報(bào)告等實(shí)施預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控。由于財(cái)務(wù)報(bào)告的局限性,僅憑財(cái)務(wù)分析報(bào)告無法有效反映預(yù)算執(zhí)行質(zhì)量,要結(jié)合業(yè)務(wù)運(yùn)營報(bào)告等實(shí)施整體判斷。目前企業(yè)總部的信息共享機(jī)制不夠完善,各職能部門間信息共享程度較低,還存在信息孤島現(xiàn)象,各部門獲得的信息有時(shí)是相互割裂和碎片化的,不夠系統(tǒng)、完整。因此預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控的重點(diǎn)在于信息的充分獲取,應(yīng)從以下幾方面進(jìn)行優(yōu)化:一是建立子公司報(bào)送總部信息共享平臺(tái),所有子公司報(bào)送總部各部門的信息均能在信息平臺(tái)上完整顯示,可以根據(jù)職能管理需要及崗位保密程度實(shí)施共享,提高子公司的信息報(bào)送效率和總部各部門獲取信息的效率。二是督促子公司持續(xù)提高預(yù)算執(zhí)行分析質(zhì)量??偛控?cái)金部須持續(xù)完善各子公司預(yù)算執(zhí)行分析報(bào)告模板,將通用事項(xiàng)分析標(biāo)準(zhǔn)化、模板化,與子公司保持密切溝通,讓子公司明確總部管理需求,同時(shí),可采取年度先進(jìn)評(píng)選等方式激勵(lì)子公司主動(dòng)提高分析質(zhì)量。三是加強(qiáng)對(duì)子公司的專題研究。做好預(yù)算執(zhí)行分析的前提是熟悉子公司的業(yè)務(wù)和經(jīng)營管理,由于子公司涉及行業(yè)眾多,為深入掌握各子公司的業(yè)務(wù)模式及各方面情況,需要逐個(gè)對(duì)子公司的主要經(jīng)營管理領(lǐng)域開展集中專題研究,形成研究成果,不斷積累相關(guān)知識(shí)。

        3.預(yù)算考核流程的優(yōu)化。不僅要關(guān)注預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的考核,也要開展預(yù)算管理過程的考核,包括預(yù)算編制的質(zhì)量、預(yù)算執(zhí)行過程監(jiān)控的質(zhì)量以及報(bào)送預(yù)算資料的準(zhǔn)時(shí)性和資料質(zhì)量等。預(yù)算管理過程的考核也要盡量細(xì)化到可操作的數(shù)量指標(biāo)上,如針對(duì)預(yù)算松弛問題,僅靠溝通提醒遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠,還必須通過預(yù)算偏離度的考核予以糾正。

        三、結(jié)束語

        全面預(yù)算管理體系是企業(yè)戰(zhàn)略落地的重要支撐,企業(yè)必須首先明確需要達(dá)到的戰(zhàn)略目標(biāo),其次要明確達(dá)到戰(zhàn)略目標(biāo)的戰(zhàn)略路徑是什么,需要什么樣的商業(yè)模式配套,需要采用什么樣的經(jīng)營管理模式支撐,在此基礎(chǔ)上進(jìn)行預(yù)算管理體系的優(yōu)化,才能事半功倍。

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