曹澤駿（西南大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院 重慶 400700）

自2014年起財(cái)政部陸續(xù)出臺(tái)《管理會(huì)計(jì)基本指引》等文件，鼓勵(lì)并指導(dǎo)理論界及實(shí)務(wù)界積極開(kāi)展各種形式的管理會(huì)計(jì)體系建設(shè)研究和實(shí)踐，助推企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展?！鞍⒚装汀弊鳛橐环N獨(dú)特的經(jīng)營(yíng)模式，不僅使全員參與企業(yè)管理和員工利益與企業(yè)利益一體化變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)，而且包含著許多先進(jìn)的管理會(huì)計(jì)理念，將其運(yùn)用于企業(yè)管理會(huì)計(jì)實(shí)踐中，能夠起到優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部合作關(guān)系和提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的積極作用。

一、阿米巴模式下的管理會(huì)計(jì)體系分析

單位時(shí)間核算、售價(jià)還原成本法及正向連鎖反應(yīng)是阿米巴模式展現(xiàn)出的主要?jiǎng)?chuàng)新型管理會(huì)計(jì)理念。（1）業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)方面。單位時(shí)間核算是阿米巴模式通常采用的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)方法，該方法將單位時(shí)間創(chuàng)造的附加值作為考核指標(biāo)，激勵(lì)阿米巴組織及成員樹(shù)立時(shí)間觀念，不斷提高生產(chǎn)效率。（2）成本管理方面。售價(jià)還原成本法是阿米巴模式慣用的成本核算方法，即產(chǎn)品成本=產(chǎn)品售價(jià)×固定的產(chǎn)品成本率。不難看出該方法下的產(chǎn)品成本由產(chǎn)品的市場(chǎng)售價(jià)決定，成功實(shí)現(xiàn)了阿米巴組織之間內(nèi)部交易價(jià)格與市場(chǎng)因素的掛鉤，能夠使阿米巴組織感受到市場(chǎng)壓力，從而主動(dòng)設(shè)法降低成本。（3）避免機(jī)會(huì)損失。阿米巴組織可能會(huì)受到其他阿米巴組織經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)提升的影響從而產(chǎn)生業(yè)績(jī)提速反應(yīng)，這種連鎖反應(yīng)有助于阿米巴組織之間相互促進(jìn)、共同提升，從而減少不必要的損失，帶動(dòng)企業(yè)整體效益的提升。

基于上述創(chuàng)新理念構(gòu)建的管理會(huì)計(jì)體系主要具備以下特點(diǎn)及優(yōu)勢(shì)：（1）以阿米巴單元為基礎(chǔ)，構(gòu)建管理會(huì)計(jì)體系框架。阿米巴模式將管理會(huì)計(jì)建立在阿米巴組織基礎(chǔ)上，借助阿米巴的劃分創(chuàng)造更多附加值是該模式的核心任務(wù)，相互關(guān)聯(lián)的阿米巴組織在創(chuàng)造附加值的過(guò)程中能夠?qū)⑹袌?chǎng)機(jī)制引入相互間的交易，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)與市場(chǎng)的關(guān)聯(lián)融合，為企業(yè)運(yùn)營(yíng)傳遞所需的市場(chǎng)信息。同時(shí)，與以事后統(tǒng)計(jì)為主的傳統(tǒng)會(huì)計(jì)核算月度、季度、年度的核算周期不同，阿米巴模式要求阿米巴組織按天或按周進(jìn)行核算，每天或每周更新的核算數(shù)據(jù)可以使經(jīng)營(yíng)者與員工在第一時(shí)間掌握經(jīng)營(yíng)狀況，從而對(duì)有關(guān)問(wèn)題做出及時(shí)反應(yīng)，提升運(yùn)營(yíng)效果。（2）將利潤(rùn)中心下沉至阿米巴組織。企業(yè)內(nèi)部具有一定經(jīng)濟(jì)權(quán)利和責(zé)任的單位即為責(zé)任中心，其可作為企業(yè)責(zé)任會(huì)計(jì)的基礎(chǔ)與起點(diǎn)，責(zé)任中心又可進(jìn)一步細(xì)分為投資、成本、利潤(rùn)、費(fèi)用四種不同的中心。阿米巴模式形成了市場(chǎng)化的內(nèi)部購(gòu)銷制度，企業(yè)內(nèi)部各阿米巴組織間的所有物資流轉(zhuǎn)完全按照購(gòu)銷的方式進(jìn)行，即物資通過(guò)買賣在阿米巴組織之間流轉(zhuǎn)，流轉(zhuǎn)價(jià)格依據(jù)商品市場(chǎng)價(jià)格及工序單位時(shí)間倒推，這種完全市場(chǎng)化的內(nèi)部購(gòu)銷機(jī)制將每一個(gè)阿米巴組織都變成了可產(chǎn)生利潤(rùn)的中心。（3）單位時(shí)間核算制下的常態(tài)化核算。相較于傳統(tǒng)會(huì)計(jì)，阿米巴模式下的會(huì)計(jì)核算添加了單位時(shí)間核算表，創(chuàng)造性地應(yīng)用了單位時(shí)間銷售額，計(jì)算公式為：?jiǎn)挝粫r(shí)間銷售額=（售價(jià)-購(gòu)入價(jià)-除勞務(wù)費(fèi)之外的經(jīng)費(fèi)）/總工作時(shí)間，該指標(biāo)可以看作是阿米巴組織生產(chǎn)效率的衡量指標(biāo)?；谠摴娇梢郧逦闯觯s短總工作時(shí)間與降低成本費(fèi)用是企業(yè)增加利潤(rùn)的兩種有效途徑，因此，運(yùn)用單位時(shí)間核算表，管理者不僅可以核算出產(chǎn)品成本，進(jìn)一步找出不合理成本，從而辨明降低成本的方向，對(duì)員工個(gè)體的生產(chǎn)效率也能夠一目了然。（4）形成合理的內(nèi)部轉(zhuǎn)移定價(jià)機(jī)制。阿米巴組織間的物資流轉(zhuǎn)由以往上下游工序或流程間的無(wú)償交付關(guān)系變?yōu)橛袃數(shù)馁I賣交易關(guān)系，因此交易價(jià)格的合理制定成為阿米巴模式實(shí)施的關(guān)鍵，也是實(shí)現(xiàn)內(nèi)部交易的前提條件。（5）簡(jiǎn)化考核指標(biāo)。附加值的量化是阿米巴組織運(yùn)營(yíng)效果的評(píng)價(jià)指標(biāo)，阿米巴組織需要實(shí)現(xiàn)成本投放最低化下的銷售額最優(yōu)化，突破以往銷售額的提高必須依靠增加成本投入才能實(shí)現(xiàn)的傳統(tǒng)思維，用創(chuàng)新的方式實(shí)現(xiàn)附加值的增長(zhǎng)。為此管理會(huì)計(jì)也應(yīng)當(dāng)同時(shí)構(gòu)建起一套以附加值為中心的，基于“經(jīng)濟(jì)投放最低化、營(yíng)銷額最優(yōu)化”原則建立的更加簡(jiǎn)化的阿米巴組織績(jī)效考核指標(biāo)，以配合阿米巴組織的創(chuàng)新運(yùn)營(yíng)。

二、阿米巴模式在管理會(huì)計(jì)中的應(yīng)用案例分析

（一）案例背景。A公司創(chuàng)立于1998年，位于鄭州高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)開(kāi)發(fā)區(qū)，是首批創(chuàng)業(yè)板上市公司。公司致力于打造從多門類傳感器、儀器儀表，到物聯(lián)網(wǎng)行業(yè)應(yīng)用的完整解決方案，目前已成為我國(guó)傳感器、安防環(huán)保儀器領(lǐng)域最具影響力的企業(yè)之一。A公司引入阿米巴模式前管理會(huì)計(jì)面臨許多問(wèn)題：一是績(jī)效評(píng)價(jià)體系不完善。由于實(shí)行的是計(jì)件工資制，生產(chǎn)工人只在意自己生產(chǎn)產(chǎn)品的數(shù)量，對(duì)公司的經(jīng)營(yíng)效果并不關(guān)心。二是成本管理效果不理想。生產(chǎn)工人的節(jié)約意識(shí)及鉆研改進(jìn)生產(chǎn)技藝的積極性不高，生產(chǎn)中長(zhǎng)期存在不必要的材料浪費(fèi)問(wèn)題，在近幾年原材料、勞動(dòng)力等成本高漲的情況下，A公司的原材料消耗率已落后于行業(yè)領(lǐng)先水平。三是產(chǎn)品質(zhì)量管理存在不足。A公司產(chǎn)品質(zhì)量問(wèn)題難以追溯責(zé)任源頭，造成生產(chǎn)工人不重視產(chǎn)品質(zhì)量，整體產(chǎn)品質(zhì)量水平已與行業(yè)領(lǐng)先水平拉開(kāi)差距，這也是公司成本高企、利潤(rùn)被擠占的一大原因。四是員工生產(chǎn)積極性不高。現(xiàn)有的績(jī)效考核與會(huì)計(jì)核算制度使得一線員工接觸不到成本、利潤(rùn)等公司經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)，看不到公司經(jīng)營(yíng)結(jié)果與自身生產(chǎn)效率的關(guān)聯(lián)性，難以調(diào)動(dòng)其自發(fā)提高生產(chǎn)效率的積極性。

（二）阿米巴模式在A公司管理會(huì)計(jì)中的應(yīng)用分析。

1.阿米巴單元的劃分。A公司根據(jù)具備獨(dú)立核算及獨(dú)立完成業(yè)務(wù)的能力、最小阿米巴人數(shù)不超5人、必須為公司總目標(biāo)服務(wù)的劃分原則，首先對(duì)公司部門進(jìn)行了責(zé)任中心的劃分，將銷售、生產(chǎn)等部門列為利潤(rùn)中心，將人資、財(cái)務(wù)等部門列為費(fèi)用中心，責(zé)任中心全部需要核算與考核。在此基礎(chǔ)上A公司進(jìn)行了阿米巴的層級(jí)劃分，各分廠和其所轄生產(chǎn)車間、部門分別為一級(jí)阿米巴和二級(jí)阿米巴，生產(chǎn)車間下屬的班組則為三級(jí)阿米巴。考慮到員工接受阿米巴模式需要一定的過(guò)程，A公司決定三個(gè)級(jí)別阿米巴的責(zé)任人分別由原分廠經(jīng)理、原職能部門經(jīng)理、原班組長(zhǎng)擔(dān)任，由其全權(quán)負(fù)責(zé)，擁有生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、人事等各個(gè)方面的最終決定權(quán)，并負(fù)責(zé)填報(bào)阿米巴核算表。

2.內(nèi)部購(gòu)銷制度的建立。A公司將所有銷售阿米巴統(tǒng)籌管理，由其對(duì)外接受訂單，對(duì)內(nèi)選擇生產(chǎn)阿米巴負(fù)責(zé)制造，只有獲得訂單的生產(chǎn)阿米巴才有獲得利潤(rùn)的可能，由此各生產(chǎn)阿米巴之間便形成了內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系，從而建立起市場(chǎng)化的內(nèi)部購(gòu)銷制度。A公司首先根據(jù)生產(chǎn)流程確定了內(nèi)部購(gòu)銷流程，半成品按照生產(chǎn)工序在上下游阿米巴之間通過(guò)購(gòu)銷流轉(zhuǎn)，逐步完成產(chǎn)成品，最終由銷售阿米巴購(gòu)入后負(fù)責(zé)對(duì)外銷售。然后按照售價(jià)還原成本法，即把銷售價(jià)格按照各工序的總成本占比進(jìn)行分?jǐn)?，以此確定阿米巴之間的內(nèi)部轉(zhuǎn)移定價(jià)，從而將市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)壓力傳導(dǎo)至生產(chǎn)鏈上的阿米巴單位。A公司試行了基于售價(jià)還原成本法的內(nèi)部定價(jià)機(jī)制后，又對(duì)其進(jìn)行了調(diào)整，最終確定正式實(shí)施階段采用以成本推算法為主的內(nèi)部轉(zhuǎn)移定價(jià)方案，即內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格根據(jù)人工成本、管理費(fèi)用、材料成本、預(yù)期利潤(rùn)四部分制定，其中預(yù)期利潤(rùn)經(jīng)由阿米巴之間協(xié)商議價(jià)確定。同時(shí)，為了促進(jìn)內(nèi)部購(gòu)銷制度的順利實(shí)施，A公司還引入了“承包制”，由上級(jí)阿米巴就訂單任務(wù)的價(jià)格、交貨時(shí)間等與下級(jí)阿米巴簽訂承包合同，以明確下級(jí)阿米巴獨(dú)立核算的任務(wù)承包人角色，強(qiáng)化其自負(fù)盈虧意識(shí)。

3.預(yù)算及指標(biāo)的分解。A公司年度預(yù)算基于年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)及戰(zhàn)略目標(biāo)制定，并根據(jù)阿米巴模式的微小化核算特點(diǎn)進(jìn)行細(xì)化分解。首先將預(yù)算指標(biāo)按照月份和日期的時(shí)間單位進(jìn)行分解，然后將各時(shí)間階段的預(yù)算指標(biāo)從一級(jí)阿米巴至三級(jí)阿米巴進(jìn)行逐級(jí)分解，各級(jí)阿米巴按日統(tǒng)計(jì)、分析、反饋指標(biāo)控制情況，確保預(yù)算執(zhí)行到位，三級(jí)阿米巴是預(yù)算指標(biāo)的控制基礎(chǔ)，由其將成本控制指標(biāo)分配給阿米巴成員，使每個(gè)成員都成為獨(dú)立核算的參與者和成本壓力的承擔(dān)者，從而實(shí)現(xiàn)了預(yù)算控制的全員化。

4.阿米巴的核算。生產(chǎn)阿米巴是阿米巴模式的核心單位，因此A公司決定先行在二、三級(jí)生產(chǎn)阿米巴試運(yùn)行新的阿米巴損益核算方法，為三級(jí)生產(chǎn)阿米巴構(gòu)建起包括賠償收入、退貨收入、銷售收入、其他收入四部分收入項(xiàng)目的收入核算標(biāo)準(zhǔn)以及由不可控及可控費(fèi)用、退貨費(fèi)用、采購(gòu)費(fèi)用四大支出項(xiàng)組成的支出核算標(biāo)準(zhǔn)，三級(jí)阿米巴收入與支出的差額即為利潤(rùn)所得，將利潤(rùn)按總勞動(dòng)時(shí)間予以平均就可以得到三級(jí)阿米巴的單位時(shí)間附加值。三級(jí)阿米巴的責(zé)任人將收入、支出、利潤(rùn)、勞動(dòng)時(shí)間、單位時(shí)間附加值等關(guān)鍵數(shù)據(jù)及其核算明細(xì)按日匯總成阿米巴核算表，上報(bào)上級(jí)阿米巴，二級(jí)阿米巴再根據(jù)上報(bào)數(shù)據(jù)得出自身核算結(jié)果。在阿米巴核算法正式實(shí)施階段，A公司結(jié)合實(shí)際情況對(duì)試行階段的方案進(jìn)行了改進(jìn)，一是簡(jiǎn)化核算工作，刪去對(duì)績(jī)效評(píng)價(jià)無(wú)效的不可控成本核算，將支出項(xiàng)目精簡(jiǎn)為退貨費(fèi)用、分?jǐn)偣芾碣M(fèi)用、設(shè)備維修費(fèi)用、材料費(fèi)用、人工成本五項(xiàng)。二是不再計(jì)算單位時(shí)間附加值。三是基于生產(chǎn)阿米巴成員難以控制的原因，將水電費(fèi)、設(shè)備折舊等刨除出生產(chǎn)阿米巴的核算項(xiàng)目。四是將銷售阿米巴及其他非生產(chǎn)二級(jí)阿米巴分別作為利潤(rùn)中心和費(fèi)用中心進(jìn)行核算。一級(jí)阿米巴與以往一樣仍然按月度進(jìn)行經(jīng)營(yíng)損益核算。

5.績(jī)效評(píng)價(jià)與激勵(lì)。企業(yè)要想充分發(fā)揮阿米巴模式下管理會(huì)計(jì)的成本控制優(yōu)勢(shì)，還需要通過(guò)績(jī)效管理、財(cái)務(wù)利潤(rùn)分享計(jì)劃等措施凝聚員工力量，增強(qiáng)其成本意識(shí)?？?jī)效評(píng)價(jià)方面，A公司建立起績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)，一級(jí)阿米巴的考核指標(biāo)有殘次品率、資金回籠率、利潤(rùn)、銷售收入、原料消耗率等；二級(jí)銷售阿米巴的考核指標(biāo)為利潤(rùn)、費(fèi)用、銷售額等；二級(jí)非銷售非生產(chǎn)阿米巴（財(cái)務(wù)、行政等部門）的考核指標(biāo)為消耗費(fèi)用；二級(jí)和三級(jí)生產(chǎn)阿米巴的考核指標(biāo)包括原料消耗率、殘次品率、單位成本率、產(chǎn)量、收入等。此外，針對(duì)生產(chǎn)阿米巴員工，A公司還將出勤率、產(chǎn)量、掌握技術(shù)難度系數(shù)、平均單價(jià)、產(chǎn)品合格率等作為關(guān)鍵績(jī)效考核指標(biāo)，考核其工作表現(xiàn)?？?jī)效激勵(lì)方面，A公司實(shí)行物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)與精神激勵(lì)相結(jié)合的方式。物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)方面，員工可以獲得阿米巴利潤(rùn)分成，生產(chǎn)阿米巴工人通過(guò)提高技術(shù)難度、出勤率等增加工資收入，銷售阿米巴員工收入與銷售業(yè)績(jī)掛鉤等，將“承包制”與績(jī)效評(píng)價(jià)相結(jié)合，取得了較好的激勵(lì)效果；精神激勵(lì)方面，A公司按月評(píng)選優(yōu)秀三級(jí)生產(chǎn)阿米巴并進(jìn)行公開(kāi)表彰，建立員工績(jī)效檔案，按月記錄員工工作情況，以此為依據(jù)選拔優(yōu)秀員工給予晉職提升?？傊?，阿米巴模式的利益鏈連鎖反應(yīng)在A公司上述績(jī)效評(píng)價(jià)與激勵(lì)措施下得到了充分發(fā)揮，各級(jí)阿米巴單位與成員的工作積極性在優(yōu)秀者的帶動(dòng)下明顯提高。

6.形成PDCA良性循環(huán)。在公司層面，首先，財(cái)務(wù)部門按月度和季度匯總公司預(yù)算執(zhí)行相關(guān)數(shù)據(jù)，分析與年度預(yù)算指標(biāo)的差異情況并明確原因及責(zé)任歸屬，督促責(zé)任部門根據(jù)其提出改進(jìn)建議實(shí)行整改。其次，對(duì)預(yù)算執(zhí)行效果不佳的阿米巴，公司將約談其責(zé)任人，并將此阿米巴列為典型的案例公示，同時(shí)督促阿米巴召開(kāi)全員參加的經(jīng)營(yíng)情況分析會(huì)，由全體成員共同討論分析預(yù)算執(zhí)行、成本控制等情況，明確目標(biāo)差異及原因，據(jù)此制定整改方案。最后，公司總經(jīng)理作為總負(fù)責(zé)人，對(duì)公司整體及各分廠的經(jīng)營(yíng)情況和下一步的工作重點(diǎn)進(jìn)行統(tǒng)一總結(jié)和全局性部署。在阿米巴層面，各阿米巴單位需要按月召開(kāi)經(jīng)營(yíng)總結(jié)會(huì)，分析上月經(jīng)營(yíng)結(jié)果與預(yù)期計(jì)劃的差異情況，同時(shí)制定改進(jìn)方案及下月計(jì)劃?？傊竞桶⒚装蛢蓚€(gè)層面都要在月度計(jì)劃、分析結(jié)論、會(huì)議建議等的指導(dǎo)下，采取以保持和提高業(yè)績(jī)?yōu)楹诵牡膶?shí)際行動(dòng)，使阿米巴模式下的管理會(huì)計(jì)形成PDCA的良性循環(huán)機(jī)制。

三、阿米巴模式在管理會(huì)計(jì)中的應(yīng)用建議

阿米巴模式下的管理會(huì)計(jì)理念相較于傳統(tǒng)管理會(huì)計(jì)理念固然較為新穎，但其自身也存在著內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格易引發(fā)爭(zhēng)議、激勵(lì)措施重精神獎(jiǎng)勵(lì)而輕物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)等缺陷，加之受到企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的約束，使得企業(yè)在構(gòu)建阿米巴模式下管理會(huì)計(jì)體系的過(guò)程中可能會(huì)遇到一些困難。為此，本文提出一些應(yīng)用建議，以供企業(yè)參考：

一是建立基于公允價(jià)值的內(nèi)部定價(jià)協(xié)商機(jī)制。公允價(jià)值在充分活躍的市場(chǎng)交易條件下可等同于市場(chǎng)價(jià)格，可靠性較高，因此確定內(nèi)部流轉(zhuǎn)價(jià)格時(shí)，可將既有的市場(chǎng)價(jià)格作為內(nèi)部流轉(zhuǎn)價(jià)格。若阿米巴組織之間內(nèi)部流轉(zhuǎn)的半成品不具備市場(chǎng)價(jià)格，并且也難以在市場(chǎng)上找到相似品或替代品的價(jià)格作為估價(jià)參照時(shí)，內(nèi)部流轉(zhuǎn)價(jià)格需要經(jīng)過(guò)阿米巴組織之間協(xié)商確定，此時(shí)阿米巴管理者需要突破阿米巴組織范疇，從公司層面宏觀考量定價(jià)問(wèn)題。二是采用多種激勵(lì)手段。職位晉升、提高薪酬、精神鼓勵(lì)都是阿米巴模式下可以采用的激勵(lì)手段。人的需求可以分為安全、歸屬、尊重等不同層面，所以企業(yè)應(yīng)依據(jù)員工職業(yè)發(fā)展的不同階段選擇最佳激勵(lì)手段，綜合運(yùn)用多種激勵(lì)措施。三是重視員工培訓(xùn)，培育與阿米巴模式相適應(yīng)的企業(yè)文化。阿米巴模式倡導(dǎo)“以心為本”，追求員工在身心發(fā)展的同時(shí)為社會(huì)做出貢獻(xiàn)，要求管理者以培養(yǎng)接班人為己任，幫助員工在企業(yè)獲得精神與物質(zhì)的雙重發(fā)展。阿米巴模式蘊(yùn)含著包容、感恩、關(guān)懷等許多良好的理念，應(yīng)在企業(yè)內(nèi)部培育“共有”“利他”的企業(yè)價(jià)值觀，將企業(yè)建設(shè)成為價(jià)值創(chuàng)造和與員工共同成長(zhǎng)的平臺(tái)，形成能夠支持阿米巴模式實(shí)施的以仁愛(ài)、奉獻(xiàn)、協(xié)作、創(chuàng)新等理念為核心的企業(yè)文化，為阿米巴模式營(yíng)造良好的內(nèi)部環(huán)境。四是建立阿米巴模式下的管理會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)。在“互聯(lián)網(wǎng)+”、云計(jì)算、大數(shù)據(jù)環(huán)境下，眾多阿米巴組織需要借由強(qiáng)大的管理會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)聯(lián)系在一起，企業(yè)應(yīng)借助相關(guān)的應(yīng)用程序?qū)崿F(xiàn)阿米巴差異分析的程序化、信息化、自動(dòng)化，建立起融合了各種管理會(huì)計(jì)工具方法并適用于阿米巴模式的管理會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)，具體包括涵蓋日常管理、生產(chǎn)統(tǒng)計(jì)或業(yè)務(wù)統(tǒng)計(jì)、核算以及分析四個(gè)環(huán)節(jié)的生產(chǎn)模塊信息系統(tǒng)和銷售模塊信息系統(tǒng)，構(gòu)建一個(gè)信息實(shí)時(shí)共享、數(shù)字化運(yùn)營(yíng)的大數(shù)據(jù)平臺(tái)，為企業(yè)的價(jià)值管理提供數(shù)據(jù)支撐。