文| 于恒娟

引言

隨著國(guó)內(nèi)企業(yè)多樣化發(fā)展的需求，許多企業(yè)經(jīng)過(guò)合并、重組等途徑成立集團(tuán)公司，以實(shí)現(xiàn)在銷售途徑、原材料供應(yīng)等層面的規(guī)模優(yōu)勢(shì)和獲取良好的市場(chǎng)份額。而且，因?yàn)榧瘓F(tuán)公司下屬分公司、辦公地址、管理模式等不同，給集團(tuán)總部管理工作造成較大困難，尤其是不能集中管理各子公司資金。

集團(tuán)公司實(shí)行資金統(tǒng)一管理的關(guān)鍵性

能夠降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)生的幾率

集團(tuán)公司對(duì)資金實(shí)行統(tǒng)一管理的目的在于控制資金鏈，及時(shí)了解資金應(yīng)用與流動(dòng)狀況，避免由于受到異常因素的干擾而產(chǎn)生資金鏈斷開情況，這種問(wèn)題如果產(chǎn)生，必定會(huì)影響集團(tuán)整體經(jīng)濟(jì)利益。所以，集團(tuán)公司實(shí)行資金統(tǒng)一管理能夠有效降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)生的幾率。

有助于提高預(yù)算控制效率

集中式管理經(jīng)費(fèi)能夠?yàn)闀?huì)計(jì)工作者預(yù)算管理帶來(lái)比較真實(shí)的信息，避免出現(xiàn)預(yù)算不足，或者與實(shí)際情況不相同的問(wèn)題，最后限制集團(tuán)公司的穩(wěn)定運(yùn)營(yíng)，保證集團(tuán)公司良性經(jīng)營(yíng)。

可以降低融資費(fèi)用輸出，增加經(jīng)濟(jì)利益

資金統(tǒng)一管理環(huán)節(jié)，各分公司之間有資金匱乏情況，也可以按照“獎(jiǎng)金池”加以調(diào)整，提高融資的時(shí)效性，降低外界融資費(fèi)用輸出。并且，采用大額資金采購(gòu)銀行理財(cái)產(chǎn)品，也能夠獲得良好的效益，降低銀行交易形成的手續(xù)費(fèi)。

集團(tuán)公司資金統(tǒng)一管理的現(xiàn)狀

資金管理模式落后，預(yù)算管理不完善

1.在集團(tuán)公司內(nèi)有些決策者比較注重集團(tuán)經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)，并未投入足夠精力去了解與掌握財(cái)務(wù)部門運(yùn)營(yíng)狀況，也未給財(cái)務(wù)部門運(yùn)營(yíng)帶來(lái)一定幫助，并且也沒有全面了解到集團(tuán)內(nèi)出現(xiàn)的財(cái)務(wù)問(wèn)題。再加之集團(tuán)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)不健全等，導(dǎo)致決策人員產(chǎn)生決策失誤現(xiàn)象，如果決策失誤，則針對(duì)集團(tuán)公司造成的損失將十分巨大，因此，創(chuàng)新集團(tuán)資金管理方式十分關(guān)鍵。

2.資金預(yù)算在集團(tuán)運(yùn)營(yíng)中具有較大作用，是集團(tuán)的重點(diǎn)，當(dāng)重點(diǎn)出現(xiàn)問(wèn)題，其他環(huán)節(jié)也將隨之遭到影響。近幾年，集團(tuán)公司運(yùn)營(yíng)期間預(yù)算管理盡管產(chǎn)生了一些成效，但是也遇到了一定的挑戰(zhàn)。其中，未根據(jù)實(shí)際狀況制定預(yù)算，給集團(tuán)公司后續(xù)運(yùn)營(yíng)埋下安全隱患，尤其是在預(yù)算資金不清楚的情況下，極易引起集團(tuán)冒進(jìn)問(wèn)題。短債長(zhǎng)投就是一個(gè)鮮明的例子，集團(tuán)公司本身償債水平就會(huì)降低。

內(nèi)部資金運(yùn)營(yíng)沒有得到嚴(yán)格監(jiān)管

運(yùn)營(yíng)始終是集團(tuán)公司工作的重點(diǎn)，集團(tuán)要想加強(qiáng)內(nèi)部資金運(yùn)營(yíng)監(jiān)管，就需要制定一套內(nèi)容齊全、制度完善的財(cái)務(wù)制度，由此作為衡量與制約內(nèi)部部門和決策的標(biāo)準(zhǔn)。集中化控制資金，會(huì)防止資金盲目和混亂投資，得到經(jīng)費(fèi)互通互融。當(dāng)前，我國(guó)還沒有形成健全的內(nèi)部融資監(jiān)管機(jī)制、審計(jì)監(jiān)督機(jī)制，所以在出現(xiàn)投資失誤的狀態(tài)下，資金監(jiān)管力度薄弱。

集團(tuán)公司實(shí)行資金統(tǒng)一管理的策略

制定健全的資金統(tǒng)一管理制度，創(chuàng)新與改進(jìn)管理模式

健全的資金統(tǒng)一管理制度在集團(tuán)內(nèi)有重要意義，唯有制定健全的資金統(tǒng)一管理制度，創(chuàng)新與改進(jìn)管理模式，才能夠?yàn)榧瘓F(tuán)提供標(biāo)準(zhǔn)化的平臺(tái)、技術(shù)與資金，財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)還應(yīng)當(dāng)設(shè)置結(jié)算中心，這項(xiàng)結(jié)算中心能夠管理各子公司資金，但是也并非要求子公司與各項(xiàng)隸屬部門把本身涉及的財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)撤銷，正好相反，分公司財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)要與總部加強(qiáng)聯(lián)系和交流，實(shí)現(xiàn)共同管理財(cái)務(wù)工作，產(chǎn)生一個(gè)整體。等完成經(jīng)費(fèi)結(jié)算中心建立工作之后，其他層面的財(cái)務(wù)管理模式也要持續(xù)更新與改進(jìn)，克服原來(lái)單調(diào)的資金管理模式，轉(zhuǎn)變會(huì)計(jì)工作者的觀念，加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管理與應(yīng)對(duì)。最后，執(zhí)行資金預(yù)算控制制度，提高財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的真實(shí)性。

增強(qiáng)財(cái)務(wù)部與結(jié)算中心之間的關(guān)聯(lián)，保證數(shù)據(jù)的對(duì)稱性

協(xié)調(diào)部門結(jié)算模式在集團(tuán)公司運(yùn)營(yíng)中十分關(guān)鍵，而在協(xié)調(diào)部門結(jié)算模式的過(guò)程，針對(duì)數(shù)據(jù)對(duì)稱性建設(shè)具有較高要求。由此，針對(duì)集團(tuán)公司而言，需要與集團(tuán)當(dāng)前的經(jīng)營(yíng)規(guī)劃目標(biāo)相同，完善資金結(jié)算形式，全面組織資金管理過(guò)程的數(shù)據(jù)對(duì)稱性建設(shè)，為持續(xù)共享資金管理數(shù)據(jù)帶來(lái)一定依據(jù)，由此加速資金統(tǒng)一管理過(guò)程的運(yùn)營(yíng)進(jìn)度。在集團(tuán)公司資金統(tǒng)一管理過(guò)程，應(yīng)當(dāng)對(duì)資金管理形式進(jìn)行改進(jìn)與完善，引入各種技術(shù)，合理分析風(fēng)險(xiǎn)，減少問(wèn)題產(chǎn)生的幾率。

加強(qiáng)資金預(yù)算

集團(tuán)公司資金預(yù)算業(yè)務(wù)的進(jìn)行。除了從觀念上引起重視外，還需要付出行動(dòng)，包括的所有資金都少不了相關(guān)的預(yù)算管理，其包含資產(chǎn)、所有者權(quán)益等。在建立制度體系時(shí)，積極引入國(guó)外成功經(jīng)驗(yàn)，全面掌握集團(tuán)實(shí)際狀況，制定了相關(guān)制度之后，執(zhí)行科學(xué)的計(jì)劃，保證計(jì)劃的可行性。根據(jù)方案中的要求，科學(xué)分配資金，避免產(chǎn)生決策失誤和資金管理不全面的問(wèn)題，從最大限度上提高資金利用率。

加強(qiáng)資金集中賬戶控制

集團(tuán)公司總部能夠與金融機(jī)構(gòu)訂立相應(yīng)的銀行賬戶合同，強(qiáng)制性需要各分公司只能夠在該項(xiàng)金融機(jī)構(gòu)中設(shè)立收支賬戶，對(duì)各公司在產(chǎn)品出售、原材料購(gòu)置與金融貸款等層面的內(nèi)容加以核算，強(qiáng)化總部針對(duì)子公司資金的嚴(yán)格監(jiān)督與控制。受到“現(xiàn)金池”方式的干擾，集團(tuán)公司要在合作銀行中建立“現(xiàn)金池”主賬戶，而各分公司就是創(chuàng)建現(xiàn)金池子賬戶，根據(jù)實(shí)際的幣種來(lái)創(chuàng)建。在創(chuàng)建人民幣賬戶時(shí)，一般是從常規(guī)賬戶著手，外幣賬戶上開設(shè)一個(gè)委托貸款賬戶，滿足相關(guān)需要的集團(tuán)設(shè)置結(jié)算銀行，集中控制各地區(qū)下屬分公司的內(nèi)部結(jié)算，提高資金利用效率。

實(shí)施收付兩條線資金控制方式

當(dāng)前，全面預(yù)算控制已變成集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理的重要工作，預(yù)算控制在資金管理方面起到了舉足輕重的效果，因?yàn)槭艿街T多因素的干擾，造成許多集團(tuán)預(yù)算管理效果差強(qiáng)人意，所以也需要完善各個(gè)方面，讓下屬分公司的預(yù)算實(shí)行的各個(gè)生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)環(huán)節(jié)得到嚴(yán)格監(jiān)督和控制，特別是資金預(yù)算控制。在實(shí)際工作中，制定科學(xué)制度以及計(jì)劃，貫徹執(zhí)行各項(xiàng)工作，可以有效提升集團(tuán)公司對(duì)分公司經(jīng)費(fèi)量監(jiān)控效率。

集團(tuán)公司實(shí)行“收付兩條線”資金控制模式為，實(shí)行全面預(yù)算控制提供良好保障。經(jīng)制定全面預(yù)算管理機(jī)制，集團(tuán)的各項(xiàng)運(yùn)營(yíng)項(xiàng)目預(yù)算得到了有規(guī)劃、有范圍，進(jìn)而防止開支范圍出現(xiàn)于預(yù)算之外。在實(shí)行資金“收付兩條線”后，各分公司的收付活動(dòng)集中由集團(tuán)公司嚴(yán)格管理資金流向，促使預(yù)算管理的關(guān)鍵性更加明顯，更應(yīng)當(dāng)挖掘預(yù)算管理的價(jià)值。

采取資金池資金控制方式

“資金池”也叫做現(xiàn)金總庫(kù)，指把資金集中起來(lái)，形成存儲(chǔ)經(jīng)費(fèi)的空間，實(shí)現(xiàn)像蓄水池那樣的效果。“資金池”創(chuàng)建少不了銀行系統(tǒng)，所以要增強(qiáng)與銀行的戰(zhàn)略協(xié)作關(guān)系，多元化和銀行的戰(zhàn)略協(xié)作內(nèi)容，在現(xiàn)有的銀行賬戶應(yīng)用中，兼容公司多種賬戶要求，深入探究每個(gè)商業(yè)銀行網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)的各種優(yōu)勢(shì)，合理使用銀行網(wǎng)絡(luò)資源發(fā)展公司結(jié)算系統(tǒng)，讓銀行網(wǎng)絡(luò)服務(wù)變成集團(tuán)公司結(jié)算系統(tǒng)的組成部分。

“資金池”形式下，集團(tuán)公司資金管理重點(diǎn)依靠商業(yè)銀行，銀行屬于獨(dú)立于企業(yè)某公司的法人，可以避免各分公司與集團(tuán)所屬財(cái)務(wù)部門出現(xiàn)關(guān)聯(lián)交易，讓企業(yè)內(nèi)部既和分公司中其他戰(zhàn)略單位科學(xué)共享資源，還可以防止大股東經(jīng)費(fèi)占用。

結(jié)束語(yǔ)

綜上所述，集團(tuán)公司經(jīng)加強(qiáng)資金預(yù)算控制，提高了資金集中調(diào)動(dòng)與盈利度，明顯提升了資金運(yùn)營(yíng)的效率及效益，讓集團(tuán)公司融資費(fèi)用大幅度減少，有助于處理集團(tuán)公司經(jīng)費(fèi)債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，在很大程度上保障了集團(tuán)公司資金鏈安全。簡(jiǎn)而言之，為推進(jìn)集團(tuán)公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，避免資金統(tǒng)一管理停留于口號(hào)，集團(tuán)公司要在遵循國(guó)家法律法規(guī)的前提下，以實(shí)現(xiàn)集團(tuán)價(jià)值最大化為主，進(jìn)一步增加運(yùn)營(yíng)效益，提升集團(tuán)公司資金利用率，進(jìn)而提升集團(tuán)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。