北京首都國際機(jī)場股份有限公司 邢曉彤/文

關(guān)鍵績效指標(biāo)管理模式，即KPI（Key Performance Indicator），作為機(jī)場行業(yè)通常采用的一種績效考核工具，其具有層層分解、指標(biāo)量化、標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一等特點(diǎn)，起到了完善治理體系、確保戰(zhàn)略落地、實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)推進(jìn)的作用。但隨著機(jī)場行業(yè)逐漸從注重業(yè)務(wù)量的提升到注重品質(zhì)化的發(fā)展進(jìn)行轉(zhuǎn)型，挖掘資源、提質(zhì)增效、優(yōu)化流程等變得愈發(fā)重要，由于KPI考核具有把目標(biāo)指標(biāo)化、把考核剛性化、把過程忽略化的不足，對于現(xiàn)階段機(jī)場行業(yè)亟需提高管理效率與效果的激勵(lì)效果欠佳。而班組作為機(jī)場最終端最微小的管理單元，若僅僅單純采用KPI考核，不能充分調(diào)動(dòng)一線班組人員的工作積極性和主動(dòng)性，從而削弱整個(gè)機(jī)場的管理活力。本文以關(guān)鍵績效指標(biāo)管理與目標(biāo)關(guān)鍵結(jié)果管理融合（KPI-OKR融合）模式建立機(jī)場一線班組考核體系，并以鳥擊防范班組為例進(jìn)行必要性和可行性研究。

KPI-OKR融合的模式

（一）關(guān)鍵績效指標(biāo)管理模式簡介

關(guān)鍵績效指標(biāo)管理模式，即KPI是通過對組織內(nèi)部流程的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)進(jìn)行量化，形成衡量流程績效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)自上而下分解為可操作的工作目標(biāo)的工具。

KPI首先明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，制定出公司級可量化的指標(biāo)，各部門再依據(jù)企業(yè)級KPI建立部門KPI，最后再將KPI進(jìn)一步細(xì)分，分解為更細(xì)致的各職位的業(yè)績衡量指標(biāo)。KPI指標(biāo)是在公司會計(jì)年度要完成的目標(biāo)，一般采用同比增長或預(yù)算完成來核算。KPI考核中目標(biāo)訂得過高、或者過低，都將起不到激勵(lì)的作用。

（二）目標(biāo)關(guān)鍵結(jié)果管理模式簡介

目標(biāo)與關(guān)鍵結(jié)果管理模式，即OKR（Objectives and Key Results），是一套明確和跟蹤目標(biāo)及其完成情況的管理工具和方法，其主要目標(biāo)是明確公司和團(tuán)隊(duì)的“目標(biāo)”以及明確每個(gè)目標(biāo)達(dá)成的可衡量的“關(guān)鍵結(jié)果”。

OKR設(shè)定首先要確定目標(biāo)（O），由于OKR強(qiáng)調(diào)基層員工的創(chuàng)造力，所以目標(biāo)確定首先是讓基本員工討論自己的目標(biāo)、部門目標(biāo)再匯總公司目標(biāo)，這是一個(gè)自下而上的過程；隨后再進(jìn)行自上而下的目標(biāo)分解。其次是要明確關(guān)鍵結(jié)果（KRs），KRs必須是在一定時(shí)間內(nèi)以產(chǎn)出或者結(jié)果為基礎(chǔ)的，具有一定挑戰(zhàn)性的。

（三）KPI-OKR融合的模式試探

從上文中可以看到：

第一，由于KPI是一種指標(biāo)量化、結(jié)果導(dǎo)向、自上而下的考核體系，而機(jī)場一線班組為了合規(guī)和對標(biāo)，日常要進(jìn)行大量重復(fù)性、事務(wù)性的、各式各樣的繁雜工作，若單純采用KPI考核，將出現(xiàn)只抓重點(diǎn)、只重結(jié)果、忽視過程、出現(xiàn)短板的現(xiàn)象。

第二，由于OKR對于員工的綜合素質(zhì)、創(chuàng)造性要求很高，而且需要建立具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，而一線班組員工又很難達(dá)到要求。因此若單純采用某一種考核方式，難以達(dá)到最佳效果。本文將以KPI-OKR融合模式建立機(jī)場一線班組考核體系（詳見表1），最終的目的是調(diào)動(dòng)班組的工作積極性，使其不滿足于合規(guī)和對標(biāo)，在日常工作中能及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，為后臺人員的工作開展提供指導(dǎo)性。

表1：KPI、OKR、KPI-OKR結(jié)合模式對比

以鳥擊防范班組為例，介紹KPI-OKR模式

（一） 引入KPI-OKR模式的必要性

在我國民航快速發(fā)展的形勢下，航班量與日俱增，同時(shí)對生態(tài)環(huán)境的要求越來越高，使得航空器與鳥類的矛盾不斷增加。鳥擊事件導(dǎo)致的航空器損傷、航班運(yùn)行性低等因素，給航空公司和機(jī)場造成了嚴(yán)重的經(jīng)濟(jì)損失和運(yùn)行效率低下的結(jié)果。據(jù)FAA統(tǒng)計(jì)，每次鳥擊的平均損失為9萬美元。而降低鳥擊事件則是一個(gè)復(fù)雜的、系統(tǒng)性的工程，涉及生態(tài)環(huán)境調(diào)研、人工日常巡視、驅(qū)鳥設(shè)備使用、鳥情鳥種觀測、場內(nèi)割草打藥、草種種植優(yōu)化、排水設(shè)施清理等。鳥擊防范班組日常工作涉及以上方方面面，在傳統(tǒng)KPI考核方式下，只是考核鳥擊事件數(shù)量和事件等級，只重結(jié)果不重目標(biāo)和過程，將嚴(yán)重打擊班組日常工作的積極性，因此進(jìn)入KPI-OKR模式勢在必行。

（二）KPI-OKR模式實(shí)際操作的可行性

一般來說，KPI-OKR模式可以遵從以下三步走過程：

第一步：建立考核指標(biāo)。將公司與部門級下達(dá)的KPI指標(biāo)直接納入KPI-OKR考核體系，確保一致性。然后根據(jù)日常工作，經(jīng)班組全員討論，制定具體的、關(guān)鍵性的、可量化的考核指標(biāo)，并確保獲得全員認(rèn)可。在OKR下，每個(gè)人的目標(biāo)和關(guān)鍵結(jié)果不完全一致。鑒于鳥擊驅(qū)鳥員的崗位職責(zé)一致，每個(gè)班組的工作性質(zhì)也相同，考核在KPI-OKR體系下，建議以班組為單位，采用一套標(biāo)準(zhǔn)的考核指標(biāo)。

第二步：確定目標(biāo)權(quán)重。確定的權(quán)重方法有很多，比如專家訪談法、德爾菲法、層次分析法、主成分分析法、因子分析法、回歸分析法等。鑒于鳥擊防范班組的上級、同級、后臺、機(jī)場安全管理人員等，對于各項(xiàng)目標(biāo)的認(rèn)識不盡相同，建議采用層次分析法，讓所有與鳥擊防范工作有關(guān)的人員參與進(jìn)來打分，把定性方法與定量方法有機(jī)地結(jié)合起來。

表2：鳥擊防范班組KPI-OKR考核模式示例

第三步：進(jìn)度跟進(jìn)更新。建議目標(biāo)進(jìn)度更新頻次為月度，這樣可以與鳥擊防范班組的工資發(fā)放掛鉤，起到實(shí)時(shí)激勵(lì)的作用，與此同時(shí)，還要根據(jù)實(shí)際情況調(diào)整目標(biāo)，使得KPI-OKR考核可以真正起到激勵(lì)一線班組員工的作用。

總結(jié)與建議

對于機(jī)場一線班組的考核，最終目的應(yīng)在于激發(fā)員工的積極性和主動(dòng)性。對于機(jī)場管理層來講，降低鳥擊事件是其關(guān)注的一個(gè)結(jié)果。但若單純地只是提出降低鳥擊事件的KPI指標(biāo)，鳥擊防范班組很難將日常各項(xiàng)工作分清主次，抓住重點(diǎn)。在建立KPI-OKR考核體系的過程中，讓一線班組成員充分參與進(jìn)來，讓其提出意見、參與評分、充分討論，過程是公開的，目標(biāo)是細(xì)化的，評分是客觀的。除了可以讓一線班組成員認(rèn)識到自己所做的每一項(xiàng)工作的重要意義外，還能提高其主人翁意識，增加工作積極主動(dòng)性，從而助力機(jī)場持續(xù)安全。