郭怡（聊城職業(yè)技術(shù)學(xué)院）

引言

企業(yè)應(yīng)當(dāng)站在總體戰(zhàn)略目標(biāo)規(guī)劃上確立績效管理體系，合理高效的績效管理應(yīng)當(dāng)成為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略和使命的“驅(qū)動器”。在新經(jīng)濟格局下，如何構(gòu)建一個“多贏”的績效管理系統(tǒng)顯得尤為重要，在這樣的社會背景之下，關(guān)鍵績效指標(biāo)法（Key Performance Ind icator,簡稱為KPI）應(yīng)運而生。

關(guān)鍵績效指標(biāo)概述

（一）定義

KPI自英國建筑業(yè)誕生使用到現(xiàn)在，它被廣泛使用到各領(lǐng)域，儼然已經(jīng)逐漸成為企業(yè)績效考評的重要手段之一。伴隨著KPI指標(biāo)運用的深度和廣度不斷擴大，眾多學(xué)者對KPI的內(nèi)涵及指標(biāo)體系等方面研究也變得更加清晰全面?，F(xiàn)在，KPI是指可以將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解并提煉出能夠使企業(yè)戰(zhàn)略實施成功的關(guān)鍵因素，進而構(gòu)建可以評價企業(yè)經(jīng)營管理水平的指標(biāo)體系，它是企業(yè)實施績效管理的基礎(chǔ)，可以有效提高組織的績效管理水平。

（二）特征

1.可量化

KPI的基本屬性就是可量化管理，這也是KPI作為績效考評指標(biāo)優(yōu)于傳統(tǒng)指標(biāo)的地方。KPI指標(biāo)體系當(dāng)中相對而言都是可量化的，這樣可以有效克服人為主觀等不可控因素對績效考評的影響，保證KPI指標(biāo)的客觀性和可行性。

2.動態(tài)化

隨著企業(yè)所處市場環(huán)境以及自身條件的不斷變化，企業(yè)戰(zhàn)略會適時做出相應(yīng)改變，既然績效管理體系的建立要遵從企業(yè)整體戰(zhàn)略規(guī)劃，那么關(guān)鍵績效指標(biāo)也應(yīng)當(dāng)是動態(tài)變化的。企業(yè)應(yīng)當(dāng)對現(xiàn)體系中指標(biāo)進行增減，確保關(guān)鍵績效指標(biāo)體系符合企業(yè)真實狀況。

3.體系化

企業(yè)可以根據(jù)過去的經(jīng)驗總結(jié)或者總體戰(zhàn)略規(guī)劃的層層分解出發(fā)找到合適的關(guān)鍵績效指標(biāo)，通過工作分析構(gòu)建關(guān)鍵績效管理評價體系，最終將企業(yè)關(guān)鍵績效指標(biāo)落地，實現(xiàn)個人、部門和企業(yè)目標(biāo)的協(xié)調(diào)一致。

（三）作用

首先，關(guān)鍵績效指標(biāo)法的使用可顯著提高工作效率。因關(guān)鍵績效指標(biāo)是對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的層層分解，部門或企業(yè)內(nèi)部員工對自身的工作職責(zé)十分明確，在日常工作中可以及時發(fā)現(xiàn)自己工作成效與考評指標(biāo)存在的差距，明確工作重點，約束自己，提高自身工作效率，不斷督促使個人目標(biāo)與整體目標(biāo)相協(xié)同。

其次，關(guān)鍵績效指標(biāo)法可以構(gòu)建良好的企業(yè)文化。關(guān)鍵指標(biāo)的制定并不是一蹴而就的，也不是公司領(lǐng)導(dǎo)獨立完成的，需要集合公司上下的智慧共同完成，是企業(yè)凝聚力的體現(xiàn)。在使用關(guān)鍵績效指標(biāo)評價進行績效管理的過程中，管理者和員工之間也需要針對績效考評結(jié)果進行積極反饋交流，有助于形成良好的積極向上的文化氛圍。

現(xiàn)行關(guān)鍵績效指標(biāo)體系存在問題

（一）指標(biāo)設(shè)置缺乏科學(xué)性

績效指標(biāo)的設(shè)定多數(shù)是依據(jù)員工日常工作內(nèi)容演變而來，并沒有將企業(yè)的整體戰(zhàn)略目標(biāo)作為指標(biāo)設(shè)立的出發(fā)點，因此企業(yè)會在不同程度上出現(xiàn)關(guān)鍵績效考評體系與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)不匹配的情況，這將會使關(guān)鍵績效指標(biāo)在推進企業(yè)發(fā)展中的效果大打折扣。

一方面，忽視整體戰(zhàn)略目標(biāo)容易導(dǎo)致指標(biāo)設(shè)置時，不同崗位或部門指標(biāo)設(shè)置幾乎沒有差異，這將會導(dǎo)致績效考評出現(xiàn)盲區(qū)。其次，指標(biāo)設(shè)置的數(shù)量不宜過細也不宜過寬泛，指標(biāo)數(shù)量設(shè)置過于細致必然導(dǎo)致指標(biāo)數(shù)量驟增，使考核難度加大的同時員工很難把控工作要點，容易降低工作的積極性。指標(biāo)設(shè)置過于寬泛又不能很好的實現(xiàn)考評目的。最后，時間型、數(shù)量型和質(zhì)量型指標(biāo)在考評體系中應(yīng)保持適當(dāng)?shù)谋壤?，我們一定要看績效考核的?nèi)容是否適宜用數(shù)量為支撐?？偠灾侠淼闹笜?biāo)體系構(gòu)建才能體現(xiàn)考核的意義。

（二）績效評價可信度低

KPI指標(biāo)中數(shù)量型和質(zhì)量型等不同類型的指標(biāo)應(yīng)以適當(dāng)比例分布，即使在不同類型指標(biāo)合理分布的情況下，對于考評體系中多數(shù)質(zhì)量型指標(biāo)進行評定，“考評者”一般都具有濃厚的主觀感情色彩，容易出現(xiàn)非客觀評價的情況。對于少數(shù)定性指標(biāo)自身也容易出現(xiàn)一定的數(shù)據(jù)，也許數(shù)據(jù)的總量不足以支撐，但是在具體操作時究竟是定性評價還是定量分析容易產(chǎn)生歧義。因此考評結(jié)果具有一定的片面性，容易導(dǎo)致可信度較低，考評對象對結(jié)果存在質(zhì)疑。

（三）績效評價結(jié)果運用不明確

績效考評的初衷是將績效管理和薪酬管理進行一定程度的匹配，員工希望獲得較高的績效考評結(jié)果并以此獲得升職加薪的機會。但是在企業(yè)實際操作過程中，績效考評結(jié)果并沒有繼續(xù)下延應(yīng)用，只是停留在管理者對員工的評價層面，沒有給員工帶來切身的利益，因此不能夠起到激勵員工的作用，容易是員工產(chǎn)生消極情緒，質(zhì)疑績效考評意義，從而影響績效管理的效果。

（四）績效考核制度和培訓(xùn)不完善

關(guān)鍵績效指標(biāo)體系的確定不是管理者獨立完成的事，那么績效考核指標(biāo)實施過程也不應(yīng)當(dāng)只由管理者來完成，組織間的有效溝通對于企業(yè)發(fā)展具有非常重要的意義，但是目前管理者停留在單向的指令模式之下，對于員工的績效考核培訓(xùn)并不完善。員工在學(xué)習(xí)績效考核指標(biāo)時會根據(jù)現(xiàn)有的知識儲備選擇站在自己的角度，并不能全面理解績效考核的內(nèi)容，跟不能站在企業(yè)全局的視角去思考問題，甚至都不能將績效考核指標(biāo)于自己的工作任務(wù)相匹配，這就會出現(xiàn)員工目標(biāo)和企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的矛盾。

績效管理過程中，管理者要與員工之間進行積極反饋，事后要對員工進行輔導(dǎo)幫助其發(fā)現(xiàn)自身的失誤點，不能單純的采取負激勵的辦法來解決問題。同時考評體系不應(yīng)只有自上而下一種體系，還應(yīng)當(dāng)重視員工互評和員工自評的結(jié)果。

應(yīng)用建議

（一）優(yōu)化KPI績效考核指標(biāo)

KPI考核和日常工作管理范疇有著顯著區(qū)別，KPI考核體系應(yīng)當(dāng)時對日常工作的提取和升華，因此管理者不僅要在分析崗位的前提下考慮員工需求，根據(jù)不同崗位的特點設(shè)置不同的關(guān)鍵績效指標(biāo)，不同崗位之間要保持區(qū)分度設(shè)置不痛的考核點避免出現(xiàn)盲區(qū)。在此過程中可以采用頭腦風(fēng)暴或者魚骨分析等方法，找到企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)的驅(qū)動力量。

（二）落地績效考評結(jié)果的應(yīng)用

變革初期一定都是痛苦的，企業(yè)應(yīng)當(dāng)加強對績效考評結(jié)果的運用，績效考評于薪酬或崗位調(diào)整掛鉤是民心所向，績效考評結(jié)果不能只成為管理者對員工的評價依據(jù)，應(yīng)當(dāng)將考評結(jié)果與績效工資或崗位調(diào)整相關(guān)聯(lián)，管理者應(yīng)當(dāng)做到懲罰分明，個人能力突出者應(yīng)當(dāng)給予提拔并輔之指導(dǎo)使其更上一層樓。只有這樣績效考評才會有意義，才能激勵員工自覺改進工作方式提升工作技能。

（三）構(gòu)建公正的績效考核體系

績效考評體系的參與主體涵蓋企業(yè)每一位職工，在績效指標(biāo)優(yōu)化過程中，第一步是由中高層管理者需要與基層員工溝通了解真實崗位訴求。其次就應(yīng)當(dāng)是根據(jù)完善的考核體系進行公平的評判。這里的公平不僅是考核體系的執(zhí)行主體具有較高的道德素養(yǎng)，在評定過程中不摻雜感情色彩，同時也需要采用個性化的考評工具和方法，選擇適當(dāng)?shù)目己酥芷?。真正做到考評結(jié)果與職工實際情況相符。

（四）強化溝通反饋增強考核意識

管理學(xué)認為控制分為三個環(huán)節(jié)：事前控制，事中控制和事后控制。中高層管理者在崗位分析確定關(guān)鍵績效指標(biāo)時應(yīng)當(dāng)對勇于提出建議的員工進行獎勵，其次在績效考評的過程中要針對部門間、組織間甚至員工間的問題定期召開會議進行溝通，在過程中不斷修正績效考評工作，最后在績效考評結(jié)束后也應(yīng)當(dāng)給員工提供申訴渠道，積極為員工提供輔導(dǎo)和培訓(xùn)?？冃Э荚u不是一時和一人之事，只有注重每一個環(huán)節(jié)和流程才能最終實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。