劉潤(rùn)

想要賺錢，首先要學(xué)會(huì)分錢。和誰(shuí)分錢？和合作伙伴，和員工。只有讓合作伙伴和員工賺到豐厚的收入，他們才會(huì)盡最大努力幫助你成功。和員工分錢，除了設(shè)計(jì)合理的薪酬制度之外，你需要遵守分錢的7條原則。

第一條原則：一事不二獎(jiǎng)，一事不二罰。

當(dāng)你覺得一個(gè)員工給你創(chuàng)造了巨大的價(jià)值，你會(huì)獎(jiǎng)勵(lì)他，這份獎(jiǎng)勵(lì)是他應(yīng)得的。過了兩個(gè)月，想到他給你創(chuàng)造的價(jià)值，你還是覺得他太厲害了，于是又給他了一筆獎(jiǎng)勵(lì)。這叫一事二獎(jiǎng)。

相反，如果你不喜歡一個(gè)員工，他犯了錯(cuò)，你把他罵得狗血淋頭。過了兩天，你還是覺得不解氣，又把他罵了一頓。這叫一事二罰。

千萬(wàn)不要這么做。任何一件事，獎(jiǎng)完或者罰完就結(jié)束了，千萬(wàn)不要來(lái)第二次，否則會(huì)帶來(lái)極大的問題。

我舉個(gè)例子。假如你有一位特別優(yōu)秀的員工，前年、去年和今年上半年，他的業(yè)績(jī)都非常突出。可這個(gè)季度不太行，沒有拿到相應(yīng)的獎(jiǎng)金，收入大大減少。他可能會(huì)找你說(shuō)：“老板，我前年、去年、今年上半年業(yè)績(jī)一直很好，就這個(gè)季度不行，能不能別扣我獎(jiǎng)金了？我一定會(huì)繼續(xù)努力保持優(yōu)秀的?！?/p>

聽起來(lái)非常情有可原，優(yōu)秀的員工也非常值得鼓勵(lì)。所以，你應(yīng)該給他發(fā)獎(jiǎng)金嗎？絕對(duì)不行。前年、去年和今年上半年的業(yè)績(jī)好，你也已經(jīng)給他發(fā)了獎(jiǎng)金。這個(gè)季度沒有做好，就不該拿獎(jiǎng)金。

如果這個(gè)季度沒做好，你還是給他發(fā)了獎(jiǎng)金，鼓勵(lì)他繼續(xù)做得更好，這就相當(dāng)于你為他過去的貢獻(xiàn)又發(fā)了一筆獎(jiǎng)金，其他員工會(huì)怎么想？原來(lái)只要以前做得好，就算這個(gè)季度沒做好，也是可以拿獎(jiǎng)金的。我今年干嘛還努力呢？如果所有的員工都這么干，你的公司就沒法活了。

所以，記住：一事不二獎(jiǎng)。一事不二罰。

第二條原則：鼓勵(lì)老員工，但是不獎(jiǎng)勵(lì)老員工。

老員工難道不應(yīng)該獎(jiǎng)勵(lì)嗎？我想請(qǐng)你記?。豪蠁T工不應(yīng)該因?yàn)椤霸诠痉?wù)時(shí)間長(zhǎng)”而被獎(jiǎng)勵(lì)，在公司服務(wù)時(shí)間長(zhǎng)并不能代表能持續(xù)為公司創(chuàng)造價(jià)值。

如果一個(gè)員工在公司的時(shí)間越長(zhǎng)，能力也越來(lái)越強(qiáng)，同時(shí)貢獻(xiàn)越來(lái)越大，他的收入是不是應(yīng)該越來(lái)越高？必須的，否則就是對(duì)他的不公平。一個(gè)員工雖然在公司的時(shí)間很長(zhǎng)，但一直沒有進(jìn)步，他就不應(yīng)該拿更高的收入。

你要為進(jìn)步發(fā)獎(jiǎng)，而不是為年限發(fā)獎(jiǎng);不獎(jiǎng)勵(lì)老員工，但必須鼓勵(lì)老員工。你應(yīng)該感謝和鼓勵(lì)他，愿意和你一起走了這么久的路，你可以設(shè)立服務(wù)獎(jiǎng)，不給員工發(fā)大額獎(jiǎng)金，而是發(fā)一些禮物。

我在微軟工作滿5年的時(shí)候，拿到了5年服務(wù)獎(jiǎng)。禮物是什么呢？有兩個(gè)選擇。第一個(gè)選擇是一口鐘（外企不太懂中國(guó)文化，這個(gè)選擇幾乎沒人選）。第二個(gè)選擇是一支紀(jì)念筆，底座上寫了一行字：感謝你為微軟服務(wù)5周年。除了禮物，微軟絕不會(huì)給你發(fā)獎(jiǎng)金，因?yàn)楠?jiǎng)金只能來(lái)自于業(yè)績(jī)，而不是服務(wù)年限。

我有個(gè)企業(yè)家朋友就做過類似的事情。在他創(chuàng)業(yè)5年的時(shí)候，公司發(fā)展得非常不錯(cuò)，當(dāng)時(shí)只有一位初始員工還在，其他初始員工都已經(jīng)走了。他特別感慨，覺得這位員工能陪我5年太不容易了，我必須好好感謝他。于是他給這位員工發(fā)了一部iPhone，作為5周年獎(jiǎng)勵(lì)，并且要發(fā)就必須發(fā)最貴的、最新款、最高配。這位員工特別感動(dòng)，他也覺得心潮澎湃，一切都很美好。

隨著公司繼續(xù)發(fā)展，第二年，陸續(xù)有十幾個(gè)員工入職5周年。他決定也給他們發(fā)最貴的iPhone。員工很感激，他也很滿意。

到了第三年，有幾十個(gè)員工入職5周年。他咬了咬牙，繼續(xù)發(fā)。

第四年呢？有100多個(gè)人入職5周年。這時(shí)候最貴的iPhone已經(jīng)漲到1萬(wàn)多元，100多個(gè)員工，他要花100多萬(wàn)元。同時(shí)，他突然發(fā)現(xiàn)，發(fā)完iPhone之后，員工對(duì)他一點(diǎn)都不感激，因?yàn)槊總€(gè)人都有，大家覺得這是自己應(yīng)得的。走到這一步，他發(fā)，員工不感激;他不發(fā)，就會(huì)被罵死。

所以，在創(chuàng)業(yè)的時(shí)候，你做的每一個(gè)決定都要非常慎重。記?。汗膭?lì)老員工，但是不獎(jiǎng)勵(lì)老員工，獎(jiǎng)金只能來(lái)自于業(yè)績(jī)，而不是服務(wù)年限。

第三條原則：獎(jiǎng)勵(lì)要階梯上升，懲罰要一步到位。

獎(jiǎng)勵(lì)要一級(jí)一級(jí)階梯上升，階梯不要設(shè)得太高，要分得盡量細(xì)致。這樣你的員工每一次進(jìn)步，都會(huì)得到一次獎(jiǎng)勵(lì)。得到獎(jiǎng)勵(lì)，受到鼓舞，他就有動(dòng)力繼續(xù)進(jìn)步，形成增強(qiáng)回路，他就能快速順著階梯不斷向上走。獎(jiǎng)勵(lì)要階梯上升。

相反，懲罰要一步到位。員工犯了錯(cuò)，懲罰一次就夠了，千萬(wàn)不要今天罰一部分，明天再罰一部分，沒完沒了，這在心理上是很難接受的。所以，懲罰，一定要一步到位。

第四條原則：有功從下往上獎(jiǎng)，有過從上往下罰;有功從外往內(nèi)獎(jiǎng)，有過從內(nèi)往外罰。

聽上去特別繞口，這句話到底是什么意思？如果一件事情做失敗了，首先應(yīng)該誰(shuí)背鍋？領(lǐng)導(dǎo)。如果一件事情做成功了，首先應(yīng)該獎(jiǎng)勵(lì)誰(shuí)呢？員工。

為什么？因?yàn)槭?，通常?lái)自于領(lǐng)導(dǎo)的決策;而成功，通常來(lái)自于員工的執(zhí)行。背黑鍋我來(lái)，打妖怪你去，這就叫作，有功從下往上獎(jiǎng)，有過從上往下罰。

與合作伙伴合作也是同樣。出了問題，首先要懲罰自己人;獲得了成功，首先要獎(jiǎng)勵(lì)合作伙伴。這就是我們經(jīng)常說(shuō)的：成功，應(yīng)該從外部找原因;失敗，應(yīng)該從內(nèi)部找原因。

為什么？因?yàn)槌晒?，一定有外部的偶然因?而失敗，一定有內(nèi)部的可控因素。

所以記住：有功從下往上獎(jiǎng)，有過從上往下罰。有功從外往內(nèi)獎(jiǎng)，有過從內(nèi)往外罰。

第五條原則：減少相向爭(zhēng)，增加同向競(jìng)。

同向?yàn)楦?jìng)，相向?yàn)闋?zhēng)。如果兩個(gè)人站在一條路的兩端，他們面對(duì)面同時(shí)往中間跑。誰(shuí)跑得越快，誰(shuí)占據(jù)的地盤就越多，這叫“爭(zhēng)”。

因?yàn)榈乇P是有限的，我跑得快，占據(jù)的地盤多一點(diǎn)，你就會(huì)占得少一點(diǎn)。我為了爭(zhēng)奪更多的地盤，我的速度就必須你比快?！盃?zhēng)”是零和博弈。

而如果兩個(gè)人站在同一個(gè)起跑線上，都往同一個(gè)方向跑。不論我們跑得多快，你跑過的地盤，都是你的，我跑過的地盤，也都是我的。我們不需要從對(duì)方手上爭(zhēng)奪地盤，只需要比原來(lái)的自己跑得更快，這就叫“競(jìng)”。

在公司里，你要多設(shè)定同向而競(jìng)的規(guī)則，少設(shè)定相向而爭(zhēng)的規(guī)則。因?yàn)橄嘞蚨鵂?zhēng)的規(guī)則，會(huì)限制同事之間的合作。

比如，銷售冠軍獎(jiǎng)，就是一個(gè)相向而爭(zhēng)的規(guī)則，只有第一名，才能拿到銷售冠軍獎(jiǎng)。那么你的銷售們，彼此都是對(duì)手，他們就不會(huì)相互幫助，反而會(huì)限制信息的傳播，限制彼此的協(xié)作，甚至互相拆臺(tái)使絆子。

怎么變成同向而競(jìng)的規(guī)則呢？為每一個(gè)銷售設(shè)定自己的KPI，達(dá)到多少業(yè)績(jī)，就拿多少獎(jiǎng)金。這個(gè)時(shí)候員工拿多少錢，只跟自己的努力有關(guān)，跟別人的業(yè)績(jī)無(wú)關(guān)，這樣就不會(huì)限制員工彼此之間的合作。

所以，減少相向爭(zhēng)，增加同向競(jìng)。

第六條原則：一個(gè)指標(biāo)，不能兩個(gè)人扛。

這條原則聽上去如此顯而易見，有的時(shí)候卻很難做到。

我舉個(gè)例子。假如你給一個(gè)銷售定的目標(biāo)是今年完成100萬(wàn)銷售額，同時(shí)，你給他配了一個(gè)全職的技術(shù)工程師，幫助他和客戶做技術(shù)溝通。技術(shù)工程師對(duì)于客戶的成單也很關(guān)鍵，那么這個(gè)時(shí)候，你要不要也給工程師設(shè)定100萬(wàn)銷售額的指標(biāo)？

千萬(wàn)不要。為什么？作為老板，你期望兩個(gè)人都對(duì)指標(biāo)負(fù)責(zé)，共同努力，但結(jié)果會(huì)恰恰相反。

一旦讓工程師也背上了100萬(wàn)銷售額的指標(biāo)，那么銷售和工程師就會(huì)彼此期待。你指望我能多干一點(diǎn)，我也指望你能多干一點(diǎn)。最后，兩個(gè)人都不努力了，反正還有對(duì)方呢。這不會(huì)帶來(lái)互相幫助，只會(huì)帶來(lái)無(wú)人擔(dān)責(zé)。

聽上去很難理解，但其實(shí)古人早就講過這個(gè)道理了：一個(gè)和尚挑水喝，兩個(gè)和尚抬水喝，三個(gè)和尚沒水喝。

一個(gè)指標(biāo)，絕對(duì)不能兩個(gè)人扛。

第七條原則：錢只能分給那些努力能夠改變結(jié)果的人。

什么意思？公司里每個(gè)人都在為公司整體的貢獻(xiàn)努力，不管是行政、銷售、財(cái)務(wù)、法務(wù)，還是技術(shù)。所有人的努力加在一起，才能帶來(lái)公司整體的成功。

但有些人的努力是直接影響結(jié)果的，而有些人的努力是間接影響結(jié)果的。千萬(wàn)不要讓間接影響結(jié)果的人去承擔(dān)直接的目標(biāo)，比如，不能讓技術(shù)去扛銷售目標(biāo)。

為什么？因?yàn)榧夹g(shù)的努力，不能直接改變銷售的結(jié)果。雖然技術(shù)可以提高產(chǎn)品質(zhì)量，產(chǎn)品質(zhì)量提高，肯定會(huì)影響銷售結(jié)果，但這種影響是間接的。

你可以為技術(shù)設(shè)定與產(chǎn)品質(zhì)量相關(guān)的指標(biāo)，讓他直接對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量負(fù)責(zé)。千萬(wàn)不要繞彎子，讓他對(duì)銷售結(jié)果負(fù)責(zé)。每一個(gè)人只能對(duì)自己直接能改變的結(jié)果負(fù)全責(zé)。

所以，錢只能分給努力能夠改變結(jié)果的人。