摘? 要：財務共享服務模式作為一種新興的管理手段被企業(yè)廣泛運用，在大型（集團）醫(yī)院建立財務共享服務，提升其服務效率、優(yōu)化流程和降低成本，同時保障國有資產保值增值、防范舞弊行為，降低內部管理控制風險已經成為發(fā)展趨勢。以信息化手段為支撐，在財務制度框架內，借助統(tǒng)一的平臺，發(fā)揮共享服務中心共性、重復性、標準化的財務業(yè)務集成芯片作用，實現(xiàn)財務系統(tǒng)與業(yè)務系統(tǒng)有機融合。

關鍵詞：大型醫(yī)院;財務共享服務管理;研究

一、研究的背景

財務共享模式最初源于將集團內部各分公司的某些事務性功能（如會計賬務處理、員工工資福利等）集中處理，以達到規(guī)模效應，降低運作成本。是企業(yè)集中式管理模式在財務管理上的最新應用，是在集團內部建立相對獨立的財務組織或者服務中心，并將集團內部分散的各財務部門原有的部分財務管理職能剝離出來，集中到相對獨立的共享服務中心統(tǒng)一管理，由該中心承擔旗下所有的分、子機構共性的、重復性高的、易于標準化的經濟業(yè)務，實現(xiàn)集團財務新的管控模式。

20世紀80年代，福特汽車公司建立全球第一家財務共享中心，截止目前全球前500強超過80%的企業(yè)也在廣泛運用財務共享中心，我國包括央企在內的全球企業(yè)共有450家建有財務共享中心。

而大型醫(yī)院或集團醫(yī)院建有越來越多的分支機構、院中院，每個分院都設立有獨立核算的財務部門，分院越多，產生的財務費用、管理費用就越高，經營成本越大;同時中間環(huán)節(jié)增多，信息傳遞慢且失真，總院、分院一體化管理的效率越低、決策緩慢、財務處置效率也低，醫(yī)院的經營和財務風險不斷增加。財務集權管理（U型管理）與分權管理（H型管理）不能再適應大型醫(yī)院龐大財務核算的需求。建立財務共享服務，以提升大型醫(yī)院的服務效率、優(yōu)化流程和降低成本，同時保障國有資產保值增值、防范舞弊行為，降低內部管理控制風險已經成為發(fā)展趨勢。

二、現(xiàn)行財務監(jiān)督管理模式

各衛(wèi)生行政主管部門對大型醫(yī)院的財務監(jiān)管模式不斷進行探索，采取了會計集中核算、會計人員（總會計師、財務負責人、會計主管等）委派等方法，管理體制由于諸多因素難以理順，仍然存在許多不足之處。

會計集中核算存在的缺陷：實行會計集中核算能夠避免每個醫(yī)院、每個分支機構都設立財務部門，經費開支太大的情況;同時對單位的財務經濟活動進行有效的監(jiān)督和規(guī)范，在一定程度上減少資金挪用、擠占、浪費等現(xiàn)象，促進會計工作良性循環(huán)及資金使用效益的提升。但由于會計中心的人員與醫(yī)院的具體經營管理脫節(jié)，不了解經濟業(yè)務的真實性和準確性，不能對原始憑證反映事項的真實性進行甄別，只能單從財務管理規(guī)定及會計法角度出發(fā)審核票據(jù)的合法性和完整性。同時也不乏虛列名單冒領、工程項目進度資金無法同步監(jiān)管的情況，更重要的是按照《會計法》規(guī)定“單位負責人對本單位的會計工作和會計資料的真實性、完整性負責“，會計集中核算一定程度改變了會計責任主體資格。因此，會計集中核算在政府投入不足、保障基層醫(yī)務人員福利等方面雖發(fā)揮著積極的作用，但隨著醫(yī)改的縱深發(fā)展，這種財務管理模式將成為醫(yī)院精細化、規(guī)范化發(fā)展的桎梏。

委派制存在的缺陷：大型醫(yī)院由于規(guī)模大，財務集中管理的難度也大，總院委派財務人員到分院可以進行經濟業(yè)務運行的監(jiān)督和管理，能有效貫徹落實總院的年度經營目標、財務預算及確保經營管理行為和會計信息的真實性。但常常由于委派的總會計師或財務負責人角色定位不明確，接受總院與分院的雙重領導，監(jiān)督的獨立性在一定程度上受到影響，很難監(jiān)督和約束分院管理層的工作，監(jiān)督職能受限。同時也不乏財務負責人或財務主管權力被分院架空或被同化的現(xiàn)象，從而流于形式，失去有效監(jiān)督的作用。

三、財務共享服務管理模式研究

（1）構建財務共享服務模式的必要性與可行性分析

我們已經進入了具備相當深度和廣度的生物醫(yī)學大數(shù)據(jù)時代，健康與養(yǎng)老、疾病預防、衛(wèi)生保健成為越來越大的需求市場，醫(yī)療行業(yè)的競爭日益激烈，誰能有效利用海量的大數(shù)據(jù)并轉化為新知識，誰能未來具備足夠的成本優(yōu)勢，誰就能在異軍突起的醫(yī)療市場中生存發(fā)展。

醫(yī)院財務共享服務模式是指以信息化手段為支撐，通過醫(yī)院內部各流程標準化來處理醫(yī)院的財務和業(yè)務，旨在優(yōu)化醫(yī)院內部管理結構、規(guī)范并提高流程效率、降低成本，是一種標準化、集中化、自動化的管理模式。

大型醫(yī)院下屬的各分院由于財務管理水平參差不齊，業(yè)務處理的標準與口徑不一致，隨著規(guī)模的擴張，總院管理控制的難度不斷增加，從而難以實現(xiàn)統(tǒng)一高效管理，建立財務共享服務中心能夠在財務制度框架內，借助統(tǒng)一的平臺，利用網絡化的財務軟件，集中、統(tǒng)一處理會計信息業(yè)務，完成整個醫(yī)院系統(tǒng)的會計核算和會計監(jiān)督，促進醫(yī)院規(guī)范財務管理和經濟運行。將更多財務人員從會計核算中解脫出來，專注于為醫(yī)院經營決策者提供高質量的財務決策支持，保證醫(yī)院管理高層對財務收支信息和經濟發(fā)展等方面的掌握，對醫(yī)院未來發(fā)展趨勢能夠準確評判。

（2）大型醫(yī)院財務共享模式的應用分析

第一，實行財務共享服務管理模式必然會進行組織架構的調整及財務職能的調整，需要逐步建立共享服務中心。一方面醫(yī)院的組織架構需要按照扁平組織結構的特點重新設計，建立高效職能型或矩陣型項目組織架構，明確各部門的職責職能;另一方面總院的財務部門及各分院的財務部門層級也要進行調整，須要明確共享服務中心與醫(yī)院財務部門的職責和業(yè)務界限。

總院（或集團醫(yī)院）財務負責醫(yī)院的戰(zhàn)略規(guī)劃、投融資、籌資、財務分析，從而為醫(yī)院的決策管理層提供有價值的參謀助手服務，因此也叫戰(zhàn)略財務（管理財務）;財務共享服務中心負責總院財務與下屬分院財務的基礎工作，包括原始憑證審核、會計核算、報表出具、財務數(shù)據(jù)匯總、會計檔案資料保管查閱等工作，以低成本、高效率為大型醫(yī)院（或集團醫(yī)院）提供共享服務，因此也叫共享財務;分院財務部門或基層財務部門，通過醫(yī)院his系統(tǒng)或財務軟件中的醫(yī)療業(yè)務數(shù)據(jù)、財務基礎數(shù)據(jù)，提供給醫(yī)院各業(yè)務科室、各大科、決策層多維度的業(yè)績報告，助力各業(yè)務科室進行管理經營能力的提升，因此也叫業(yè)務財務。

第二，實行財務共享服務管理模式必須對財務和業(yè)務內部流程重新設計和整合，使其無縫銜接和優(yōu)化，為臨床業(yè)務部門提供應鏈管理系統(tǒng)等業(yè)務與財務的信息交互系統(tǒng)，從而提高工作效率。

財務共享服務需要對應收賬款、銀行貸款、應付賬款、在建工程、固定資產、費用報銷、總賬、合同等流程進行再造。同時傳統(tǒng)的財務組織結構，從財務最高層到最底層人員之間存在許多中間管理環(huán)節(jié)，流程再造后，省掉了不必要的中間環(huán)節(jié)，財務高層能直接對底層一線進行管理，實現(xiàn)財務、業(yè)務的一體化。

只有做到新舊流程及時更替，財務系統(tǒng)與業(yè)務系統(tǒng)有機融合，形成醫(yī)療、供應、耗費、財務、績效、內控等集成的整體，才能實現(xiàn)物流、資金流、人才流、信息流的統(tǒng)一管理。

第三，實行財務共享服務管理模式必然會使財務工作對信息化技術高度依賴。在大型醫(yī)院外延式快速發(fā)展的情況下，分院及托管醫(yī)院、合作醫(yī)院越來越多，管理機構及管理層級也增多，涉及醫(yī)療業(yè)務、財務、物流的數(shù)據(jù)量也巨大，總院管理層面對的是龐大的組織架構、巨大的信息流、不斷擴大的臨床、醫(yī)技、行后人員隊伍。只有依靠信息化的手段，搭建信息共享平臺，而建立的眾多信息共享中心中只有財務共享中心是直接影響管理層的決策有用性。通過財務共享信息平臺，高度集中醫(yī)院業(yè)務鏈條上的所有系統(tǒng)信息，將醫(yī)護人員、財務人員等從繁重的手工統(tǒng)計勞動中解放出來，專注于自已的專業(yè)研究和拓展。

只有強大的網絡信息系統(tǒng)作支撐，醫(yī)院財務共享服務模式才能提供高效便捷的服務。應該逐步搭建且完善醫(yī)院的HIS（收費）、CIS（檢驗生化）、PACS（影像）系統(tǒng)、OA辦公系統(tǒng)、ERP系統(tǒng)（財務、人力資源、資產、供應鏈）、網銀支付系統(tǒng)、手機APP、移動醫(yī)療、移動護理等，并將一系列的信息系統(tǒng)實行無縫對接、資源共享。

利用平臺系統(tǒng)建立各種數(shù)據(jù)共享接口，滿足行政管理部門、臨床科室、醫(yī)技部門、決策者等各方不同需求，通過系統(tǒng)定期生成不同會計準則要求的報表及臨床科室的工作質量報表、工作效率報表等。

（3）財務共享模式下大型醫(yī)院財務管理的風險及應對措施

1.人力資源配置變革風險

高度的信息化管理必然會導致因效率提升需求而使財務共享服務中心的人員精簡、部分人才流失;同時由于共享服務中心與臨床一線的距離較遠，溝通未能暢通、溝通成本較高。針對該種情況，需與人力資源部門協(xié)作，建立績效激勵機制，可實行戰(zhàn)略財務、共享財務和業(yè)務財務人員資源共享的模式，共享財務人員具有較硬的專業(yè)素質;經驗豐富、能力較強的人員向戰(zhàn)略財務流動，比如，績效投資分析崗位;學歷層次較低、經驗稍微欠缺的人員向專業(yè)要求不高、從事基礎性工作的業(yè)務財務流動，比如，收費員崗位、?？平洜I助理崗位。通過大規(guī)模專業(yè)知識培訓、座談會、專人定向溝通等方式，可提高溝通的有效性，得到臨床科室的理解和支持，從而有助于提高臨床科室的經營管理和醫(yī)院的內部控制。

2.財務組織變革風險

在財務共享模式下，大型（集團）醫(yī)院必須進行財務組織架構的深度變革，要求財務部門能夠高效多維度滿足醫(yī)院的精細化管理與外延式發(fā)展需求，這會對各分支機構的管理部門造成一定沖擊。因此須對財務共享中心、醫(yī)院各部門、分支機構財務部門的職責職能進行明確，明確戰(zhàn)略財務、共享財務和業(yè)務財務的職責職能界限。通過統(tǒng)一規(guī)范的財務作業(yè)標準與流程，發(fā)揮共享服務中心共性、重復性、標準化的財務業(yè)務集成芯片作用，促進財務職能向廣闊和縱深發(fā)展。

3.流程再造的風險

管理模式的變革必然引起流程再造，這是對傳統(tǒng)流程的變革，再造不足或再造過度都會對財務信息共享效果產生影響。針對此類風險，可定期梳理流程，優(yōu)化財務內部審批流程，做好風險點防控，定期追蹤、評估、分析、持續(xù)改進流程。

參考文獻

[1]胡勇.集團醫(yī)院財務共享模式的應用分析[J].經營管理者，上旬刊，2016（11）

[2]趙曉鈴，丘云琳.集團財務共享服務模式的效益分析.[J].會計之友，2014（22）

作者簡介：李鳳（1974-），女，四川綿陽人，在讀研究生，高級會計師，經濟師，研究方向：醫(yī)院經濟管理。