李曉瑩

摘要：全面預算管理便于對企業(yè)在日常的生產經營活動中有效的組織和協(xié)調，完成企業(yè)的戰(zhàn)略目標。是公司在執(zhí)行戰(zhàn)略目標時的有效工具;規(guī)范了企業(yè)的內部作業(yè)流程;便于高層決策人員有效控制業(yè)務執(zhí)行情況;為業(yè)務經營提供了可行的績效管理依據(jù);同時便于對公司內部的資源進行合理的配置。商業(yè)銀行全面預算工作的有效實施，促進了商業(yè)銀行的有效發(fā)展，有利于提升銀行綜合管理水平，同時提升銀行自身的競爭實力。

關鍵詞：商業(yè)銀行;全面預算管理;問題;對策

引言

互聯(lián)網、大數(shù)據(jù)、云計算的興起，讓貨幣的流通更加多樣化、快捷化、便利化。與此同時，金融業(yè)的不斷發(fā)展，尤其是網上金融對商業(yè)銀行業(yè)務造成重大沖擊，使商業(yè)銀行面臨更大的市場競爭。在傳統(tǒng)的商業(yè)銀行經營中，銀行更加注重的是結果收益，容易忽視執(zhí)行過程的有效管理。導致財務管理在分析企業(yè)收益利潤的差異性。

一、商業(yè)銀行實行全面預算管理的重要意義

商業(yè)銀行在制定年度戰(zhàn)略目標，更多強調的是目標收益。因此在目標收益的制定中，總行直接將任務目標下達相應支行。再由支行對年度計劃進行細化。缺少對財務執(zhí)行過程的監(jiān)督管理，導致執(zhí)行的結果與預期收益相差甚遠。同樣，銀行在對支行業(yè)務進行考核評價過程中過多強調中間業(yè)務收入占比，支行通常為了使業(yè)務達標，人為對該指標進行粉飾。因此，商業(yè)銀行在經營過程中，實行全面預算管理，有利于銀行及時掌握行情指標，同時在考核評價中，得到更加客觀的數(shù)據(jù)指標[1]。

商業(yè)銀行推行全面預算管理，便于銀行有效監(jiān)控經營情況和對財務收益狀況進行分析。通過對銀行工作環(huán)節(jié)的細化，對銀行體系進行有效的管理，最大程度上規(guī)避經營風險[2]。全面預算管理不僅提高了商業(yè)銀行工作的效率，同時也提升了銀行內部自身的控制水平。只有實行全面預算管理工作，才能使商業(yè)銀行在不斷地行業(yè)改革和體制完善中穩(wěn)健發(fā)展。

二、商業(yè)銀行實行全面預算管理過程存在的相關問題

（一）沒有得到管理層的有效重視

商業(yè)銀行全面預算管理業(yè)務考核評價結果，并沒有影響到企業(yè)管理層的業(yè)務考核結果。因此企業(yè)管理層不能認識到全面預算管理的重要性，沒有給予過多的重視。同時，在企業(yè)各等級領導在年底的業(yè)務考核和升職加薪中，主要的參考依據(jù)是一定時間內目標任務業(yè)績完成的百分比，未進行全面預算管理方面的考核。因此，在商業(yè)銀行長久的發(fā)展中，企業(yè)管理層更應注重銀行短時間內的收益，并沒有考慮到全面預算管理給公司帶來的長久效益。只考慮自己所在崗位的現(xiàn)實收益，針對商業(yè)銀行未來的收益關心的則是少之又少，造成了商業(yè)銀行發(fā)展的階段性，不利于銀行的長遠發(fā)展。

（二）企業(yè)人員執(zhí)行過程中沒有參與感

在銀行內部很多從業(yè)人員的思想觀念中，認為全面預算管理是屬于財務部門的職責，與自己關系不大，從而導致全面預算在實施過程中執(zhí)行力度不夠大，沒有取得理想的效果。即使是銀行內部的從業(yè)人員參與全面預算管理，大多都是停留在表面。不管是財務管理部門前期的目標設定，還是后期的執(zhí)行過程中的監(jiān)督。都是建立在各個部門提供有效和真實數(shù)據(jù)的前提下。只有提供準確的原始經營數(shù)據(jù)，才有利于財務數(shù)據(jù)預算分析的準確性，也有利于在企業(yè)從業(yè)人員執(zhí)行目標任務的過程中，參照預算分析結果，及時發(fā)現(xiàn)問題，并進行解決，從而降低人為因素導致的企業(yè)損失。由于商業(yè)銀行在推行使用全面預算管理的模式周期較短，因此從業(yè)人員的業(yè)務技能缺乏專業(yè)性，人員的崗位職責不明確，從業(yè)人員執(zhí)行不到位。經常出現(xiàn)編制好的預算報表卻因為不能很好地去執(zhí)行而形如虛設。致使編制好的財務預算報表在后期的業(yè)務考核評價中，與實際情況相背離。各單位部門之間沒有做到完全統(tǒng)一，阻礙了全面預算管理工作的有序進行。

（三）全面預算管理制度不夠完善

全面預算不僅包括收入、成本、利潤相關指標，同時也包括風險指標、內部控制指標和資產負債等相關指標。但是實際運營管理操作中，僅僅體現(xiàn)了收入、成本、利潤，對于其他的指標認識比較缺乏，導致預算體系沒有完整性。全面預算沒有對銀行產品更好的區(qū)分，以偏概全。也使得業(yè)績的考核和評價沒有辦法實現(xiàn)。同時在全面預算的實行中，企業(yè)更加注重結果，忽略了業(yè)務本身的風險和質量對結果的影響。

因為銀行架構體系的影響，總行和支行之間的資金的分攤問題阻礙了全面預算管理的正常實施。如果單一的偏向總行或者支行，勢必會導致預算結果無法統(tǒng)一。全面預算管理的推進可以在銀行對客戶資質審核時，給系統(tǒng)評定提供合理的數(shù)據(jù)指標，降低放貸資金的風險性，減少銀行的損失。同時在全面預算管理中，大多數(shù)的商業(yè)銀行選擇用最低級的管理方式對企業(yè)進行管理，限制了在實際執(zhí)行操作過程中，產品實際價值的有效發(fā)揮。

三、商業(yè)銀行全面預算管理的改進對策

（一）加深管理層對全面預算管理的重視

首先，商業(yè)銀行管理層不僅有話語權，同時擁有決策權。作為企業(yè)制度的制定者、銀行業(yè)務運營全局的監(jiān)督者、銀行重大舉措實施的推廣者。商業(yè)銀行管理層應該在企業(yè)上下，全面貫徹預算管理理念。高層管理者不僅要有觀念的轉變，同時要意識到全面預算管理工作對商業(yè)銀行發(fā)展的重要性。全面預算管理工作不僅是對未來企業(yè)收益提供重要的數(shù)據(jù)支持，同時對企業(yè)短期內實現(xiàn)宏觀經濟效益、發(fā)展長期的戰(zhàn)略目標具有深遠的促進意義。其次，提高管理者對全面預算管理工作的認識。商業(yè)銀行可能存在部分管理者甚至是部分從業(yè)人員認為，銀行沒有必要去實行全面預算管理，在數(shù)據(jù)預算、成本控制中支行只需要執(zhí)行總部的分攤部分就行。因此，銀行需要定期培養(yǎng)員工的全面預算管理的意識，讓員工從內心更深刻認識到全面預算管理的重要性，將全面預算管理作為自己的執(zhí)行指南，切實發(fā)揮全面預算的重要作用。

（二）企業(yè)人員的全面預算管理理念培養(yǎng)與實際應用

對從業(yè)人員進行專業(yè)的全面預算管理培養(yǎng)，讓業(yè)務人員意識到全面預算管理對自己業(yè)務水平提升的重要作用。企業(yè)管理人員應制定針對從業(yè)人員的預算管理報告體系。對從業(yè)人員的業(yè)績數(shù)據(jù)以及業(yè)務工作內容實行強有力的跟蹤監(jiān)督。針對業(yè)務員自身業(yè)務數(shù)據(jù)，需要向上級定期反饋。同時根據(jù)財務編制的業(yè)務預算進行定期地對照和核算。在從業(yè)人員執(zhí)行的過程中，形成自檢、互檢的良好習慣，在實際應用中遇到問題及時進行糾正。同時在從業(yè)人員內部建立全面預算考核評價和激勵制度。根據(jù)商業(yè)銀行部署目標的實施，制定個人生產目標任務。通過全面預算管理對個人業(yè)務水平的評定，綜合個人業(yè)務水平進行業(yè)務評比。根據(jù)考核結果決定從業(yè)人員的薪資體系，讓從業(yè)人員在工作過程中實現(xiàn)全面預算的有效實施。

（三）完善全面預算管理制度

完善全面管理制度，是商業(yè)銀行有效實施全面預算的基礎。首先，商業(yè)銀行內部需要建立專門的預算管理部門，負責對全面預算指標內容的制定、執(zhí)行的監(jiān)督和業(yè)績考核的評定。其次，需要企業(yè)內部全員參與全面預算的實施和過程控制，將全面預算的執(zhí)行目標化、責任化、規(guī)范化。

同時在全面預算體制中，增加資產負債的預算、風險指標預算，完善預算體系。逐步開展發(fā)揮全面預算的財務風險等相關指標。其次，合理規(guī)劃業(yè)務產品性能，制定針對產品分類的相關資源配置辦法，以各類型產品的統(tǒng)一性為主要預算編寫方向。在商業(yè)銀行正常運營中，充分發(fā)揮全面預算管理工作的重要性。讓全面預算更好地為商業(yè)銀行服務。

（四）構建清晰的戰(zhàn)略目標體系

單位需要建立一個長期、中期、短期的戰(zhàn)略目標體系，通過應用預算的工作方式，來使戰(zhàn)略目標得以落實。戰(zhàn)略規(guī)劃可以為預算控制工作提供方向性指引，商業(yè)銀行在這個工作的指引下，去構建預算指標體系。通過設置指標來連接不同利益相關者，讓各部門共同為公司的目標而奮斗，通過制定戰(zhàn)略規(guī)劃來使單位的各項運營工作得以協(xié)調的開展。然后單位的預算人員需要根據(jù)戰(zhàn)略目標和績效計劃、目標來實施年度的預算目標，并將預算目標分解到各科室、各部門，由員工去推動目標的落實，此外銀行還要根據(jù)單位金融市場變化狀況，來建立滾動式的管理目標，使規(guī)劃方案可以落實執(zhí)行，使單位的預算目標有較大的可行性[4]。

（五）構建全面預算管控體系

全面預算是單位預算管理工作的主要結構，全面預算可以充分調動銀行內的人力資源、物力資源、財力資源和信息資源，實現(xiàn)對銀行信貸業(yè)務、投資業(yè)務等各類業(yè)務的科學管控。以單位的金融產品的銷售預算作為起點，去構建銀行的預算管理體系。然后，給各業(yè)務分配合理資金和資源，去推動業(yè)務的發(fā)展，通過設置預算指標體系，可以使銀行的各類經營工作得到一個客觀的評價，構建預算體系要結合銀行的實際經營狀況和外部市場發(fā)展狀況，調動全體職工都參與到預算的執(zhí)行和編制中。單位應該根據(jù)各部門的實際工作狀況，來制定預算考核機制，并設置預算的考核指標，設置各部門各崗位的考核目標體系。針對單位的實際運營狀況，來設置目標，避免目標設置過大，造成管理人員執(zhí)行目標不夠積極，提升預算執(zhí)行效果。銀行高管在單位創(chuàng)建一個預算執(zhí)行氛圍，促使各部門溝通聯(lián)系，共享信息，來建立科學預算控制體系[5]。

結語

全面預算管理作為商業(yè)銀行管理工作中一項重要的工作內容。對于商業(yè)銀行早日實現(xiàn)戰(zhàn)略目標具有指導性意義。在構建完善預算管理體系，很大程度上提升了銀行企業(yè)的業(yè)務管理水平，這種創(chuàng)新的技術，也為商業(yè)銀行在大型項目投資和預算管理中，提供了強有力的管控手段。在商業(yè)銀行的不斷發(fā)展中，探索出適合銀行自身的運營模式，促進銀行的可持續(xù)發(fā)展。

參考文獻

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[3]楊苑.集團企業(yè)全面預算管理中存在的問題及對策探討[J].中國商論，2019（11）：103–104.

[4]李東菊.關于商業(yè)銀行全面預算管理若干問題的研究[J].時代金融，2019（02）：31–32.

[5]王培.加強商業(yè)銀行全面預算管理相關問題討論[J].納稅，2019（36）：67.