張曼靖

摘要：企業(yè)的遠景與使命，必須與實際現(xiàn)場工作相結(jié)合，將其轉(zhuǎn)化為班組績效準則。班組績效管理是班組的戰(zhàn)略執(zhí)行工具，以班組階段性目標當(dāng)成重要導(dǎo)向，通過分解目標，員工與班組長應(yīng)清楚自身的任務(wù)要求及工作目標，朝著相同的方向努力，并運用計劃、組織、協(xié)調(diào)與控制等手段，按照相關(guān)考核標準，采用合適的檢查評價方法，以此對員工進行激勵，促進班組與企業(yè)的進步與發(fā)展。基于此，本文對變電運維班組的績效管理進行深入研究，以供參考。

關(guān)鍵詞：變電運維班組;績效管理

引言

根據(jù)國網(wǎng)公司發(fā)展戰(zhàn)略中人力資源集約化管理的要求，加快人才培訓(xùn)速度，提高運維效率和效益，加強變電運維一線人員的績效管理工作，強化績效過程管理，促進運維精益化管理，實現(xiàn)有效的激勵與約束，對企業(yè)的變電運維員工績效考核模式進行研究。

1班組對員工實施績效管理的目的

（1）幫助員工理清工作思路，明確努力方向。對員工實施績效管理，可使其了解開展變電運維工作的目的，使個人、班組以及企業(yè)之間樹立相同的目標，幫助員工清楚自己的職責(zé)任務(wù)，進而與企業(yè)希望保持一致，使個人能動性得到充分發(fā)揮。（2）明確員工的責(zé)權(quán)?？冃Ч芾硇枨宄冸娺\維工作的各項流程，對其職責(zé)進行科學(xué)劃分，確保班組管理不會出現(xiàn)死角或三不管地帶，防止?fàn)幑φ嗊^現(xiàn)象的出現(xiàn)，盡可能降低班組內(nèi)耗。（3）提高班組整體的運作效率。或者說，這個才是班組推行績效考核管理的根本原因。在績效管理中，由于工作流程的標準化，讓員工可清晰明確地看到班組需要的結(jié)果，以縮減員工不必要的工作環(huán)節(jié)，縮短單項工作的工作時間，從而在其他因素不發(fā)生變化的前提下，提高員工工作水平。對員工個人而言，公平的競爭環(huán)境更利于員工的發(fā)展，更能迅速地認識運維工作，快速地掌握工作流程，提升個人素養(yǎng)。

2調(diào)動班組人員的工作積極性措施

2.1選擇高素質(zhì)的人員擔(dān)任班組長。

在班組安全生產(chǎn)當(dāng)中，班組長是直接組織者、指揮者和管理者。班組長這個崗位的特殊性，在班組管理中起著舉足輕重的作用，班組長自身素質(zhì)的高低必將影響班組管理水平的高低。需要一個有魄力、有能力、有調(diào)動力的班組長;需要一個懂生產(chǎn)、精技術(shù)、曉安全、會管理的班組長;需要一個處事公開、公平、公正的班組長。這就要求管理層面在班組長人員的選拔上要慎之又慎，這樣才能為班組建設(shè)工作打好堅實基礎(chǔ)。

2.2加強技術(shù)能手的選拔和獎勵

在專業(yè)層面開展技術(shù)能手選拔評比活動，通過對倒閘操作能手、巡視能手的評選和獎勵，營造比、學(xué)、趕、幫、超的良好氛圍。

3變電運維班組績效管理準則

首先，我們要明白制定績效管理的原則。通過績效管理使員工的積極性得到充分激發(fā)，這并非用于考核或控制員工，其目的是為了激勵員工，使員工在工作中充滿激情，激勵員工士氣。員工之間應(yīng)做到相互尊重彼此的人格，工作上做到相互理解、支援，與上下級保持密切聯(lián)系，下級應(yīng)主動向上級反饋工作當(dāng)中的問題，提出明確的目標，真正實現(xiàn)“上下同欲者勝”。其次，引導(dǎo)員工參與到績效目標設(shè)計的討論當(dāng)中，提出相應(yīng)的衡量指標，將責(zé)任落實到個人，幫助員工獲得成就感，增強他們的責(zé)任感。與此同時，企業(yè)應(yīng)不斷完善當(dāng)前的績效體系，提出相應(yīng)的績效考核標準，為員工提供一個參照體系并保證其公平、合理，盡可能將真實結(jié)果體現(xiàn)出來。

3.1班組需要具有的目標

實行績效考核有利于員工清楚自身、幫組及企業(yè)的目標，因此目標應(yīng)盡可能清晰化，目標引導(dǎo)行為。這是鎮(zhèn)安變電運維班制定績效目標：為了實現(xiàn)安全生產(chǎn)目標，確保設(shè)備安全運行，提高全班人員責(zé)任心，充分發(fā)揮能者多勞，勞者多得的優(yōu)良品質(zhì)，本著公平、公正、透明的原則，結(jié)合我班工作實際情況特制定本績效準則。加分見細則，每月月初統(tǒng)計好，月中20號左右上報，中間為公示期，對加分有問題可以提出，有則改之。

3.2績效準則應(yīng)體現(xiàn)相應(yīng)的管理標準

需保證考核標準的客觀性，采用量化分析法。由于不量化或標準太模糊，很多時候不能全面推行績效考核，使其淪為形式。這是鎮(zhèn)安變電運維班量化總基數(shù)：本辦法分配獎金項目由運維中心下發(fā)班站績效獎金，每人每月基數(shù)為100分。然后根據(jù)變電運維工作內(nèi)容，結(jié)合現(xiàn)場實際制定量化績效考核。下面是鎮(zhèn)安變電運維班工作加分制度，充分結(jié)合了變電運維工作難易程度和實效性。（1）操作票，按操作項數(shù)統(tǒng)計，按照操作票上操作人、監(jiān)護人、工作負責(zé)人每人每項0.02分，其中PMS2.0上調(diào)令，地線記錄，安具領(lǐng)用歸還記錄包含在內(nèi)，記錄不全者不加分。（按照月底統(tǒng)計兩票加分）。（2）工作負責(zé)人辦理一、二種工作票，工作負責(zé)人每張0.5分。工作票許可，許可一種工作票（事故搶修單）每份0.5分，許可二種工作票每份0.2分。（按照月底統(tǒng)計兩票加分）。3）每月周期性檢查維護，定時試驗切換、春秋查負責(zé)人加1.5分，工作班成員加1分，月底按照站內(nèi)維護卡及PMS2.0系統(tǒng)記錄加分，一條未上扣0.3分負責(zé)人扣0.6分，沒有維護卡或者PMS2.0記錄不加分。（4）巡視設(shè)備發(fā)現(xiàn)缺陷者;發(fā)現(xiàn)一般缺陷獎勵1分;嚴重缺陷獎勵2分;危急缺陷獎勵3分;（由發(fā)現(xiàn)人員均分）檢查一缺一檔、月發(fā)現(xiàn)缺陷報表及值班PMS2.0缺陷記錄。（以月底經(jīng)運檢部審核后的缺陷報表為準）。（5）接到電話3個小時內(nèi)到位算事故處理，事故處理總共加3分（由處理人員均分）。（6）發(fā)表報道一篇0.5分。安全活動記錄一次0.5分（包括PMS2.0、安監(jiān)一體化系統(tǒng)及活動記錄本）。（7）設(shè)備質(zhì)量事件一起加2分，隱患排查錄入一起加0.5分。

3.3員工應(yīng)保持職業(yè)化心態(tài)

推行績效考核過程中，本組需具備深厚的文化底蘊，員工也要不斷提高自身的職業(yè)化素質(zhì)。當(dāng)然，真正優(yōu)秀的員工只會歡迎考核，他們不會懼怕考核。

3.4員工薪酬、晉升、獎勵可影響考核結(jié)果

績效考核如果與薪酬不掛鉤，將失去意義。因此，考核離不開薪酬，部門需引起重視，認真地處理。鎮(zhèn)安變電運維班通過績效管理來實現(xiàn)對每月績效獎金的分配，通過績效考核實現(xiàn)評選班組月度之星，季度之星，年終可充分結(jié)合本年度績效管理完成對員工A、B等級的區(qū)分。

3.5績效管理應(yīng)充分體現(xiàn)其掌控性，保證其可實現(xiàn)性

企業(yè)將績效考核當(dāng)成一種管理行為，這是企業(yè)最常采用的表達方式，當(dāng)然企業(yè)必須具備掌控其過程的能力。鎮(zhèn)安變電運維班嚴格執(zhí)行三級審核，每月績效通過考核后上報變電運維中心，由運維中心再次審核后至公司審核后方可執(zhí)行。

3.6“三重一輕”原則

將績效考核滲入到日常工作中，使其效力得到充分發(fā)揮。對此，企業(yè)需做到“三重一輕”：（1）重積累：考核應(yīng)圍繞日常工作，這是實行考核的前提;（2）重成果：及時反饋成果，使員工能夠看到自己在不斷進步，這樣才能產(chǎn)生前進的動力;（3）重時效：時間段考核需固定;（4）輕便快捷：績效考核方式比較復(fù)雜，專業(yè)人員需對其進行有效指導(dǎo)，這樣才能達到預(yù)定效果。所有方便快捷的計算方式是實現(xiàn)績效考核的重要途徑。

結(jié)束語

總而言之，有效的績效管理可以正確地引導(dǎo)和指引員工，績效管理與個人、部門及公司的發(fā)展休戚相關(guān)，與設(shè)備的安全運行緊密相連。有效的績效管理可以使員工能夠準確定位自己，清楚自身的工作意義，激發(fā)員工的使命感。

參考文獻

[1]張首軍.論電力企業(yè)進行變電檢修的管理方式分析[J].民營科技，2015（05）.

[2]任飛.淺析供電企業(yè)變電檢修現(xiàn)行管理模式改革[J].企業(yè)技術(shù)開發(fā)，2016（24）.

[3]陳芝屹.關(guān)于智能電網(wǎng)技術(shù)體系分析[J].山東工業(yè)技術(shù)，2016（18）：113.