張繼寬 齊飛

[摘 要] 人事管理工作是企業(yè)各項工作有序展開的重要環(huán)節(jié)，其管理范圍非常廣泛，涉及人員定編定崗、聘任、薪資福利、社會保險、獎懲考核、晉升、退休審批與人才引進等一系列內容，高效的人事管理制度可以說對企業(yè)的發(fā)展有著至關重要的作用。文章以“干部能上能下”“人員能進能出”“工資能增能減”的基本思想為指導思想，通過政策的疊加激勵員工提升工作能力、提高工作積極性和工作業(yè)績，建立和發(fā)展出一套相互倚重、相互支持的人才體系。

[關鍵詞] 人事制度；崗位價值評估；人才聘期制；后備人才培育制

中圖分類號：F276.1 文獻標識碼：A

榆林公司是中國神華煤制油化工有限公司的全資子公司，成立于2012年3月，注冊資本34.5億元，主要從事燃煤發(fā)電機組的投資建設、電力生產與銷售，以煤為原料生產和銷售工業(yè)用聚乙烯、聚丙烯等化工產品相關業(yè)務，主營產品為聚乙烯、聚丙烯、工業(yè)用乙烯、聚合級丙烯。公司目前建成的神華陜西甲醇下游加工項目，總投資113.49億元，其主要生產裝置通過甲醇轉化制烯烴、烯烴聚合工藝，生產聚乙烯、聚丙烯以及其他化工產品。項目于2012年6月正式開工建設，2015年12月25日投料試車一次成功，2016年開始商業(yè)化運營，創(chuàng)造了國內產品合格用時最短，高壓聚乙烯裝置投料試車用時最短且所有高壓接口無一泄漏、高壓管道振動全部合格的紀錄。

一、國企人事制度改革實施背景

（一）外部宏觀環(huán)境要求國有企業(yè)必須進行人事制度改革

黨的十八屆三中全會要求國有企業(yè)要根據行業(yè)特點，放開競爭性業(yè)務，推進公共資源配置市場化，進一步破除各種形式的行政壟斷。隨著經濟的轉型，國有企業(yè)已經完成了發(fā)展壯大的首要任務，要實現建設一流企業(yè)的目標，通過加大資本投入換取高增長的方式越來越難以為繼，單純依靠物化要素投入的方式難以大幅提升生產效率，生產要素中最為活躍的人的因素，即人的積極性、主動性、創(chuàng)造性的發(fā)揮將至關重要。

（二）內部微觀環(huán)境具備進行人事制度改革的先決條件

從戰(zhàn)略目標的影響因素分析，在硬件方面，企業(yè)采用大連化物所DMTO-I代技術、KBR公司前脫丙烷低投資烯烴分離技術等先進技術和可靠設備，滿足了建設世界一流清潔化工企業(yè)的技術要求。在軟件方面，企業(yè)在成立之初就按照新模式、高標準、高起點的方式設置組織機構，通過壓縮管理層級、精簡機構，實現了大部制管理，組織架構實現了扁平化。同時，隨著生產組織的有效運行和不斷完善，企業(yè)的生產管理逐步實現了科學化、規(guī)范化。

（三）企業(yè)戰(zhàn)略目標的達成依賴于人事制度改革的成效

從建設世界一流清潔化工能源企業(yè)的現實條件分析，企業(yè)具體了先進的技術、可靠的設備以及優(yōu)秀的員工隊伍的等先決條件和基礎條件。但企業(yè)戰(zhàn)略能否實現同企業(yè)對員工的激勵有直接關系，企業(yè)能否建立一套合適的人才建設體系將直接影響員工隊伍的穩(wěn)定性、積極性，進而對產出、效益、成本、安全等指標產生影響。應當說一套可靠、合理的人才建設體系直接決定企業(yè)的戰(zhàn)略目標能否實現。

二、國企人事制度改革的內涵和主要做法

（一）人事制度改革融入企業(yè)人才建設的基本思想

改革的基本思想和核心內容在于按“干部能上能下”“人員能進能出”“工資能增能減”的改革要求，通過政策的疊加激勵員工提升工作能力、端正工作態(tài)度、提高工作業(yè)績，建立和發(fā)展出一套相互倚重、相互支持的人才體系。核心內容是在考慮員工績效考核、員工職業(yè)發(fā)展和人才培養(yǎng)與開發(fā)的基礎上設計出兼顧公平性和激勵性的薪酬體系；重點內容是通過創(chuàng)新技能培訓方式，廣泛引入現代培訓手段，促進人才梯隊的建設和一專多能人才隊伍的成長；基礎內容是以員工職業(yè)發(fā)展三條通道為基礎，圍繞企業(yè)扁平化管理模式實際，加大績效考核，推進各通道人才的有效管理。

（二）人事制度改革在人才體系建設中的探索和實踐

1.基于崗位價值評估的薪酬管理體系的建立

薪酬體系管理的科學性、合理性，直接決定著員工的滿意度和工作的積極性。為解決以崗定薪的薪酬管理核心問題，企業(yè)借助咨詢方啟動了崗位價值評估工作，在完成崗位職責和任職條件梳理的基礎上根據崗位的價值貢獻、工作難度、工作強度和影響范圍等因素進行了價值評估，明確了各崗位在企業(yè)崗位價值體系中的位置，確定了各崗位的薪級，同時，結合上級公司職能管理人員六級晉升通道（業(yè)務經理、高級主管、業(yè)務主管、助理主管、主辦、辦事員）、專業(yè)技術人員五級晉升通道（一級師、二級師、三級師、四級師、五級師）、技能操作六級晉升通道（一級技能師、二級技能師、三級技能師、高級技工、中級技工、初級技工）的員工職業(yè)發(fā)展體系內容，將職業(yè)發(fā)展體系對應到每個崗位的薪檔區(qū)間中，解決了薪酬管理動態(tài)調整與動態(tài)激勵的突出問題[1]。

2.中層干部實施三年任期制的實施

為更加全面、科學地評價中層干部的工作能力、工作業(yè)績，企業(yè)對中層干部的年度績效考核內容進行了擴展，將部門年度經營業(yè)績考核評價、年度關鍵業(yè)績考核評價和崗位勝任力能力素質測評等內容融入中層干部的考核中。具體做法：中層管理人員年度綜合業(yè)績考核是3年任期考核的基礎，包含年度述職述廉測評、部門年度經營業(yè)績考核評價、年度關鍵業(yè)績考核評價和崗位勝任力能力素質測評4部分?？己隧椖颗c部門年度經營責任書完成情況、年度重點工作完成情況、群眾民主評價結果以及個人自身的能力素質狀況等內容直接掛鉤，使得考核框架更加全面、指標設置更為合理、評價結果更為可靠。在結果的應用方面：中層干部的任期考核以年度績效考核為主體，按照逐年積累的方式進行累計，任期內的考核結果分為優(yōu)秀、稱職、待改進三類，考核為優(yōu)秀的優(yōu)先向上推薦，考核為稱職的予以續(xù)聘，考核為待改進的，原則上給予1年的考察期，1年后年度績考核結果和能力素質評價結果仍出現待改進的，予以免職、降職或降級。

3.一般管理人員、班組長、高技能人才聘期制的實施

（1）管理職級、專業(yè)技術職務兩年聘期制的管理實踐。一般管理人員工作內容繁雜，素質參差不一，對其進行職業(yè)生涯設計是較為困難的。在2015年開展一般管理人員的管理職級（專業(yè)技術職務）聘任工作以來，暴露出了在一般管理人員的聘任過程中存在重學歷、職稱等“硬性條件”，輕員工績效考核結果的現象；同時，隨著員工學歷、職稱等硬性條件的逐步提高，一般管理人員的職級呈現出逐步上升的趨勢，最終多數員工會晉升到職業(yè)發(fā)展通道的最高層級。為解決以上突出問題，企業(yè)首先明確了員工職業(yè)發(fā)展的金字塔結構的特點，即以業(yè)務主管為塔基，高職級人員為塔尖的基本結構。為此，企業(yè)規(guī)定了各部門的業(yè)務經理、高級主管的具體職數，要求不能超職數推薦和聘任。其次，明確了一般管理人員和專業(yè)技術人員實施2年的聘期制，創(chuàng)新性地將任職制與績效積分制相結合，依據績效考核結果分別制定了每一職級的升級、保級、降級標準，如高級主管2年的績效考核都不在40%的優(yōu)秀之中，將降職聘任為業(yè)務主管，讓位于績效考核優(yōu)秀者。這種將員工的使用與績效考核結果掛鉤的方式，改變了以往職級只升不降的現實，給予員工適度的壓力感。

（2）班組長、高技能人才兩年聘期制的實踐。為充分發(fā)揮班組長在公司安全生產經營中的“兵頭將尾”作用，公司實行班組長2年任期制。公司將班組長職責范圍內的安全生產、產品質量、生產效率、節(jié)能降耗、班組培訓、技改技措、技術攻關以及對員工職業(yè)生涯發(fā)展的指導等內容作為任期考核主要指標，旨在對班組長的工作成效進行全面、客觀的衡量。任期考核結束后考核結果為優(yōu)秀、良好、合格的，可續(xù)聘，考核為不合格的解聘。目前，各部門已完成班組長、見習班組長考核指標的設置，班組長的月度考核、見習班組長的季度考核工作已經開展。以定期考核為基礎的任期考核，調動了班組長的積極性，比幫超的氛圍已經初步形成。

在高技能人才的培養(yǎng)方面，公司首先將三級技能師及以上高技能人才納入兩年的聘期制體系中，高技能人才晉升、續(xù)聘與任期內的工作計劃完成情況、經濟效益（班組經濟核算）、導師帶徒、技改技措、合理化建議、思想品德及敬業(yè)精神等方面內容直接關聯；在技能師的待遇支付方面，每月按標準的80%考核發(fā)放，每年度末依據年度考核結果發(fā)放技能津貼剩余部分。對于高級技師、技師則按照高級技師、技師對應的薪資薪檔，每月從績效工資中提取500元、300元作為津貼，由所在部門按照當月任務的完成情況，執(zhí)行當月考核、當月兌現。當前，公司針對高級技師、技師月度考核工作已經啟動，高級技師、技師也開始將自身的工作重點微調至公司期望的方向，考核內容與考核指標的牽引作用已開始顯現。

4.后備人才培育體系的建立

為避免國有企業(yè)普遍存在的師帶徒活動“走過場”“無實效”的現象，企業(yè)通過人才建設會的方式要求各部門必做好以下幾個環(huán)節(jié)：其一，要明確培訓計劃、目標和方向；其二，徒弟要有培訓學習筆記；第三，師傅每月對徒弟的學習筆記做出評語和指導，要不定期帶領徒弟進入生產現場，進行實操講解和新技術引用培訓；第四，各部室每個季度要對師帶徒工作進行檢查考核，采取出題考試、提問答辯等方式，驗證師徒倆人傳授與學習效果；第五，人力資源部按照培訓結果定期考核發(fā)放師帶徒津貼，每半年進行一次優(yōu)秀師徒的評選與表彰[2]。

按照企業(yè)建立的“精準培訓、重點培養(yǎng)”的后備人才培育機制，公司指派專人跟蹤師帶徒活動的進展，并通過定期檢查、定期講評、定期考核兌現等措施保障“導師帶徒”活動的力度。“導師帶徒”活動開展將近半年，師徒關系較為融洽、呈現出導師愿意教、徒弟主動學的人才培養(yǎng)氛圍，一批優(yōu)秀師徒通過共同攻關，取得專利技術和科技創(chuàng)新成果。公司“師帶徒”活動順利、高效地開展，為企業(yè)后備人才體系的發(fā)展奠定良好的基礎。

5.培訓形式和內容的豐富化

按照人才隊伍建設的整體需求，內部培訓講師隊伍的建設也是人才建設的重要組成部分。企業(yè)通過對內訓師的任職要求、選聘方式、獎勵標準等內容進行規(guī)范，完成了內訓師選聘機制的構建工作。

首先，企業(yè)充分利用信息化手段，開發(fā)出在線系統(tǒng)學習平臺，將管理能力提升的經典課程、主裝置工藝技術課件、公文寫作、黨政工團、文史地理等多方面的內容納入其中，員工學習的范圍進一步加大；信息系統(tǒng)客戶端（手機端）的應用，使員工更好地利用自己的零碎時間，達到對時間的合理管理和有效利用。平臺運行以來，企業(yè)各層級員工對平臺學習內容的設置給予了很大的肯定，也更加堅定了企業(yè)依靠信息化方式打造專業(yè)化學習平臺的決心；其次，企業(yè)根據現有員工的技能等級、專業(yè)技術職務等信息，測算出所有員工更高等級的評審時間，并將評審標準和相關要求定期發(fā)布，通過定向指導的方式，鼓勵員工將更多精力投入工藝流程、技術路線、設備參數的分析、揣摩和研究過程中。

6.員工職業(yè)發(fā)展導航系統(tǒng)的應用

2016年企業(yè)推進了崗位勝任力項目建設工作，旨在構建以組織績效提升為指引，以知識技能、行為管理和性格特征等多維度的崗位勝任力模型和信息化系統(tǒng)的建設，推動人力資源培訓管理水平的提升。經過訪談，各崗位知識技能及背景條件和行為指針具體要求的梳理、確定等系列工作，已基本完成人才測評中心和企業(yè)知識庫的基本功能。崗位勝任力素質模式已開始應用于中層干部的年度績效考核、公開競聘的能力素質評價等方面。

隨著崗位勝任力系統(tǒng)中員工能力檔案、“知識地圖”等內容的逐步完善和人才測評中心的建立，更多的員工可以應用系統(tǒng)評價自己的語言表達能力、執(zhí)行力、理解力、問題分析能力等行為指針項目，找出能力短板，進行相應的能力提升評價；同時，系統(tǒng)通過明確各崗位的行為指針、專業(yè)知識技能和背景條件等因素，梳理出各崗位的任職資格和各項能力的具體要求，員工可在系統(tǒng)中選擇職業(yè)發(fā)展的下一個目標崗位，對照自身在背景條件和能力素質方面存在的差距和短板，按照系統(tǒng)建議有針對性地提升。

三、結語

企業(yè)按照扁平化管理模式設置組織機構和明確定編標準，通過優(yōu)化授權體系，建立信息化系統(tǒng)，實施大部制管理等方式，確保了公司的用工數量處于行業(yè)內的領先水平，與同等規(guī)模條件下的公司同口徑比較，企業(yè)中層管理崗位精簡30%，一般管理崗位精簡42%，技能操作人員精簡55%，總計減少483人。與經過優(yōu)化的扁平化管理模式下的定編標準對比，企業(yè)目前缺編人數在40人左右，同時，由于后續(xù)項目的建設，從現有裝置抽調出35人的業(yè)務骨干團隊參與到后續(xù)項目的建設工作中，目前實際從事生產經營管理的實際員工數為675人，僅占企業(yè)定編標準的90%。企業(yè)通過引入人事制度深化改革的思想調動了現有員工的積極性，很好地完成了生產經營和項目建設的各項工作。按照每人每年20萬的人工成本計算，以企業(yè)現有定編為基礎，公司每年可節(jié)約1 500萬元。企業(yè)的實踐證明，國有企業(yè)建立完善的以激勵為核心的人才建設與培育體系，取得了較好的成績。

參考文獻：

[1]閆阿偉.三項制度改革背景下的國有企業(yè)人事制度改革[J].人才資源開發(fā)，2020（13）：76-78.

[2]龐春意.國企人力資源管理的改革方向的探究[J].現代國企研究，2019（4）：137.