摘要：財務(wù)管控水平在一定程度上映射了集團公司的綜合管理實力，并對集團公司未來的經(jīng)營和發(fā)展產(chǎn)生了深刻影響。當前許多集團公司由于對子公司的財務(wù)管控力度不強，整體協(xié)調(diào)困難，資金、資源難以得到高效配置。通過推行財務(wù)集中管控模式，進一步強化集團公司財務(wù)部門在資金管控、配置、監(jiān)督等方面的作用，通過整體協(xié)調(diào)、相互配合，切實提高內(nèi)部控制力度和財務(wù)管理水平。本文首先辯證分析了集團公司實行財務(wù)集中管控的必要性和可行性，隨后以K集團公司為例，對集團公司實施財務(wù)集中管控的現(xiàn)狀，存在的問題進行了簡要分析，最后從重視頂層設(shè)計、引進事中監(jiān)督機制、著力打造高素質(zhì)財務(wù)會計隊伍等方面，提出了幾點改進建議。

關(guān)鍵詞：財務(wù)集中管控;業(yè)財一體化;財務(wù)信息化;頂層設(shè)計

中圖分類號：F275文獻識別碼：A文章編號：

2096-3157（2020）23-0070-03

一、引言

集團公司在不斷擴大市場規(guī)模和拓展業(yè)務(wù)范疇的同時，也必須重點關(guān)注財務(wù)管理相關(guān)工作，包括完善管理制度、創(chuàng)新管理模式、培訓(xùn)專業(yè)人才等。其中，財務(wù)集中管控作為一種新型模式，在確保集團公司內(nèi)部資金、資源統(tǒng)一調(diào)配，保證頂層財務(wù)戰(zhàn)略順暢下達和貫徹落實，以及動態(tài)監(jiān)管和有效防范子公司經(jīng)營風(fēng)險等方面，展現(xiàn)出了強大的優(yōu)越性。在當前的市場環(huán)境下，集團公司通過探索加強財務(wù)集中管控的各項措施，短期來看能夠規(guī)避財務(wù)風(fēng)險的發(fā)生，提高集團公司經(jīng)濟效益，長遠來看為各項戰(zhàn)略規(guī)劃實施提供了資金支持、物質(zhì)保障，有助于集團公司的可持續(xù)發(fā)展。

二、集團公司加強財務(wù)集中管控的必要性與可行性

1.財務(wù)集中管控的必要性分析

（1）有利于防范企業(yè)財務(wù)風(fēng)險。新常態(tài)下集團公司經(jīng)營、發(fā)展，面臨著更多的風(fēng)險。通過強化財務(wù)風(fēng)險管控、合理配置財務(wù)資金，能夠減少集團公司發(fā)生財務(wù)風(fēng)險的概率。財務(wù)集中管控能夠從宏觀角度，依托配套的管理制度、完善的信息系統(tǒng)，實現(xiàn)對子公司財務(wù)數(shù)據(jù)的動態(tài)監(jiān)管、整合分析，從而在保證預(yù)算貫徹落實、提高資金利用效率、科學(xué)防控財務(wù)風(fēng)險等方面，提供必要的支持，從源頭上杜絕了因為資金浪費、預(yù)算超支等問題而引發(fā)財務(wù)風(fēng)險的問題。除此之外，財務(wù)集中管控模式下，還能夠為集團公司的管理層提供大量的數(shù)據(jù)支持，保證戰(zhàn)略決策的科學(xué)性、可行性，也可以解決因為決策失誤而導(dǎo)致的經(jīng)營風(fēng)險。

（2）有利于降低企業(yè)運營成本。相比于財務(wù)分散式管理，財務(wù)集中式管控在降低運行成本方面也有明顯的優(yōu)勢。降低成本的渠道有二：一是顯著降低了人工成本。集團公司由于業(yè)務(wù)較多，從財務(wù)數(shù)據(jù)收集、統(tǒng)計、核算、校對，再到財務(wù)資金監(jiān)督等，需要投入較多的人力，人工成本較高。而推行財務(wù)集中管理后，大部分業(yè)務(wù)都可以集中到母公司的財務(wù)部門。同時，又可以搭建財務(wù)集中管理信息平臺，利用各類辦公軟件、財務(wù)軟件等，代替人工高效完成常規(guī)的核算、分類等工作，從而降低了財務(wù)管理中的成本投入。二是提高平行部門之間、集團公司與子公司之間的業(yè)務(wù)協(xié)同效率，減少了因為信息傳遞不暢、業(yè)務(wù)辦理效率不高等問題導(dǎo)致的成本損耗，在降低集團公司運行成本方面也發(fā)揮了顯著作用。

2.財務(wù)集中管控的可行性分析

（1）財會信息化為財務(wù)集中管控提供了技術(shù)支持。集團公司實行財務(wù)集中管理，除了工作量明顯增加外，也對財務(wù)數(shù)據(jù)的快速整理、精準核算提出了更為嚴格的要求。而傳統(tǒng)以人工為主的財務(wù)管理模式，無論是在工作效率、核算精度還是財務(wù)監(jiān)管方面，都存在諸多的缺陷。而財務(wù)信息化的成熟發(fā)展與推廣使用，利用專業(yè)的財務(wù)軟件和財務(wù)管理信息系統(tǒng)，可以代替人工，自動完成數(shù)據(jù)的獲取、統(tǒng)計、核算，然后呈現(xiàn)出最終的結(jié)果。財務(wù)人員只需要分析這些最終結(jié)果，就可以一目了然的掌握各個子公司的財務(wù)狀況和經(jīng)營信息。在信息技術(shù)的支持下，財務(wù)集中管控的工作得以順利開展、各項功能也能夠?qū)崿F(xiàn)。

（2）業(yè)財一體化為財務(wù)集中管控奠定了扎實基礎(chǔ)。業(yè)務(wù)和財務(wù)的有機整合，讓財務(wù)部門可以更加及時、準確、方便的獲取各項業(yè)務(wù)中的資金使用情況，實現(xiàn)了財務(wù)數(shù)據(jù)的自動推送。特別是對于大型集團公司，子公司數(shù)量多、業(yè)務(wù)規(guī)模大。推行業(yè)財一體化，消除了財務(wù)部門與各個業(yè)務(wù)部門之間的信息壁壘。除了可以進一步提高成本核算、成本分析的效率，支持各項業(yè)務(wù)順利開展外，也能夠顯著增強財務(wù)集中管理的整體水平。例如，通過實現(xiàn)業(yè)務(wù)信息、財務(wù)數(shù)據(jù)的無差別對接，保證了財務(wù)數(shù)據(jù)的實時性，為集團公司的財務(wù)主管、高層領(lǐng)導(dǎo)，動態(tài)掌握運營信息，以及做出科學(xué)經(jīng)營決策，提供了必要的指導(dǎo)，在推動財務(wù)集中管控中夯實了基礎(chǔ)。

三、K集團公司財務(wù)集中管控的實踐

1.公司概況

K集團公司成立于2006年，是一家大型現(xiàn)代國有企業(yè)，類型為有限責(zé)任公司（國有獨資）。目前，K集團公司擁有全資子公司12家、控股子公司2家、9家參股子公司，資產(chǎn)總額近200億元。長期以來，集團著力打造成為“西部一流的經(jīng)開區(qū)投資集團”，積極發(fā)揮地方經(jīng)濟發(fā)展戰(zhàn)略工具的作用，貫徹政府各項決策部署，做好投資主體、融資平臺、建設(shè)管理和經(jīng)營實體。2013年集團本部經(jīng)國家四大評級機構(gòu)之一聯(lián)合資信評估公司評定主體發(fā)債信用為“AA”級。公司曾榮獲2016-2017年度“中國建設(shè)工程魯班獎”等榮譽。

2.新舊財務(wù)管理模式的對比

（1）財務(wù)分散式管理的弊端。在2014年之前，K集團公司一直采用財務(wù)分散式管理模式。賦予了子公司較多的財務(wù)管理權(quán)限，例如自行編制財務(wù)報表、業(yè)務(wù)核算，以及自主支配資金等。這種分散式的財務(wù)管理，優(yōu)點在于讓各個子公司具有了更多的操作空間，可以抓住市場機遇，釋放了子公司的發(fā)展活力。但是隨著集團公司業(yè)務(wù)擴展、規(guī)模擴大，子公司數(shù)量增加，導(dǎo)致母公司對下屬子公司的財務(wù)管控能力弱化。母公司的財務(wù)決策不能順利下達給各個子公司，財務(wù)管理成本增加，資金資源浪費等情況屢見不鮮。另外，子公司由于在人才、資源等方面的局限性，也容易出現(xiàn)決策失誤，發(fā)生財務(wù)風(fēng)險的概率較高。這些問題的存在，說明隨著集團公司的成熟發(fā)展，財務(wù)分散式管理已經(jīng)不再適用。

（2）財務(wù)集中式管理的優(yōu)勢。K集團公司推行財務(wù)集中管控后，其應(yīng)用優(yōu)勢主要體現(xiàn)為：首先，財務(wù)數(shù)據(jù)的精確性得到提升。利用大數(shù)據(jù)技術(shù)，可以實現(xiàn)對各個子公司每一筆財務(wù)信息的動態(tài)監(jiān)督和實時獲取，并將這些數(shù)據(jù)統(tǒng)一存儲到母公司財務(wù)部門的數(shù)據(jù)庫中。這樣就避免了人工錄入可能存在的誤差，或是篡改、美化財務(wù)數(shù)據(jù)、經(jīng)營業(yè)績的違規(guī)行為，切實保證了財務(wù)數(shù)據(jù)真實、可靠。其次，財務(wù)管理流程得以精簡和優(yōu)化，資金流動和配置更加高效。財務(wù)集中管控是一種扁平化的模式，可以實現(xiàn)上下級財務(wù)部門之間的垂直管控，在資金使用監(jiān)管、財務(wù)風(fēng)險防控等方面作用顯著。最后，集團公司整體管理水平得到了提升。以加強財務(wù)集中管控為契機，配套的作業(yè)流程更加規(guī)范，管理制度更加成熟，人員技能得到提升，為集團公司綜合管理水平的提升和實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。

3.集團公司財務(wù)集中管控的具體內(nèi)容

（1）財務(wù)管理制度的集中化。為了保證集團公司和各個子公司財務(wù)管理能夠無縫對接，必須要依賴于一套標準化的公司制度。K集團公司在實行財務(wù)集中管控之初，就著手構(gòu)建一套標準的、統(tǒng)一的財務(wù)管理制度，主要涵蓋預(yù)算管理、績效考核、風(fēng)險防控等方面。從2014年開始，集團公司先后制定、下發(fā)和實施了《集團公司財務(wù)管理制度》《集團公司資金集中管理辦法》《集團公司財務(wù)委派考核管理辦法》《集團公司預(yù)算管理辦法》《子公司授權(quán)審批事項管理辦法》等一系列制度。這樣一來，各子公司必須要嚴格遵循相關(guān)制度，在現(xiàn)有的財務(wù)集中管控制度框架之內(nèi)，完成預(yù)算編制、資金配置等工作。

（2）人員組織管理的集中化。集團公司實行財務(wù)主管委派制，從集團公司財務(wù)部門選拔一些專業(yè)經(jīng)驗豐富、責(zé)任心強的骨干人員，委派到各個子公司，除了幫助子公司制定財務(wù)計劃、監(jiān)督預(yù)算執(zhí)行等常規(guī)工作外，也要參與子公司重大決策，提出自己的參考意見，保證決策的科學(xué)、可行，減少因為決策失誤而導(dǎo)致的資金損失、財務(wù)風(fēng)險。同時，在整個公司內(nèi)實行財務(wù)經(jīng)理輪崗制，以2年為期限，工作滿2年后，各子公司的財務(wù)經(jīng)理需要調(diào)換至其他子公司。在每年年終，應(yīng)向集團公司提交述職報告，集團公司予以考核并以績效掛鉤;在輪崗結(jié)束后，也要提交輪崗報告。從2016年開始，K集團公司制定了新的財務(wù)考核制度，細化了考核指標，將財務(wù)報告的及時性、準確性，財務(wù)、稅務(wù)管理狀況，資金限額執(zhí)行情況等作為重點考核項目，并且針對不同的考核指標，賦予了相應(yīng)的權(quán)重，從而體現(xiàn)出考核的嚴謹性、客觀性。分別以月、季度、年度為單位，進行考核、匯總。通過這種方式可以及時找出各子公司在財務(wù)集中管控模式下存在的財務(wù)問題，方便及時改進。

（3）財務(wù)資金管控的集中化。隨著近幾年集團公司規(guī)模擴大、子公司數(shù)量增多，加上市場形勢的波動變化，財務(wù)風(fēng)險有上升趨勢。為了切實保障財務(wù)安全，K集團公司全面推行財務(wù)資金的統(tǒng)一配置、集中管理，嚴防財務(wù)風(fēng)險發(fā)生。在集團戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，對納入集團歸集的資金進行統(tǒng)一的管理和調(diào)撥，強化資金收支監(jiān)管，實現(xiàn)集團范圍內(nèi)資金的整合與調(diào)控，加速資金周轉(zhuǎn)，提高資金利用效率，既可以全面掌握各子公司財務(wù)資金管控情況，又能夠及時發(fā)現(xiàn)問題，為下一步財務(wù)集中管控的優(yōu)化提供必要參考。

四、K集團公司財務(wù)集中管控的問題與解決措施

1.當前存在的問題

（1）財務(wù)集中管控模式的頂層設(shè)計不完善。K集團公司從2014年開始實行財務(wù)集中管控模式，近年來積累了較為豐富的經(jīng)驗，也初步建立起了與之匹配的組織結(jié)構(gòu)和運行制度。但是隨著集團公司業(yè)務(wù)拓展和深化改革，原來的實施方案已經(jīng)不能適應(yīng)當前財務(wù)工作開展要求。例如在財務(wù)集中管控的流程設(shè)計上，只關(guān)注了事中管控環(huán)節(jié)，但是對于事前的人員配置、事后的監(jiān)督反饋等，沒有做出明確的說明和完善的設(shè)計。在財務(wù)集中管控中，容易因為人員、硬件配置不到位，管控效率低下;反饋渠道不暢通，財務(wù)集中管控實行中存在的問題不能及時反映給上級部門，頂層優(yōu)化設(shè)計失去了必要的參考，影響了財務(wù)集中管控模式的進一步成熟與發(fā)展。

（2）財務(wù)集中管控中監(jiān)督機制缺位。在推行財務(wù)集中管控后，雖然能夠掌握各個子公司、部門的財務(wù)數(shù)據(jù)，但是存在“重結(jié)果、輕過程”的問題。由于缺乏必要的監(jiān)督機制，無法實現(xiàn)全過程、精細化的監(jiān)管，很容易出現(xiàn)財務(wù)數(shù)據(jù)造假的情況。如果財務(wù)數(shù)據(jù)失真，以此為基礎(chǔ)的財務(wù)統(tǒng)計、分析等，也會受到直接影響，進而對集團公司的高層決策造成干擾影響。另外，財務(wù)集中管控模式下，許多財務(wù)人員對工作環(huán)境、工作要求、工作內(nèi)容的變化，在短時間內(nèi)難以適應(yīng)。在沒有監(jiān)督和反饋的情況下，很難及時發(fā)現(xiàn)問題所在，無法在短時間內(nèi)作出響應(yīng)、采取解決措施，財務(wù)集中管控工作的開展成效大打折扣。

（3）財務(wù)管理的信息化建設(shè)水平不高。在大數(shù)據(jù)時代，財務(wù)信息化已經(jīng)是不可逆的發(fā)展趨勢。對于集團公司來說，無論是采取何種財務(wù)模式，都必須加快推進信息化建設(shè)，在減輕作業(yè)成本、提高工作效率等方面發(fā)揮其應(yīng)用優(yōu)勢。近年來，K集團公司在運行財務(wù)集中管控模式時，也重視信息技術(shù)的應(yīng)用，已經(jīng)初步構(gòu)建了基于信息技術(shù)、辦公軟件和硬件設(shè)備的財務(wù)集中管控信息平臺。但是由于后續(xù)的投入不足，運行期間維護工作不到位，導(dǎo)致該平臺自上線以后，沒有得到與時俱進的發(fā)展?，F(xiàn)階段，財務(wù)集中管控信息系統(tǒng)中，一些軟件的版本過低，功能不全，系統(tǒng)不兼容等問題比較常見?，F(xiàn)有的財務(wù)管理信息化水平不能緊跟行業(yè)前沿趨勢，必然會給集團公司財務(wù)集中管控的開展造成負面影響。

（4）現(xiàn)有財務(wù)人員的綜合素質(zhì)參差不齊。財務(wù)集中管控除了在工作模式、工作內(nèi)容方面發(fā)生了較為明顯的變化，對于在職財務(wù)人員的綜合素質(zhì)也提出了更高的要求。如上文所述，目前K集團公司正在積極推行財務(wù)管理信息化，如果財務(wù)人員不能熟練操作各類辦公軟件、信息設(shè)備，就很難發(fā)揮財務(wù)集中管理信息系統(tǒng)的價值和優(yōu)勢，必然會對財務(wù)集中管控水平的提升、實效的發(fā)揮造成負面影響。另外，財務(wù)集中管控模式下，對于財務(wù)人員的職業(yè)道德也是一種考驗。在實際工作中，也確實存在部分財務(wù)人員，因為對誘惑的抵制力不強，存在濫用職權(quán)的情況，給集團公司造成了資金損失，甚至是引發(fā)了財務(wù)風(fēng)險。

2.集團公司加強財務(wù)集中管控的具體措施

（1）重視頂層設(shè)計，給予全面支持。財務(wù)集中管控不僅僅是一次財務(wù)工作模式的變革，而且對公司內(nèi)部治理、長遠發(fā)展都將產(chǎn)生深刻影響。因此，集團公司應(yīng)當將強化財務(wù)集中管控，作為一項戰(zhàn)略任務(wù)來對待。對于集團公司的高層管理人員來說，應(yīng)當統(tǒng)籌協(xié)調(diào)各方的資源，為財務(wù)集中管控的實施與優(yōu)化創(chuàng)造便利條件。例如出臺配套制度，要求母公司各個部門以及下屬各個子公司，必須全力支持財務(wù)集中管理，通過提供真實的財務(wù)數(shù)據(jù)，為財務(wù)管控、監(jiān)督等各項工作開展奠定扎實的基礎(chǔ)。同時，制定完善的財務(wù)集中管理制度，應(yīng)當包含作業(yè)流程、執(zhí)行標準，財務(wù)人員作業(yè)手冊等，保證財務(wù)集中管控模式能夠順利實施，給集團公司創(chuàng)造應(yīng)有的價值。同時還必須設(shè)置一定的激勵制度，在財務(wù)部門內(nèi)部營造競爭氛圍，推進財務(wù)集中管控向精細化、高效化方向發(fā)展。

（2）引進事中監(jiān)督和事后反饋機制。在實行財務(wù)集中管控后，還應(yīng)當引進必要的監(jiān)督機制，一方面，可以構(gòu)筑由財務(wù)人員和監(jiān)督人員組成的“雙重保險”，最大限度的降低因為工作失誤而導(dǎo)致的財務(wù)風(fēng)險;另一方面，也能夠?qū)ω攧?wù)人員形成監(jiān)督和約束，避免了因為財務(wù)集中管控模式下，財務(wù)人員權(quán)利過大而利用職務(wù)之便挪用、濫用、侵吞集團公司資金的問題。因此，實行與財務(wù)集中管控配套的監(jiān)督機制，有其必要性。集團公司可以在財務(wù)部門中設(shè)立專門的監(jiān)督科，對集中管控下財務(wù)工作產(chǎn)生的數(shù)據(jù)進行整理、對比、分析，確保能夠?qū)Ξ惓５馁Y金支出、潛在的財務(wù)風(fēng)險進行精準、及時的識別。除了事中監(jiān)督外，還需要完善事后反饋渠道。根據(jù)財務(wù)集中管控模式運行所表現(xiàn)出來的問題，及時反饋、分析原因、制定對策，讓財務(wù)集中管控的整體水平可以得到持續(xù)性的提升。

（3）積極構(gòu)建財務(wù)信息化建設(shè)長效機制。實施財務(wù)集中管控后，財務(wù)工作表現(xiàn)出兩個明顯的特點，一是財務(wù)管理的工作量顯著增加，二是對財務(wù)管理的各方面要求（效率、精確性等）也進一步提升。在這種情況下，集團公司以往側(cè)重于人工的財務(wù)工作模式，顯然無法滿足業(yè)務(wù)開展和經(jīng)營發(fā)展的需要，順應(yīng)財務(wù)信息化趨勢構(gòu)建財務(wù)集中管理信息系統(tǒng)就成為一種必然要求。而財務(wù)集中管理信息系統(tǒng)的建設(shè)與運行，都離不開物質(zhì)方面的支持。為此，集團公司需要建立長效投入機制，既要提供充足的資金，支持前期硬件采購、系統(tǒng)安裝、運行調(diào)試等一系列工作的開展;同時又要從長遠考慮，設(shè)立專項資金，用于財務(wù)集中管控信息系統(tǒng)的定期維護、軟件更新等。讓財務(wù)集中管控信息系統(tǒng)代替人工，快速完成子公司、各部門財務(wù)數(shù)據(jù)收集、監(jiān)督、統(tǒng)計等工作，切實提高財務(wù)集中管控的水平。

（4）著力打造高素質(zhì)財務(wù)會計隊伍。完善的財務(wù)制度，暢通的反饋機制，以及先進的財務(wù)信息系統(tǒng)，其價值的發(fā)揮最終都要由人來實現(xiàn)。因此，在大力推進財務(wù)集中管理的過程中，必須要保證有一支綜合能力強、職業(yè)素質(zhì)硬的財務(wù)隊伍。隨著集團公司業(yè)務(wù)拓展，必然會需要更多數(shù)量的財務(wù)人員。在人才引進時，應(yīng)當將專業(yè)能力、職業(yè)素養(yǎng)、信息技術(shù)水平等作為綜合考察內(nèi)容，確保應(yīng)聘者在進入財務(wù)崗位后，能夠具有足夠的崗位勝任力。在人員培訓(xùn)時，提前做好調(diào)查，找出每個人存在的短板，然后編制個性化的培訓(xùn)方案，針對性的補強、提升。堅持每個月一次工作總結(jié)，每個季度一次技能培訓(xùn)，每個年度一次綜合考核。只有讓財務(wù)人員的業(yè)務(wù)水平，緊跟集團公司發(fā)展、滿足財務(wù)集中管控需要，才能在防范財務(wù)風(fēng)險、提升企業(yè)效益方面發(fā)揮應(yīng)有的價值。

五、結(jié)語

集團公司全面推行財務(wù)集中管控模式，既是適應(yīng)公司發(fā)展需要、維護公司自身利益的有效手段，同時也是防范財務(wù)風(fēng)險、優(yōu)化資金配置的重要舉措。集團公司在應(yīng)用這一模式時，應(yīng)重點從完善配套管理制度、引進成效投入機制、重視財務(wù)人員培訓(xùn)等方面，為財務(wù)集中管控的運行提供全方位的支持。同時，作為集團公司的高層管理以及財務(wù)主管，還應(yīng)當樹立發(fā)展的眼光、創(chuàng)新的思維，能夠緊跟集團公司業(yè)務(wù)開展需要，戰(zhàn)略規(guī)劃實施，探索加強財務(wù)集中管控的新路徑，為集團公司更好地經(jīng)營發(fā)展提供動力支持。

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作者簡介：

周瓊芳，供職于昆明經(jīng)濟技術(shù)開發(fā)區(qū)投資開發(fā)（集團）有限公司。