趙魯英

【摘 ?要】勝任力在任何時代、任何性質(zhì)、任何發(fā)展階段的企業(yè)運(yùn)營中都是重要且被反復(fù)論證的命題。國有企業(yè)作為充分發(fā)揮國有資本力量的重要主體，混改階段的人力資源管理轉(zhuǎn)型仍存在限制因素。論文主要闡述此階段的國有企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀以及此背景下的人力資源從業(yè)者打造提升崗位勝任力的著力點和維度。

【Abstract】Competency is an important and repeatedly demonstrated proposition in any era， any nature， and any stage of enterprise operation. State-owned enterprises， as the main body of giving full play to the power of state-owned capital， still have the limiting factors existing in the transformation of human resources management in the mixed ownership reform stage. This paper mainly expounds the current situation of human resources management in state-owned enterprises at this stage and the focal points and dimensions for human resource practitioners to improve their post competence under this background.

【關(guān)鍵詞】混改;國企;HR;勝任力

【Keywords】mixed ownership reform; state-owned enterprise; HR; competency

【中圖分類號】F272.92;F276.1 ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 【文獻(xiàn)標(biāo)志碼】A ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 【文章編號】1673-1069（2020）09-0134-03

1 國有企業(yè)混合所有制改革的大背景

國有企業(yè)的混合所有制改革絕不簡單等同于股權(quán)多元化，而是在加入民間資本的基礎(chǔ)上，通過體制機(jī)制的創(chuàng)新改革提升國企經(jīng)營效率以及激發(fā)內(nèi)生經(jīng)營活力，進(jìn)而促進(jìn)國企釋放發(fā)展?jié)摿Γ玫貙崿F(xiàn)市場化經(jīng)營。

黨的十八屆三中全會以來，我國經(jīng)濟(jì)由“高速”轉(zhuǎn)向“高質(zhì)”發(fā)展，國企深化改革進(jìn)入新時代。在這個轉(zhuǎn)變發(fā)展方式、優(yōu)化經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)、新舊動能轉(zhuǎn)換的時代，發(fā)展不平衡、不充分的結(jié)構(gòu)性矛盾短期內(nèi)很難解決，因此，經(jīng)濟(jì)發(fā)展需要國有資本發(fā)揮更大作用。而國有資本在市場中的主要力量很大程度積聚在國有企業(yè)之中，所以，實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展“高效、公平、可持續(xù)”的基本目標(biāo)需要對國有企業(yè)進(jìn)行所有制改革，打造市場化的企業(yè)運(yùn)營機(jī)制，從而進(jìn)一步提升市場競爭力、爭取資本話語權(quán)。

國企“混改”實現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)的重要環(huán)節(jié)是市場化機(jī)制改革，而市場化改革不僅包含員工中長期激勵機(jī)制的內(nèi)容，還包括現(xiàn)代企業(yè)治理模式、職業(yè)經(jīng)理人機(jī)制等更多內(nèi)容，從方方面面進(jìn)行配套改革，保障“混改”措施落地執(zhí)行，而促進(jìn)國企“混改”預(yù)期效果達(dá)成。

基于此大背景，國企混改需要著力改革經(jīng)理人制度、現(xiàn)代企業(yè)管理制度以及員工中長期激勵制度，從而籌劃形成配套體系。而這個配套體系的調(diào)研、制定以及落地，作為戰(zhàn)略參與者、體系制定者以及最終執(zhí)行者的HR們面臨著巨大的挑戰(zhàn)。這種挑戰(zhàn)不僅僅是業(yè)務(wù)上、能力上的，更是思想上、意識上的。

2 國企混改現(xiàn)狀對HR勝任力提出要求

人在面臨挑戰(zhàn)、應(yīng)對挑戰(zhàn)時表現(xiàn)出的素質(zhì)水平，在人力資源行業(yè)中常用“勝任力”來描述?！皠偃瘟Α笔敲绹鸫髮W(xué)教授戴維·麥克利蘭1973年正式提出的概念，指能將特定崗位中區(qū)分出績效卓越與績效普通者的深層次個人特征，它可以是深藏在“冰山之下”的內(nèi)在動機(jī)，也可以是“冰山之上”的表象特質(zhì)，只要此特征具有可靠的信度和效度。雖歷時長久，但目前為止，冰山理論作為經(jīng)典的識別員工特征的理論仍被廣泛應(yīng)用于人力資源管理工作中。

歷史上也有學(xué)者從更寬泛的維度來對勝任力進(jìn)行定義，但內(nèi)在邏輯與冰山理論基本一致，均是從局部到整體、從具象到抽象的概括過程。以招聘為例，招聘經(jīng)理勝任力特征中最突出的因素是“能招來人”，這是最直觀的專業(yè)技能體現(xiàn)。但其中的深層內(nèi)涵還包括以下要點：要招什么人？怎么招到人？用多大的成本招到人？實施招聘前有沒有建立或者充分應(yīng)用到企業(yè)的人才庫或者蓄水池？有沒有對企業(yè)的關(guān)鍵人才進(jìn)行過人力資產(chǎn)盤點？在招聘過程中有沒有良好的自我認(rèn)知和定位？通過整個招聘系統(tǒng)能不能建立起人才儲備梯隊？可見，招聘雖然看起來只是HR的某個工作環(huán)節(jié)，但其實牽一發(fā)而動全身，理論上應(yīng)該與戰(zhàn)略制定、目標(biāo)規(guī)劃、競爭力挖掘、人才培育、使用、激勵甚至員工職業(yè)生涯規(guī)劃息息相關(guān)。這些“招人”背后的管理思維與邏輯都是“普通HR”與“專家HR”之間勝任力的區(qū)別。

21世紀(jì)整個商業(yè)社會都進(jìn)入了“拼人”時代，眾名企也紛紛打造了獨具一格的人力資源管理體系，且以企業(yè)文化和人才培育體制為核心，如阿里巴巴、華為，都極大地賦能于“人”本身，讓個體人的發(fā)展帶動企業(yè)整體的發(fā)展，將企業(yè)的命運(yùn)和個人的前途緊密聯(lián)結(jié)在一起。而具體到處于混改階段的國有企業(yè)，要在市場化的過程中在資本市場取得強(qiáng)有力的話語權(quán)，現(xiàn)狀與要求的矛盾依舊是嚴(yán)峻的。例如，人才短缺、勝任力不足、培育體制不完善、激勵制度成果難以轉(zhuǎn)化等（見圖1）。

第一，從人才外部引進(jìn)的角度，國企薪酬的市場競爭力相對一般，因此，社會招聘時核心崗位關(guān)鍵人才的薪酬待遇優(yōu)勢并不明顯。

第二，從內(nèi)部培育的角度，國企混改期對培訓(xùn)機(jī)制存在更高的挑戰(zhàn)。企業(yè)不但要做到培訓(xùn)體系的完善更要強(qiáng)調(diào)培訓(xùn)效果的跟蹤應(yīng)用，如果真正可以將培訓(xùn)轉(zhuǎn)化為有效生產(chǎn)力的比率無法估計，那么培訓(xùn)流于形式的概率將會增大。雖然企業(yè)在不斷增加財力和人力的投入，但“可計量”或者“可有效評估”仍是難題。

第三，績效考核體系的設(shè)置與員工個體的職業(yè)發(fā)展存在弱相關(guān)。這種弱相關(guān)往往導(dǎo)致考核結(jié)果無法對員工產(chǎn)生激勵，很難激發(fā)員工工作的主動性、敬業(yè)度及其他潛能。管理大師德魯克“企業(yè)管理最終就是人力資源管理，而績效管理又是人力資源管理的重中之重”的觀點，也強(qiáng)調(diào)了企業(yè)發(fā)展中優(yōu)秀績效管理體系的重要性，而從心理學(xué)角度分析，建議在管理已成年的企業(yè)員工時更多使用Y理論激發(fā)潛能，使其個人目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)方向一致、核心價值觀一致，聚沙成塔，通過個體力量集合共同推動企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

第四，職業(yè)發(fā)展通道不通暢，員工職務(wù)職級的晉升沒有可量化的明確標(biāo)準(zhǔn)。標(biāo)準(zhǔn)的模糊性往往造成員工對職業(yè)發(fā)展軌跡的模糊認(rèn)知，而諸多限制的外部環(huán)境對于本身具有職業(yè)生涯規(guī)劃的員工更加痛苦，因為他會經(jīng)常處于“想做而不能”的“THE LOW-POWER DOUBLE BIND”狀態(tài)。

第五，關(guān)鍵人才的系統(tǒng)化建設(shè)體系不完善。梯隊建設(shè)本質(zhì)是人才培育，如果企業(yè)核心管理層對于腰部力量的中層干部培養(yǎng)意識及政策不夠，往往引發(fā)中層干部對基層管理崗位及基層干部對一線骨干員工的培養(yǎng)缺失，這就導(dǎo)致企業(yè)在運(yùn)營過程中人才梯隊儲備薄弱。若公司業(yè)務(wù)擴(kuò)張迅速，同時由于市場化或者體制原因不能及時引進(jìn)外部人才時，就會出現(xiàn)管理斷層。所以，如何培育人才進(jìn)行梯隊儲備，也是人力資源從業(yè)者在明晰企業(yè)戰(zhàn)略方向的情況下，應(yīng)該重點研究解決的重要問題。

改變總是艱難的，對人力資源從業(yè)者來說，改變企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀不僅有專業(yè)技術(shù)上的難度，更有完善整個管理系統(tǒng)會遭遇到的挑戰(zhàn)。所以，怎樣調(diào)動核心管理者重視并切實解決這些問題，也是HR們需要修煉的重要功力。

3 打造與國企混改相匹配的HR的勝任力

要解決問題、苦練內(nèi)功，需要雙輪驅(qū)動，外部要對標(biāo)頭部企業(yè)、善于學(xué)習(xí);內(nèi)部要自發(fā)驅(qū)動、勇于變革。

3.1 從外部市場看

頭部企業(yè)重視人力資源管理的程度以及落地程度都十分之高，它們不但重視企業(yè)文化軟實力建設(shè)，更注重制度執(zhí)行成效的產(chǎn)出。在一以貫之地堅持黨對國有企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)的前提下，國企及其領(lǐng)導(dǎo)者、人力資源管理者在市場化程度逐漸加深的過程中，都要保持朝“外觀”，善于學(xué)習(xí)吸收。

例如，大體量平臺型企業(yè)為代表的阿里巴巴公司中標(biāo)志性的政委體系。阿里政委主要是指阿里巴巴具有豐富的一線實戰(zhàn)經(jīng)驗、精通業(yè)務(wù)的業(yè)務(wù)性HR，類同于HRBP但又超越了BP的職能，而政委體系的末端，則是大量獨具特色的敏捷團(tuán)隊，這樣業(yè)務(wù)團(tuán)隊與政委團(tuán)隊相融合，就凸顯出了阿里巴巴的大團(tuán)隊優(yōu)勢。事實上，也正是憑借著強(qiáng)大的政委體系，阿里巴巴這個體量龐大的獨角獸企業(yè)才能始終保持高速發(fā)展。這種管理模式非常值得市場化過程中的國企學(xué)習(xí)與借鑒，通過企業(yè)文化推動業(yè)務(wù)發(fā)展，通過軟賦能撬動硬績效。

例如，市場頭部企業(yè)的華為公司的員工任職資格體系。華為的NVQ體系是既包括任職資格與招聘錄用、績效管理、培訓(xùn)，還包括與員工薪酬，甚至員工職業(yè)生涯緊密關(guān)聯(lián)的體系。它通過一系列可以看得到的明確的標(biāo)準(zhǔn)來激發(fā)員工成長的內(nèi)驅(qū)力。員工可以用流程與制度去檢視自己、對標(biāo)他人，不但可以為自己的成長設(shè)置清晰的路徑，還可以看到自身未來的成長性。而這種激勵機(jī)制或者企業(yè)文化的變革不但需要具體的理念和細(xì)致的執(zhí)行工作，同時它還需要明確的行動，抓住團(tuán)隊成員的注意力，所以對HR團(tuán)隊的工作能力是一種挑戰(zhàn)。概括來說，企業(yè)要鼓勵員工持續(xù)學(xué)習(xí)，同時設(shè)立明確的發(fā)展標(biāo)準(zhǔn)體系使之有目標(biāo)可邁進(jìn)，如果可以做到這兩點，員工和企業(yè)的發(fā)展大概率可以做到共贏。

3.2 從內(nèi)部驅(qū)動看

HR要成為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略合作伙伴，使人力資源業(yè)務(wù)支撐戰(zhàn)略，為企業(yè)提供更高附加值的支撐，要做到：

第一，意識轉(zhuǎn)變。要充分意識到，在企業(yè)活動中，根本活動主題是“人”，人力資本的作用大于物質(zhì)資本的作用，所以要盡可能開發(fā)人力資源潛能，把人當(dāng)作資本來投資管理，為企業(yè)創(chuàng)造更大價值。企業(yè)中的HR們需要有一個明確的認(rèn)識：人力資源的工作不是做管理，而是為內(nèi)部和外部的客戶提供服務(wù)，要以客戶導(dǎo)向、用“用戶思維”去發(fā)現(xiàn)和挖掘用戶的真實需求，然后充分用“產(chǎn)品思維”去制定政策，用“運(yùn)營思維”推行政策，使整個工作鏈條形成一個反復(fù)調(diào)優(yōu)的閉環(huán)，并通過持續(xù)迭代來實現(xiàn)優(yōu)化。

第二，行為導(dǎo)向轉(zhuǎn)變。人力資源管理工作的導(dǎo)向要從“做了什么”轉(zhuǎn)至“做成了什么”。事務(wù)性工作當(dāng)然需要，而且也必須承認(rèn)其提供的價值，但是在做事務(wù)性工作之前要思考能達(dá)成什么？有沒有更高效的方式？工作畫上句號后要有復(fù)盤過程和對目標(biāo)達(dá)成率的檢視。事務(wù)性的管理工作其實承擔(dān)著成本管理的功能，有的企業(yè)人均毛利潤和凈利潤之間差額巨大，甚至可達(dá)八九倍之多，足以說明“做了”和“做好了”是有很大差距的。

第三，成果落地。眾所周知，員工的激發(fā)、身份認(rèn)同及主觀能動性對公司成功都有決定性的影響。要有高績效，就要避免“人比活多”，減少非生產(chǎn)性的活動與無用功，提高生產(chǎn)率，同時必須注重員工的輸出能力。任正非的“茶壺里的餃子論”強(qiáng)調(diào)：學(xué)歷、工作年限以及所謂的公關(guān)能力等表象特征，不能作為員工報酬的評價依據(jù)，而是要從工作績效和發(fā)展?jié)摿ι峡陀^去評價員工對于工作崗位和企業(yè)的貢獻(xiàn)度。所有不能落地的成果都是假的，是虛耗人、資與時間的。

第四，行業(yè)敏捷。數(shù)字時代要求人力資源從業(yè)者與外部市場保持強(qiáng)連接，萬物互聯(lián)的狀態(tài)也必然要求HR要有對外部大數(shù)據(jù)的掌握、分析整合以及應(yīng)用的能力。是否能夠?qū)Y本市場的瞬息萬變保持高度敏感？是否保持了與外部環(huán)境交流通道的順暢？是否了解人才供需？是否進(jìn)行過未來人才預(yù)期？HR絕不只是低頭拉車、悶頭做事，而要站在高處，立足全局，從外部及內(nèi)部系統(tǒng)地思考企業(yè)人力資源的管理及發(fā)展。

總體來說，要達(dá)到以上轉(zhuǎn)變，助力企業(yè)價值實現(xiàn)，可從以下幾種能力著手培養(yǎng)推進(jìn)HR的勝任力（見圖2）。

從三支柱職能層面解讀，人力資源勝任力作為重要基礎(chǔ)設(shè)施，包括戰(zhàn)略思維、資源整合以及成果轉(zhuǎn)化能力，這些勝任力將集合轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力，終端輸出到個人以及企業(yè)的價值實現(xiàn)上。首先，戰(zhàn)略思維能力意味著要跳出傳統(tǒng)人力資源模塊的局部，打破盒子，以全局觀、經(jīng)營意識參與企業(yè)戰(zhàn)略決策，充分發(fā)揮人力資源專家作用。其次，資源整合能力意味著要以服務(wù)的心態(tài)，整合傳統(tǒng)人力資源與業(yè)務(wù)資源，提供“一條龍”的人力資源支持，滿足各個職能或一線業(yè)務(wù)部門的差異化需求，保障業(yè)務(wù)發(fā)展動力，充分發(fā)揮HR合作伙伴的作用。最后，成果轉(zhuǎn)化能力，也就是招聘、培訓(xùn)、績效以及薪酬等標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)交付給員工的過程的環(huán)節(jié)，是HR與員工接觸面積最廣的環(huán)節(jié)，十分考驗HR的專業(yè)技能水準(zhǔn)。在實際工作中，HR的很多負(fù)面影像都是在這個過程中產(chǎn)生的，因此，好的制度和服務(wù)能夠成功轉(zhuǎn)化為員工生產(chǎn)力，是績效優(yōu)秀的HR所要具備的重要能力。

總之，人力資源從業(yè)者最終要完成從創(chuàng)造隱形價值到創(chuàng)造顯性價值，從政策執(zhí)行者和規(guī)則的守護(hù)者到價值實現(xiàn)的參與者和開拓者的轉(zhuǎn)變，道路無疑是漫長而艱難的。如何去發(fā)揮長板、彌補(bǔ)短板，找到個人職業(yè)規(guī)劃與企業(yè)發(fā)展的平衡點，激發(fā)出個人的價值創(chuàng)造潛力，都是要去更深層思考和逐漸落實的。而為了更高程度地發(fā)揮人力資本的作用，成為企業(yè)的戰(zhàn)略合作伙伴，HR們應(yīng)該致力于在企業(yè)內(nèi)部，在標(biāo)準(zhǔn)化工作的基礎(chǔ)上，在專家和業(yè)務(wù)合作伙伴的層面上，充分挖掘發(fā)揮作為“人”的功能，與時俱進(jìn)，自我提升的同時賦能員工，使企業(yè)與員工可以互相激勵與扶持，在價值實現(xiàn)和可持續(xù)發(fā)展層面達(dá)到共贏，也許這才是企業(yè)發(fā)展的趨勢，是人力資源從業(yè)者的未來。

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