夏敬華 祝璐穎

摘要：[目的/意義]以理論與實踐融合為導向，為企業(yè)知識管理實現(xiàn)場景革命、知識賦能和實踐路徑提供指導，助力企業(yè)知識管理實現(xiàn)從1到N到N平方縱深方向發(fā)展。[方法/過程]通過對業(yè)務場、知識場、人際場和技術場4個維度進行場景革命，并應用“1+4”模型使得知識從“管”到“用”，最后分階段解讀知識管理的實踐路徑。[結果/結論]明確場景革命4個維度操作，配套落實各類場景;根據(jù)“1+4”模型為知識資產(chǎn)、個人、團隊、組織和業(yè)務進行知識賦能;對照實踐路徑，企業(yè)尋找自身發(fā)展痛點，量身定制知識管理方案，為企業(yè)及員工提供更好地賦能。

關鍵詞：場景革命? ?知識賦能? ?實踐路徑

分類號：F273.1;F49

DOI：10.13266/j.issn.2095-5472.2020.022

引用格式：夏敬華， 祝璐穎. 知識管理：從1到N到N平方[J/OL]. 知識管理論壇， 2020， 5（4）： 234-245[引用日期]. http：//www.kmf.ac.cn/p/220/.

1? 引言

當前新技術環(huán)境下，知識成為企業(yè)間競爭優(yōu)勢的主要來源，是企業(yè)創(chuàng)新的必要條件。知識管理與知識服務也正邁向縱深發(fā)展新階段，要促進知識按需聚合、多維挖掘和知識發(fā)現(xiàn)，并推動新時代我國企業(yè)科技創(chuàng)新和產(chǎn)業(yè)升級。知識管理的目標是為了企業(yè)整體戰(zhàn)略目標的貫徹和實現(xiàn)[1]，如何將知識管理融于企業(yè)戰(zhàn)略之中，并提高企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展能力，是重中之重。不同企業(yè)在推動知識管理過程中會呈現(xiàn)不同的階段，一部分企業(yè)只做基本的知識資產(chǎn)實踐，另一部分企業(yè)可能尚未接觸知識管理。但大部分企業(yè)仍希望知識管理能夠與其業(yè)務、研發(fā)、營銷、人力資源等場景部門更好地融合，實現(xiàn)從1到N;再通過大量知識積累與新的數(shù)字化技術使得知識得到更大的價值激發(fā)，從而實現(xiàn)N平方，推動企業(yè)知識管理縱深發(fā)展。

根據(jù)上述問題深圳市藍凌軟件股份有限公司（以下簡稱“藍凌”）從宏觀愿景、戰(zhàn)略能力、藍圖規(guī)劃、具體運作、員工行為5個層面引入知識管理的思考，回答如何從組織、流程、技術、內(nèi)容等維度具體落實知識管理，如何推動各個層面員工參與其中等問題，并從中總結出場景革命、知識賦能、實踐路徑3大要點來闡述知識管理實踐發(fā)展的具體做法。

筆者從當前企業(yè)知識管理實踐現(xiàn)狀出發(fā)，首先根據(jù)實現(xiàn)場景劃分為業(yè)務場、知識場、人際場和技術場，深度分析各類場景中知識的應用和具體操作;其次在企業(yè)知識資產(chǎn)的基礎上，通過培訓學習、知識社區(qū)、知識應用、知識圖譜等方法從個人、團隊、管理和業(yè)務4個維度進行賦能，擴大知識賦能范圍，提高知識利用率;再次以問題和目標為導向，分析企業(yè)知識管理存在的問題和所處階段，通過規(guī)劃工作坊、知識資產(chǎn)建設模式、場景賦能等手段解讀知識管理的實踐路徑;最后使得知識管理實現(xiàn)知識內(nèi)容、知識活動以及知識價值的總體平衡[2]。

2 場景革命：業(yè)務場+知識場+人際場+技術場

2.1? 知識管理指導思想

當前企業(yè)做知識管理，普遍存在兩種指導思想：①以功能導向為主。很多企業(yè)做知識管理，首先想到要上線知識管理系統(tǒng)，建立知識倉庫、知識社區(qū)、知識地圖等功能模塊，但系統(tǒng)上線后，與實效之間會存在距離，系統(tǒng)管理什么樣的知識、知識有沒有被員工學與用等方面仍存在許多問號。②以知識螺旋為理論指導。野中郁次郎[3]描述的知識轉(zhuǎn)化過程SECI模型，對于知識管理具體應用具有理論層面的指導意義。但企業(yè)在實踐過程中，仍然存在理論與現(xiàn)實之間的距離，包括什么是隱性知識和顯性知識、其不同業(yè)務中分別有什么體現(xiàn)、不同業(yè)務領域是強調(diào)外在化還是強調(diào)組合化等問題回答得不夠清晰。

2.2? 企業(yè)知識管理實踐方式

總結國內(nèi)外眾多企業(yè)的知識管理具體實踐，發(fā)現(xiàn)當前企業(yè)知識管理實踐有4種方式，可以稱為“餿主意”“下猛藥”“出點子”和“給妙方”（見圖1），具體內(nèi)容如下：

2.2.1 “餿主意”

企業(yè)若將知識管理僅作為一個技術導向的工程，純技術導向地考慮知識管理，比如建個文檔庫或知識倉庫，而不關注知識管理的業(yè)務需求和管理目標，這種做法往往屬于“餿主意”。很多企業(yè)確實這么做，往往造成兩種結果：一是有系統(tǒng)無知識，二是有系統(tǒng)有知識卻很少有人用，導致其投入、產(chǎn)出、成效、可持續(xù)推進性都不是特別好，很難保有持久生命力[4]。

2.2.2 “下猛藥”

“下猛藥”是指企業(yè)領導自上而下地在公司層面進行統(tǒng)一規(guī)劃和部署知識管理，統(tǒng)一構建知識管理平臺，全面推開實施。但這種方式往往涉及面廣，需要投入資源大，見效周期長。沒有領導層的高瞻遠矚和堅定意志，沒有得力組織的統(tǒng)籌推進，“猛藥”往往會在企業(yè)里水土不服，難以見效[4]，理想與現(xiàn)實會出現(xiàn)差距，尤其當公司規(guī)模很大的時候，“下猛藥”可能很難解決企業(yè)的實際問題。

2.2.3 “出點子”

“點子”是顯而易見的、短平快見效的知識管理項目?！俺鳇c子”是指企業(yè)針對特定人群和崗位賦能，比如面向新人如何做標準的入模、面向營銷人員如何傳承專家的智慧、如何挖掘營銷專家的經(jīng)驗等。這種面向特定人群和崗位做知識梳理、萃取和賦能，通常會采用知識資產(chǎn)與培訓學習相結合的方式。比如絕味鴨脖的新人快速入模賦能、老百姓大藥房的店長知識門戶、同策地產(chǎn)的一線精英案例收割行動等，此類做法服務人群明確、目標明確、價值點明確，往往容易取得較好的效果[4]。再如企業(yè)進行群體式創(chuàng)新時，美國IBM公司、德國西門子公司都涵蓋點子生成階段，作用是為后續(xù)創(chuàng)新程序提供支撐[5]，這屬于知識管理和創(chuàng)新場景緊密融合的典型做法。

2.2.4 “給妙方”

“妙方”則比“點子”更復雜一點，不僅聚焦一類人、一類崗位，更是聚焦特定業(yè)務場景或試點部門。“給妙方”是指將知識管理融入到研發(fā)、項目、營銷、客服、維修等不同業(yè)務場景中，在職能部門基礎上圍繞流程更好地做知識管理，不僅關注知識積累，更關注知識場景化，實現(xiàn)知識管理賦能業(yè)務的目標。例如，華為面向項目的做前學、做中學和做后學，將知識管理和研發(fā)項目流程緊密融合;華夏基金的客服智能知識庫，強調(diào)知識的腳本化描述、原子化拆解和智能化應用[4]。

所以現(xiàn)在越來越多的企業(yè)拋棄傳統(tǒng)的“餿主意”，也不太愿意“下猛藥”，更多的是想出一些點子、給一些妙方。結合企業(yè)戰(zhàn)略目標和業(yè)務場景，以問題為導向找到知識管理切入的一個個點子或妙方，將使得知識管理在企業(yè)中更好地落地，從而實現(xiàn)知識管理的場景革命。

2.3? 知識管理場景革命

場景革命是指知識管理越來越強調(diào)融入場景，賦能業(yè)務。知識管理的場景革命主要聚焦于業(yè)務場、知識場、人際場和技術場4類場景的融會貫通?？偟膩碚f，業(yè)務場景強調(diào)以業(yè)務為對象，分析不同業(yè)務的知識型工作特征;知識場則基于野中郁次郎SECI模型，構建4類知識場模式;人際場則從知識需求、供給、運營、治理維度提供管理資源配套;技術場則從文檔化、主題化、精細化、智能化維度構建知識管理的技術支撐場域。通過業(yè)務對象、模式匹配、管理配套、技術支撐等場景融合動作，將使得知識管理煥發(fā)新的生命力，如圖2所示：

2.3.1? 業(yè)務場

企業(yè)進行知識管理的前提是要明確知識服務的對象，要有效地沉淀、分享和應用知識，必然要以業(yè)務為依托。業(yè)務是知識的用武之地，而知識也在這些業(yè)務中產(chǎn)生[6]。所以企業(yè)要了解業(yè)務工作的特點、業(yè)務場域的情況、不同業(yè)務其特征不同的情況下是獨立開展還是多部門多人協(xié)作、工作常規(guī)還是復雜、按制度流程可操作還是需要大量隱性經(jīng)驗等問題。筆者根據(jù)上述不同特征總結出4種業(yè)務模式：①事務模式。遵循事務性的SOP（Standard Operation Procedure，標準操作程序）操作指引、個人即可完成的業(yè)務，相對容易標準化。②專家模式。比較復雜但個人可以完成的業(yè)務，比如老中醫(yī)就是專家模式。③流程模式。通常有規(guī)范化的制度、流程、標準，但要多部門多人協(xié)作的業(yè)務，“流程管道、知識活水”最適合此類工作場景。④項目模式。通常屬于創(chuàng)新型、復雜度較高的工作，既要多部門多人協(xié)作，又沒有成熟的流程規(guī)范。

2.3.2? 知識場

上述業(yè)務場的4種模式，對知識的要求不一樣，所以要有配套的知識場來協(xié)作?；谝爸杏舸卫傻闹R轉(zhuǎn)化過程SECI模型，有4類知識場：①經(jīng)驗型知識場。這是組織記憶的難點，因為這些知識大多隱藏在專家和員工的個人頭腦中，是個性化的知識，比如工作經(jīng)驗、突發(fā)情況的處理、客戶喜好等。一般可以通過建立專家目錄的方式，并借助專家定位的手段使這種個人化的經(jīng)驗性知識能為更多的人分享[7]。比如專家模式中老中醫(yī)的知識傳承，是經(jīng)驗導向、隱性到隱性、師傅帶徒弟的方式。②執(zhí)行型知識場。特別強調(diào)學習已有的顯性的標準化知識，將之內(nèi)化為每個員工的個體能力。事務模式特別強調(diào)標準化知識的培訓和學習，比如像麥當勞、肯德基等連鎖類公司。③分析型知識場。從顯性到更高層次顯性知識的整理、分析和提煉，通常體現(xiàn)為業(yè)務流程手冊、業(yè)務流程知識地圖等，強調(diào)跨部門的流程、制度和標準等規(guī)范化執(zhí)行和持續(xù)改進。④對話型知識場。強調(diào)通過建立對話空間實現(xiàn)隱性到顯性知識的外在化，如產(chǎn)品創(chuàng)新中的起始點往往是高層次的概念創(chuàng)新，它往往在跨專業(yè)、跨部門人員的對話互動中被激發(fā)、醞釀和產(chǎn)生。不同的業(yè)務領域，其匹配的知識場也不一樣，如事務模式更強調(diào)執(zhí)行型，專家模式更強調(diào)經(jīng)驗型，流程模式更強調(diào)分析型，項目模式更強調(diào)對話型。

2.3.3? 人際場

企業(yè)知識管理實踐越來越強調(diào)“知行合一”，決策權下放，企業(yè)全員均為“知識工作者”，企業(yè)的運作過程可視為各個層次的個人決策與組織決策互動作用的過程[8]。知識轉(zhuǎn)化模型與業(yè)務特征緊密融合后，在知識管理推進過程中知識和人員缺一不可。既有知識的供給者和知識的需求者，還有知識的運營者。在HR（Human Resource，人力資源管理）領域，有HR的BP（Business Partner，業(yè)務合作伙伴），現(xiàn)在知識管理領域也出現(xiàn)知識管理的BP——知識管理的業(yè)務伙伴，其工作是負責運營、建平臺、建連接，使得供給與需求能夠匹配。除運營者外還有知識治理者，更多的是企業(yè)高層管理人員，需要制定知識管理相關的制度、考核、激勵等配套機制。

2.3.4? 技術場

除人際場外，還有相應的技術場，使得技術能夠更好地支撐知識管理行為落地，可以將其總結為知識管理的“四化”技術：①文檔化。這是最基礎最傳統(tǒng)的，將已有的零散知識有序化、顯性化，變成文檔，對其做更好的分類、搜索和標簽，可能很多企業(yè)已經(jīng)在做這些應用。②主題化。通過地圖、專題和聚類等知識萃取手段形成很多知識主題，面向特定主題做精準服務。③精細化。若文檔顆粒度太大，要將它打碎、打散，變成維基、原子、問答、試題等，將其精細化從而提供更多形式的場景知識應用。④智能化。要將自然語言理解（Natural Language Processing ， NLP）、知識圖譜等新技術引入知識的全生命周期過程中，實現(xiàn)更高層面的知識工作自動化。

3? 知識賦能：1+4模型讓知識從“管”到“用”

3.1? 知識賦能維度

知識管理的場景革命，其目標是為了更好地助力組織賦能。賦能應是有目標的，應確定賦能給誰，給什么樣的場景賦能，而企業(yè)在以往的實踐過程中，對于這些問題并沒有思考清楚。關于賦能，有個非常經(jīng)典的模型——吉爾伯特行為工程模型[9]，吉爾伯特發(fā)現(xiàn)影響公司或組織團隊的工作績效有6個因素，有些跟組織環(huán)境因素相關，有些跟員工個體因素相關。環(huán)境因素是指員工在工作中能否及時獲取所需要的信息，有沒有匹配的資源，有沒有獎勵和后續(xù)結果;個體因素是指員工個人的知識和技能，掌握的隱性經(jīng)驗能力和工作動機，見表1。從表1中可以看到個體因素中“知識/技能”僅占11%，所以賦能不能僅僅聚焦于員工的培訓學習，這是遠遠不夠的。

從吉爾伯特行為工程模型角度來說，賦能應該有更寬廣的概念。如何通過賦能提升業(yè)務績效，需要從4個維度去理解知識賦能：①個人賦能（個人提效）;②團隊賦能（團隊協(xié)同）;③管理賦能（管理支撐）;④業(yè)務賦能（場景融合）。通過在這4個維度提供優(yōu)質(zhì)的知識產(chǎn)品和服務，并配套組織的文化機制、授權模式和支撐平臺，將可以為用戶提供真實價值創(chuàng)造，從而進一步提升組織賦能水平。

3.2 “1+4”知識賦能模型

基于賦能的4個維度，筆者提出知識賦能的“1+4”模型，即1個知識資產(chǎn)基礎，4個維度賦能，見圖3。往往很多企業(yè)做知識管理，只做中間維度，構建企業(yè)知識庫、萃取知識資產(chǎn)，但這只是基礎，更重要的是4個維度賦能。

3.2.1? 企業(yè)知識資產(chǎn)

我們認為企業(yè)知識資產(chǎn)的管理應該遵循“631”模型，即：①6分事做對，包括流程制度類、指引規(guī)范類、表單模板類的管理;②3分事做好，指關鍵成果、案例總結、對標分析、培訓課件、常見問題解答等知識的管理;③1分事做精，指政策法規(guī)、行業(yè)信息、競爭對手信息等知識的管理[10]。

3.2.2? 個人提效賦能精準化

我們提出崗位知識路徑化——崗位學習多樣化——學習互動在線化——崗位測訓閉環(huán)化的個人賦能模型，以新人、一線員工、關鍵崗位等為對象，以崗位知識路徑圖為基礎，配套新人指引、培訓學習、崗位助手、智能門戶等學習手段，側(cè)重培訓學習和關鍵崗位的賦能，為個人輸送崗位配套的精準知識，幫助新人快速入模子、一線員工提升能力以及實現(xiàn)關鍵崗位知識有效傳承[10]。利用各種途徑，包括研討會、學習會、企業(yè)培訓、討論組、聊天室、電子會議、電子郵件、E-learning等機會對企業(yè)各個層面的相關人員進行理念、方法、技能的宣導與培訓[11]。例如，美的的“工程師助手”，為企業(yè)員工賦能，做好知識的有效推送，在應用中將知識價值得以體現(xiàn)[7]。

3.2.3? 團隊協(xié)同賦能開放化

從知識管理先行者的經(jīng)驗來看，他們都采取一種共同的方法——知識社區(qū)，這是最直接的能通過知識的分享而達到價值倍增效應的方法[11]。例如，華為特別關注面向項目、面向?qū)I(yè)形成許多社區(qū)，在不同社區(qū)中進行隱性知識的互動交流，使得團隊整體作戰(zhàn)能力更強;三星在1996年建立實踐社區(qū)，其主要目標是借助實踐社區(qū)推行知識共享的文化;寶潔等企業(yè)應用和建立跨企業(yè)的開放式創(chuàng)新社區(qū)平臺，進行有效的外部知識引入;2008年廣東移動建成由多個Web2.0技術平臺組成的綜合性班組博客平臺，推動公司信息互聯(lián)和情感互聯(lián)等，無一不是團隊協(xié)同賦能的實踐歷程[12]。藍凌在知識管理實踐過程中，構建了一個面向項目、面向團隊的知識管理模型，以項目流程為主線，融合項目知識管理活動，通過項目社區(qū)、專業(yè)社區(qū)、學習社區(qū)和開發(fā)社區(qū)等方法，側(cè)重自運營知識社區(qū)，以專業(yè)化社區(qū)為支撐，用知識資產(chǎn)固化精華，促進崗位知識賦能提升，提高團隊協(xié)同賦能的作用。該模型著重強調(diào)項目的做前學、做中學、做后學，做前、做中、做后如何融入到項目工作場景中去[10]。

3.2.4? 管理支撐賦能服務化

管理支撐賦能更多側(cè)重于對共性知識資產(chǎn)的支撐、約束和指導，比如財務、法務、人力資源等企業(yè)制度、流程、標準、后臺的規(guī)范制定部門;同時注重知識應用，做嵌入審批流程、智能問答等，而不僅是發(fā)布一些文件制度標準。藍凌認為可以從制度流程體系化、知識解讀原子化、知識要點嵌入化、知識服務智能化4個方面，來推進規(guī)范化企業(yè)流程制度管理，強化員工對于流程制度的掌握和加強企業(yè)流程制度執(zhí)行力。例如，阿里巴巴在企業(yè)內(nèi)部引入“游戲化管理”思想，將游戲的樂趣、成就和獎勵等要素與商業(yè)流程、體系或系統(tǒng)相結合，這也是非常值得借鑒的[10]。

3.2.5? 業(yè)務場景賦能智能化

企業(yè)可視為諸多業(yè)務過程的集合，是貫穿輸入、輸出和相應受眾對象的鏈條，本質(zhì)上是“由知識內(nèi)容，通過知識活動，創(chuàng)造知識價值”的過程[1]。而業(yè)務場景賦能側(cè)重業(yè)務場景化的專項知識模板（如設計、研發(fā)、客服等場景），側(cè)重主題知識庫建設以及融入工作場景的智能化知識應用助手。例如，通過整合內(nèi)部結構化、非結構化數(shù)據(jù)和外部數(shù)據(jù)，建立不同主題的知識圖譜[10]，形成不同場景的主題知識庫和主題知識服務。

對于“1+4”知識賦能模型，企業(yè)如何圍繞4個維度賦能展開相關的知識管理工作，有哪些實踐路徑，下面將結合具體案例分階段進行解讀。

4? 實踐路徑：知識管理如何從0-1-N-N2

知識管理從0-1-N-N2的實踐路徑主要有4個階段：①0松土階段。目前很多企業(yè)屬于0松土階段，不知道知識管理從何著手、體系如何構建。在這個階段進行知識管理導入培訓、頂層規(guī)劃咨詢和工作坊服務很重要。②0-1知識資產(chǎn)階段。有些企業(yè)不貪大求全，只做0-1階段，知識管理基礎薄弱，需要加強知識資產(chǎn)積累與共享。這個階段要引入知識庫基礎應用系統(tǒng)，配套做知識體系的梳理咨詢服務，并結合知識萃取。③1-N場景賦能。企業(yè)特定業(yè)務和管理場景中有迫切需求，需要知識管理賦能和持續(xù)運營。這個階段要面向崗位、項目、業(yè)務、職能做專項的場景化知識管理方案。④N2知識智能階段。企業(yè)知識管理基礎較好，需要強化知識智能化處理與應用。這個階段要做好知識圖譜平臺工具引入和知識智能化場景應用，體現(xiàn)知識智能。

4.1 “0松土”階段

目前許多企業(yè)開始推動知識管理，但仍處于松土階段。疫情期間，藍凌與TCL下屬單位——TCL金融，做線上知識管理規(guī)劃工作坊。TCL金融之前已經(jīng)購買知識管理的系統(tǒng)平臺，具有很多功能，但不知道功能為誰所用，可以管理什么樣的知識。經(jīng)過分析，藍凌認為TCL金融沒有形成統(tǒng)一清晰的“知識管理目標”，當目標不明確時，知識的識別、獲取、重組、分享和應用各個環(huán)節(jié)都無法有明確的目標和解決方案;不知道如何結合企業(yè)的戰(zhàn)略、業(yè)務需求來滿足核心員工的訴求。所以藍凌組織線上規(guī)劃工作坊，通過這種形式從管理、員工等不同層面匯總TCL金融的需求和痛點，最終形成行動計劃，為其知識管理指明方向。

在這個階段，戰(zhàn)略和業(yè)務目標導向的知識管理策略規(guī)劃尤為重要。知識管理只有同企業(yè)的戰(zhàn)略和業(yè)務緊密結合才能真正發(fā)揮作用，可以說策略就是要制定知識管理“從業(yè)務中來，并到業(yè)務中去”的總體規(guī)劃和藍圖[11]。以往有很多知識管理舉措，比如建立知識庫、做知識萃取、做知識社區(qū)等，那所有舉措的業(yè)務目標是什么，通過知識管理可以帶來何種業(yè)務變化等問題層出不窮。要讓業(yè)務目標與業(yè)務變化、知識管理舉措之間建立關聯(lián)關系，如圖4所示。只有每個動作能夠帶來實實在在的業(yè)務改變，知識管理才更容易得到推動。以往企業(yè)缺少這樣的連接，做業(yè)務的只想業(yè)務，做知識管理的只想知識管理，關聯(lián)度不夠。所以TCL線上工作坊也在回答這樣的問題，如何松土、如何找到方向、如何做切入點，這才是前提。

4.2 “0-1知識資產(chǎn)”階段

知識資產(chǎn)導向的知識管理不同于流程導向的知識管理，其關注點不在于直接支撐日常業(yè)務流程的高效運作，而是要識別組織的核心知識信息以及最佳實踐[12]。目前有很多企業(yè)處在“0-1知識資產(chǎn)”階段，此階段更側(cè)重組織戰(zhàn)略視角去考慮問題[12]，藍凌在這一階段提出知識資產(chǎn)建設“1+1+1”模式，使得知識資產(chǎn)能夠快速落地，其核心是幫助企業(yè)回答3個問題：知識體系框架如何構建;如何從組織、流程、考核、激勵和安全配套構建管理體系;有什么樣的知識管理平臺支撐，最終做到“知識體系+管理配套+知識平臺”模式建設。

以某地產(chǎn)公司知識資產(chǎn)管理落地為例，他們的核心問題是不清楚項目、管理、產(chǎn)品等標準化知識的沉淀和傳遞，有許多工程項目、樓盤等重復問題反復發(fā)生。在知識協(xié)同問題上，首先是內(nèi)部的知識共享，比如營銷部門提出宣傳資料的共享口徑不統(tǒng)一，導致宣傳資料有誤;其次是指引的傳遞，比如工程、設計、營銷等部門提出條線內(nèi)部的標準指引傳遞手段單一;再次是問題答疑，比如財務認為城市公司重復提出同樣的財務問題，疲于應對;再者是外部知識的引入，比如工程部門提出查看外部標準規(guī)范時比較麻煩，需要付費等;最后是業(yè)務系統(tǒng)融合的要求，比如人力、設計、工程、景裝等部門提出如何與設計系統(tǒng)、計劃系統(tǒng)、學習平臺實現(xiàn)系統(tǒng)融合，方方面面都是挑戰(zhàn)。

基于以上挑戰(zhàn)，藍凌為地產(chǎn)公司做“1+1+1”的體系建設，也稱“七庫全書”，包括制度標準庫、品牌資源庫、產(chǎn)品標準庫、屬地政策庫、項目成果庫、負面產(chǎn)品庫、經(jīng)驗案例庫?！捌邘烊珪蹦軌蚧卮鹑绾我?guī)劃落地，如何立標準、聚成果、建例庫，如何從知識收集、審核、分類存儲、分享應用維度啟用流程，如何用更好的系統(tǒng)支撐落地等問題。這是藍凌提供的知識資產(chǎn)落地服務，但仍處于基礎階段，后續(xù)在此基礎之上如何持續(xù)推動需要進一步思考。

以李寧有限公司為例，企業(yè)擁有品牌營銷、研發(fā)、設計、制造、經(jīng)銷及零售能力。項目是李寧有限公司業(yè)務運作中的常見形式之一，每個項目在實施過程中必然產(chǎn)生大量知識，如解決方案、培訓課件、案例經(jīng)驗等。2008年公司專門啟動“奧運營銷知識梳理項目”，在其KCC（Knowledge Collaboration Center，知識協(xié)同中心）的推動下，充分總結奧運營銷工作的經(jīng)驗和教訓。基于此搭建 “奧運項目知識資產(chǎn)庫”，形成復雜項目管理的框架，清晰類似項目的操作規(guī)范，加深對于奧運營銷的認識，同時形成一套有利于新員工成長、提高工作效率的方法論，并為2012年倫敦奧運會相關的奧運營銷籌備工作做好積累和準備[12]。

4.3 “1-N場景賦能”階段

如何圍繞不同業(yè)務場景做應用，如何面向場景縱深推進知識管理，這是“1-N場景賦能”階段的主要工作。藍凌在與許多企業(yè)探討時，發(fā)現(xiàn)一些比較共性的場景。比如在面向HR和學院時，如何做知識與學習的一體化，助力個人提效;面向財務、HR、法務等制度、流程、標準的場景時，如何做知識的結構化原子化，助力職能服務;面向市場營銷場景時，如何打造移動的智能公文包，做營銷的知識助手，做在線的知識內(nèi)容營銷;面向研發(fā)和科研場景時，如何從制造到創(chuàng)造，打造PDM（Product Data Management，產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理）系統(tǒng)的最佳知識搭檔，如何做好PDM工作平臺與知識管理支撐平臺的互聯(lián)互通;面向客服和運維場景時，如何把知識原子化，喂料給智能機器人使其做智能回答，成為智能客服的最佳助手。以上是藍凌從合作中總結出來的比較常見的場景，下面結合具體的場景案例做簡單介紹。

4.3.1? 面向HR&學院場景

該場景特別強調(diào)面向特定崗位和人員做精準知識賦能。以往許多企業(yè)使用E-learning平臺，管理培訓課件、課程，但都沒有以人為導向，不夠精準。如許多企業(yè)新人培訓處于“631”狀態(tài)，即60%自由放養(yǎng)，沒標準，沒路徑，靠新員工自己左沖右突野蠻成長;30%師傅帶徒弟，但往往無機制，無動力，效率低且效果差強人意;10%集中培訓，只有簡單或零散式知識培訓，沒有體系設計新員工入模路徑，不系統(tǒng)也不落地[13]?；诖?，藍凌提出崗位知識路徑化——崗位學習多樣化——學習互動在線化——崗位測訓閉環(huán)化的個人賦能模型，以新人、一線員工、關鍵崗位等為對象，以崗位知識路徑圖為基礎，配套相關學習手段，幫助新人快速入模子，幫助一線員工提升能力以及實現(xiàn)關鍵崗位知識的有效傳承[10]。

以絕味鴨脖為例，借助知識管理平臺實現(xiàn)新人快速入模。而以往新人入模的知識資料未成體系，缺乏信息化系統(tǒng)支撐，培訓結果難以考核。基于此做新人入模的標準化，以周為單位設置各階段學習任務，在PC端/移動端進行學習，通過考核后公司層面授予員工上崗證書。實現(xiàn)新員工覆蓋100%、知識倉庫沉淀100%、共性知識覆蓋100%和管理閉環(huán)100%的新人賦能目標。

4.3.2? 面向制度&流程&標準場景

對于很多規(guī)?；l(fā)展階段的企業(yè)，制度、流程和標準越來越多，但很多企業(yè)對于此類知識大都采用文件發(fā)布式管理方式，場景化知識服務做得還不夠。企業(yè)是否可以在新建、更新、審閱和發(fā)布流程制度文件后，通過知識化處理形成主題知識庫和主動的知識服務，這樣將使得制度流程的執(zhí)行落地更好，比如某些企業(yè)采用以下知識化處理手段：①Wiki。將文檔轉(zhuǎn)化為結構化的Wiki，使得制度流程能夠結構化呈現(xiàn)和查詢。②原子知識。將文件拆解為原子知識，嵌入流程節(jié)點或智能機器人。③試題。解析文件形成對應試題庫，用于制度流程知識的考試和答題應用。④關聯(lián)。形成相關崗位、制度、流程的搜索和關聯(lián)呈現(xiàn)。

以騰訊HR體系為例，以往在傳遞HR的政策、指引、模板和FAQ（Frequently Asked Questions，常見問題解答）時，知識來源多樣、傳遞途徑很廣，不能高效實現(xiàn)知識服務。所以企業(yè)希望能夠?qū)崿F(xiàn)HR知識分類、知識發(fā)布流程、知識權限和版本、知識獲取和查詢4個統(tǒng)一?；诖藰嫿℉R知識服務平臺，以達到為全體員工共享整個HR領域知識，為不同事業(yè)部、不同產(chǎn)品線的HR專業(yè)部門傳遞總部HR政策、導向和指引的作用。

以阿里巴巴為例，法務部門專門建立知識管理門戶。將立法反饋、監(jiān)管合規(guī)等外部咨詢資料形成在線管理平臺，圍繞制度、流程、規(guī)范標準化做業(yè)務賦能。比如常見的法務問題，使用智能機器人自動回答即可，做自助的知識服務。

4.3.3? 面向營銷場景

很多營銷導向的組織，一線營銷人員的戰(zhàn)斗力決定著企業(yè)的競爭力，如何向一線營銷人員提供全方位的知識賦能就很重要，具體有3個維度：①崗位賦能。要做好產(chǎn)品知識、解決方案、客戶案例等營銷準備。②業(yè)務賦能。了解全營銷流程SOP場景支撐，比如從商機拓展、立項跟進、招投標、談判等環(huán)節(jié)分享經(jīng)驗，厘清營銷套路。③獲客賦能。與客戶連接時了解客戶基本信息、購買動機等客戶知識，從CRM（Customer Relationship Management，客戶關系管理）系統(tǒng)中整合相關內(nèi)容主動做知識內(nèi)容營銷，還可以打造移動在線的智能公文包，將傳統(tǒng)線下傳播的案例、手冊、白皮書等線上化傳播并做在線的瀏覽閱讀數(shù)據(jù)跟蹤和洞察。

以藍凌為例，公司專門設有面向營銷場景的知識管理應用。對內(nèi)，各環(huán)節(jié)按標準化支撐及要求做營銷標準化，做投標方案、講標PPT等知識沉淀，設計專業(yè)課程闖關路徑助力新人闖關學習，并推進人員技能認證掛鉤的考試認證;對外，打造移動的營銷“智能公文包”，為用戶提供在線智能名片、宣傳冊、案例庫、海報、視頻等，挖掘潛在客戶，做好知識營銷與獲客的結合。

4.3.4? 面向研發(fā)&科研場景

對于研發(fā)與科研場景，很多企業(yè)希望通過構建知識管理平臺，打造PDM系統(tǒng)的最佳知識搭檔，將知識管理與PDM系統(tǒng)做更好的融合。研發(fā)知識管理系統(tǒng)需要通過系統(tǒng)集成化、工具協(xié)同化、知識精細化等IT工具做好“全、便、精”，比如打通PLM（Product Lifecycle Management，產(chǎn)品生命周期管理）、標準規(guī)范等業(yè)務系統(tǒng)，做好Office協(xié)同編寫、設計插件等，將知識顆粒度精細化并提供場景主動知識服務。

以中國一汽為例，打造企業(yè)知識管理平臺，特別關注如何與研發(fā)領域系統(tǒng)、專利系統(tǒng)、檔案系統(tǒng)、標準系統(tǒng)以及PM（Project Management，項目管理）系統(tǒng)能夠互聯(lián)互通，如何集聚研發(fā)的集體智慧，支撐研發(fā)工作更好地開展。

以三一重工為例，研發(fā)知識管理平臺設有知識倉庫、知識地圖、原子知識、知識專家、知識社區(qū)、知識問答、知識積分、網(wǎng)絡爬蟲8個單元，梳理、集成和上傳研發(fā)成果、工作指引、經(jīng)驗教訓、科技信息、工作日記、部門共享文件等研發(fā)項目知識，在手機移動端和電腦端進行共享和應用。知識應用采取主動應用和被動應用兩種方式，既可滿足研發(fā)人員主動查詢知識的需求，又可以通過頁面嵌入的方式將研發(fā)知識推送給研發(fā)人員做工作參考。主動應用是指通過目錄搜索、關鍵字搜索、智能問答等方式進行應用;被動應用是指強勢推送知識至PLM，即可處理每個任務節(jié)點，做更深度地融合與集成。

4.3.5? 面向客服&運維場景

客服與運維場景往往是知識管理中的剛需場景。服務人員在回答客戶問題、提供運維診斷時，其核心就在于知識，比如有哪些標準話術、有哪些以往問題解決方案可以快速復用，而且越標準化的問題越不需要人工回答，可以用機器代替，從而可以降低犯錯概率、提升服務水平和效率。因此對于客服與運維場景，不僅是文檔性的知識發(fā)布，還要做維基化、原子性的知識管理，比如快速解析Word文檔內(nèi)容將之轉(zhuǎn)換為維基知識，并可以生成原子知識，這樣就可以應用到智能問答、流程審批、客戶自助等多場景知識服務中。

以福建農(nóng)信社為例，公司的知識管理平臺中設有一個非常重要的單元——原子知識庫，管的不是傳統(tǒng)的文檔知識，而是從制度手冊、話術腳本、常見問題等來源渠道重新梳理、構建了統(tǒng)一的原子知識庫，比如如何申請及時還款、金融卡如何還款等，而且可以將原子知識點直接喂料給智能問答機器人，實現(xiàn)智能客服的功能。這樣通過以上統(tǒng)一的知識維護能力，使得客服知識庫成為打造智能客服的最佳知識幫手。

4.4 “N2知識智能化”階段

AI驅(qū)動的知識管理，表現(xiàn)形式是智能化的知識服務，在每個場景中都有智能助手引擎。其核心思想是將企業(yè)已有結構化、非結構化知識內(nèi)容等石墨數(shù)據(jù)通過主題知識建模引擎提供給主題知識圖譜，經(jīng)過數(shù)據(jù)處理、圖譜構建、圖譜應用、語義化結構重組等手段，轉(zhuǎn)換為更具有價值的鉆石數(shù)據(jù)，最終通過智能場景助手引擎面向業(yè)務場景提供智能知識服務。

知識圖譜是實現(xiàn)認知智能的關鍵支撐技術，也是實現(xiàn)知識管理智能化應用的關鍵支撐。大數(shù)據(jù)（Big Data）加上知識圖譜（Knowledge Graph）等于大知識（Big knowledge）。大知識比大數(shù)據(jù)更重要，當大數(shù)據(jù)沒有融合行業(yè)或業(yè)務領域的專家知識時，其數(shù)據(jù)發(fā)揮的效應不高，而且其智能能力往往是難以解釋的，從而造成應用中的采信度不夠。

知識圖譜的應用涉及到眾多行業(yè)，基于信息、知識和智能形成的閉環(huán)，從信息中獲取知識，基于知識開發(fā)智能應用，智能應用產(chǎn)生新的信息，從新的信息中再獲取新的知識，不斷迭代，就可以不斷產(chǎn)生更加豐富的知識圖譜，更加智能的應用。在企業(yè)中，知識圖譜正越來越多用于各類場景中，比如說營銷決策過程中，利用知識圖譜分析潛在客戶特征，與成交客戶特征做匹配，推薦最有價值潛客，做對比競品數(shù)據(jù)、分析消費者數(shù)據(jù)等細粒度分析;供應鏈優(yōu)化過程中，如何尋找供應商，及時了解供應商信息等情況都依賴于知識圖譜;產(chǎn)品研發(fā)過程中，針對海量專利文獻、用戶檔案等文檔中的知識點進行查找、分析和統(tǒng)計，離不開知識圖譜;財務法務場景中，知識圖譜和認知計算在大量專業(yè)文檔處理和處理精度上作用很大。

目前很多企業(yè)架構中臺，不僅僅是建數(shù)據(jù)中臺、業(yè)務中臺，還要建知識中臺，而且是知識智能化的中臺。引入知識圖譜將已有的零散的、非結構化、結構化但沒有很好關聯(lián)關系的數(shù)據(jù)做圖譜建模，做知識多源獲取、知識統(tǒng)一管理、知識關聯(lián)治理、知識生產(chǎn)協(xié)同和智能知識應用，見圖5。比如企業(yè)做標準類、研發(fā)類、生產(chǎn)類的知識圖譜，要思考圖譜如何構建，如何為前端提供智能知識應用、智能推薦、知識挖掘等能力，知識圖譜的場景規(guī)劃、知識建模能力將越來越重要。

知識管理0-1-N-N2實踐路徑（見圖6）是藍凌對多年實踐過程所做的提煉。對照路徑圖，企業(yè)可以清楚自身處于哪個階段，存在哪些發(fā)展痛點，量身定制所需要的知識管理，為業(yè)務、員工提供更好地賦能，這才是知識管理真正價值所在。

5? 總結

基于知識管理理論，并結合大量實踐案例，筆者羅列當前企業(yè)各種知識管理方式下的重點和存在的問題，從場景特點出發(fā)明確場景革命內(nèi)涵及落地操作，應用“1+4”模型為知識資產(chǎn)、個人、團隊、組織和業(yè)務提供知識賦能，分階段解讀知識管理實踐路徑，助力企業(yè)知識管理實現(xiàn)知識管理從1到N到N平方。知識管理的進程不會停下，未來我們將在知識管理的戰(zhàn)略連接、運營方法、人工智能應用等方面深入研究，推動知識管理從賦能到智能，促使知識工作的自動化、智能化發(fā)展[14]。

參考文獻：

[1] 夏敬華.由知識管理創(chuàng)造業(yè)務價值[J].軟件世界， 2003（3）：32-33.

[2] 夏敬華， 孟凡強.知識管理引發(fā)管理革命[J].發(fā)現(xiàn)， 2003（3）： 17-19.

[3] 野中郁次郎， 勝見明.創(chuàng)新的本質(zhì)[M].林忠鵬， 謝群， 譯.北京：水利水電出版社， 2006.

[4] 夏敬華.餿主意、猛藥、點子和妙方， 您的知識管理做法屬于哪一種？[EB/OL].[2020-08-12]. https：//www.sohu.com/a/327979924_100284070.

[5] 金昕， 陳松， 夏敬華.基于企業(yè)2.0的群體式創(chuàng)新模式研究[J].科技進步與對策， 2012， 29（24）：5-8.

[6] 夏敬華.淺議流程為綱 知識為體[J].機械工業(yè)信息與網(wǎng)絡， 2005（3）：30-32.

[7] 夏敬華.如何保持組織記憶[J].商界.中國商業(yè)評論， 2006（5）：82-85.

[8] 夏敬華.知識管理完全攻略[J].企業(yè)研究， 2002（10）：64-65.

[9] THOMAS F G. Human Competence： Engineering Worthy Performance[M]. America： John Wiley & Sons， 2013.

[10] 藍凌OA辦公系統(tǒng).如何打造智慧組織？全新管理中臺了解一下！[EB/OL].[2020-08-12]. https：//www.landray.com.cn/activity/89010.

[11] 夏敬華， 徐家俊.企業(yè)實施KM如何做好從知到行[J].軟件工程師， 2003（4）：58.

[12] 夏敬華.對標MAKE——解析中國知識管理模式[J].化工管理， 2010（12）：50-53.

[13] 藍凌OA辦公系統(tǒng).每個企業(yè)都需要一個小而美的知識管理場景[EB/OL]. [2020-08-12]. https：//www.landray.com.cn/activity/90058.

[14] 王錚.從賦能到智能：提升知識管理的智慧水平——《知識管理論壇》專訪藍凌副總裁夏敬華博士[J].知識管理論壇， 2019， 4（3）：190-196.

作者貢獻說明：

夏敬華：負責論文設計與具體內(nèi)容，修改論文;

祝璐穎：負責論文成文與修改。