周云杰

從二月到現(xiàn)在，“復(fù)工”都是全國中小企業(yè)最重要的管理議題。

制造業(yè)尤甚。疫情讓大量中小企業(yè)墜入了深深的焦慮與迷茫，甚至于生死一線。

而在全國各地，作為千億級別的龍頭企業(yè)，海爾園區(qū)的防疫工作成為了當(dāng)?shù)氐摹皬?fù)工樣板”。海爾發(fā)布的《員工疫情防控指導(dǎo)手冊》有近千頁，涵蓋上下班、開會、接待、用餐、辦公用品消毒等多個(gè)復(fù)工場景，防疫常識打包送員工，時(shí)刻提醒，常溫常新。

下面我們來看看海爾“抗疫”的短、中、長期策略有哪些。

1.管理者思維模式，決定著企業(yè)的未來

新冠疫情是典型的黑天鵝事件，既有偶然也有其必然性。從長周期來看，管理者一定要清楚，做企業(yè)不可能一帆風(fēng)順，在企業(yè)發(fā)展過程中出現(xiàn)黑天鵝事件是必然的，是確定的。不確定的是你不知道什么時(shí)候會發(fā)生，也不知道在什么地方會發(fā)生。所以管理者的思維模式會決定企業(yè)未來的走勢，正所謂思路決定出路。

此刻最應(yīng)該清楚的是：

之前貿(mào)易戰(zhàn)的硝煙未盡，再加上疫情的影響，企業(yè)困境雪上加霜，但那種“我們熬不過去”的想法卻是非?？膳碌?，因?yàn)檫@相當(dāng)于讓企業(yè)的免疫系統(tǒng)自動投降，這種企業(yè)必將走向敗亡。這樣的企業(yè)不是被打死的，而是被嚇?biāo)赖摹?/p>

迎接冬天的到來，必須提前準(zhǔn)備“棉衣”，最重要的是管好自己的現(xiàn)金流。

要主動學(xué)會“做風(fēng)雪的生意”，積極地應(yīng)對冬天的到來。危機(jī)的背面一定是機(jī)遇，關(guān)鍵在于如何創(chuàng)造新的機(jī)遇，頭部企業(yè)可以借機(jī)拉大與第二陣營的距離。小企業(yè)也可以通過換道超車進(jìn)入第一陣營。借用二戰(zhàn)時(shí)期英國首相丘吉爾的一句話：“永遠(yuǎn)不要浪費(fèi)一場危機(jī)，因?yàn)槲C(jī)的背后一定是機(jī)會”。

2.短期策略：打好防疫和復(fù)工兩場硬仗

成功防疫是復(fù)工的必要條件。我國政府說，要把人民的健康放在第一位，同樣企業(yè)要順利復(fù)工，必須把員工健康放在第一位，全面做好復(fù)工前的防疫準(zhǔn)備。

海爾是按照山東省的統(tǒng)一規(guī)定，2月10日開始復(fù)工。但海爾在2月8日前就完成了所有防疫工作部署，成功做到了控制傳染源；阻斷傳染途徑；并安排易感人群采用了遠(yuǎn)程辦公的形式。

在具體做法上，首先，海爾通過全面信息化，篩查全體員工的信息，確保統(tǒng)一排查，零差錯(cuò)、零感染，每個(gè)員工在系統(tǒng)里都有一個(gè)精準(zhǔn)畫像，以此達(dá)到控制傳染源的目的。

其次，為了阻斷傳染途徑，海爾的防疫預(yù)案細(xì)化到70個(gè)方案，海爾在各地有十幾個(gè)工業(yè)園區(qū)，員工有接近10萬人。復(fù)工前接連三天進(jìn)行了演練，推判出400多種可能的因素，針對性地制定了防范措施。

復(fù)工復(fù)產(chǎn)后，海爾提出了“兩個(gè)零”目標(biāo)，即復(fù)工以后一定要做到零確診、零疑似。第一周海爾的復(fù)工率大約在30%-40%，第二周復(fù)工率大約在50%-60%，到第三周基本恢復(fù)了正常。因?yàn)轭A(yù)案做得比較好，海爾目前也實(shí)現(xiàn)了這“兩個(gè)零”的目標(biāo)。

3.成功復(fù)工，才算是企業(yè)真正戰(zhàn)勝疫情

企業(yè)復(fù)工以后都會面臨四大難題：員工、供應(yīng)商、交通管制、現(xiàn)金流。

*員工。由于工人被封閉在各地，企業(yè)招工難。海爾因?yàn)橐恢倍荚谟霉し矫孀鎏崆邦A(yù)案和人力資源補(bǔ)給，確保了員工在第一時(shí)間到崗到位，順利解決了企業(yè)復(fù)工用工難的問題。

*供應(yīng)商體系。因?yàn)閺?fù)工是一個(gè)大系統(tǒng)，供不上貨，企業(yè)便無法復(fù)工。海爾因?yàn)楸镜鼗呐涮茁时容^高（達(dá)到了70%左右），基本上解決了供應(yīng)商復(fù)工的問題。

*交通管制。國家出于防疫需要的管制計(jì)劃是不能影響的，但是可以發(fā)揮各個(gè)小微公司的主觀能動性，努力克服困難。

*現(xiàn)金流?，F(xiàn)金流對企業(yè)是一個(gè)很大制約。海爾一直以來很重視現(xiàn)金流管理，所以疫情期間現(xiàn)金流還不是太突出的問題。但對很多中小企業(yè)來講，現(xiàn)金流壓力非常大，我個(gè)人認(rèn)為解決現(xiàn)金流問題有兩個(gè)關(guān)鍵因素——庫存和營收一定要管理好。

4.中期策略：以變制變，剩者為王

被譽(yù)為經(jīng)營之神的稻盛和夫先生，曾經(jīng)為企業(yè)應(yīng)對大蕭條給出了很好的建議，我們?nèi)诤蠎?yīng)用如下：

塑造良好的企業(yè)形象。首先在“抗疫”中更好地承擔(dān)企業(yè)公民責(zé)任；其次建立與合作伙伴、用戶的信用體系，共渡難關(guān)、共創(chuàng)共贏；再次，企業(yè)要建立和諧的員工關(guān)系，真正給能者以機(jī)會和平臺，并借此機(jī)會磨練每一個(gè)員工的意志。

把員工和用戶變成營銷者。每個(gè)員工都可以與消費(fèi)者形成交互，消費(fèi)者也可以變成營銷者。對于海爾，5億消費(fèi)者是我們要很好地交互的群體。

利用用戶個(gè)性化的小數(shù)據(jù)，加快新產(chǎn)品的迭代，激發(fā)新的需求。產(chǎn)品迭代速度的快慢，已經(jīng)成為企業(yè)新的競爭力，私域流量成為黏著用戶的富礦。

運(yùn)用大數(shù)據(jù)精確消減成本。運(yùn)用大數(shù)據(jù)盡可能地找出企業(yè)全流程中的成本短版，降低企業(yè)內(nèi)部損耗，提升產(chǎn)品的毛利。

善于利用新技術(shù)。AI技術(shù)、云計(jì)算、區(qū)塊鏈技術(shù)、5G等都可以用來提高生產(chǎn)效率，提高精密度。疫情期間恰恰是企業(yè)磨刀的好時(shí)期。

總之，做好中期應(yīng)對策略的要點(diǎn)是：以變制變，剩者為王。因?yàn)樵诖笞匀簧娣▌t里，重要的不是你能跑過老虎，而是你要跑贏對手。疫情之后，活下去是硬道理，保存自己的力量，領(lǐng)先于對手，剩者才是王者。

5.長期策略：不易、變易、簡易，變中求勝

在海爾復(fù)工的第一天，海爾創(chuàng)始人張瑞敏先生就以《易經(jīng)》中的“三易”——不易、變易、簡易，給平臺主做了很好的輔導(dǎo)。

首先來說不易。不管發(fā)生什么變化，企業(yè)的戰(zhàn)略方向和目標(biāo)不要輕易改變。從時(shí)代的發(fā)展來看，物聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展趨勢勢不可當(dāng)，并不會因?yàn)橐咔槎Ｏ聛??；ヂ?lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)的三個(gè)特性——社群經(jīng)濟(jì)、共享經(jīng)濟(jì)、體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)也不會發(fā)生改變，所以無論環(huán)境如何變，企業(yè)的戰(zhàn)略不能變，目標(biāo)不要輕易改變。

其次是變易。在變化的環(huán)境中要及時(shí)調(diào)整策略，面對疫情這個(gè)黑天鵝事件，有六個(gè)方面是企業(yè)需要改變的：

第一是組織結(jié)構(gòu)要變。建立更靈活，更有彈性的網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)，更好地適應(yīng)時(shí)代變化。海爾創(chuàng)始人張瑞敏先生創(chuàng)立了人單合一模式，就是把小微作為平臺上基本的創(chuàng)新單元，讓大企業(yè)變小，小企業(yè)做大。

第二是制造模式要改變。從單體工廠向超級工廠發(fā)展，向互聯(lián)網(wǎng)工廠發(fā)展，減少對人員的依賴，而且全流程強(qiáng)化用戶的參與。

第三是管理模式要變。管理模式就是從數(shù)字化轉(zhuǎn)型到數(shù)字化重生。數(shù)字化重生是用數(shù)字化把企業(yè)生產(chǎn)系統(tǒng)顛覆，讓企業(yè)充滿活力，其標(biāo)志就是企業(yè)成為開放的生態(tài)系統(tǒng)，可以生生不息、持續(xù)發(fā)展。

第四是激勵體系要變。就是從企業(yè)支持到用戶支持，把付薪的權(quán)利交給用戶。海爾的全員創(chuàng)客制，就讓每個(gè)人都擁有共同的價(jià)值，實(shí)現(xiàn)高分享下的高增值。

第五是用戶定義要變。要建立終身用戶體系，提升用戶的忠誠度。這就意味著消費(fèi)者參與了你的生產(chǎn)銷售全過程，而最終變成你的終身用戶。

第六是品牌定義要變。要從產(chǎn)品品牌到生態(tài)品牌。疫情之后品牌一定會從產(chǎn)品品牌轉(zhuǎn)向生態(tài)品牌，企業(yè)與企業(yè)的競爭也會轉(zhuǎn)向生態(tài)與生態(tài)之間的競爭。如果疫情之后，企業(yè)不能融入一個(gè)大的平臺，可能就會面臨被淘汰的危險(xiǎn)。

最后是簡易。疫情之后在經(jīng)濟(jì)形勢不明朗的前提下，企業(yè)該怎么辦？建議讓每個(gè)人都充滿活力，都變成創(chuàng)造者，這對企業(yè)而言一定是簡單而有效的方式。

新冠病毒之后，中國社會生活方式的改變是必然的，人們需要的不再是單一的產(chǎn)品。疫情以后產(chǎn)品的邊界會越來越淡，組織的邊界也會越來越模糊。我們提供的方案也是變化的，也是在不斷迭代升級的。

筆者認(rèn)為疫情之后任何企業(yè)都要思考，根據(jù)用戶對場景的需求做出改變，千萬不要局限于產(chǎn)品的邊界里面去，要真正做好平臺，做好生態(tài)。