于晨

改革開放40多年來，中國經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展，催生了一大批成功的企業(yè)。彼時，只要企業(yè)“找準(zhǔn)賽道、搭好班子、備足資金”，成功就唾手可及。然而，當(dāng)經(jīng)濟(jì)進(jìn)入新常態(tài)后，這個訣竅似乎不太奏效了。大量企業(yè)面臨“突圍”“轉(zhuǎn)型”等問題。尤其2020年新冠肺炎疫情突發(fā)之后，企業(yè)家中“向死而生”這種決絕的話題開始被廣議。

此時，作為自上而下影響整個企業(yè)轉(zhuǎn)型成敗內(nèi)核力量的“企業(yè)文化建設(shè)”，以及如何“以文化驅(qū)動轉(zhuǎn)型”，被放到了聚光燈下。在談?wù)撨@個話題之前，我們先拋出一個問題：究竟是什么決定組織？

VUCA時代的組織能力是什么？

能力決定組織，這是組織發(fā)展的永恒本質(zhì)；而在社會和經(jīng)濟(jì)發(fā)展的不同階段，能力的載體可能發(fā)生迭代。

行業(yè)甚至整體經(jīng)濟(jì)發(fā)展初期，企業(yè)組織能力的強(qiáng)弱，在于賽道的選擇或者在于能否在賽道入口形成壟斷，這被稱為戰(zhàn)略選擇。戰(zhàn)略是能力的載體，也就是所謂的“戰(zhàn)略決定組織”。隨著行業(yè)發(fā)展和企業(yè)進(jìn)步，企業(yè)開始按照業(yè)務(wù)運(yùn)營邏輯梳理流程，提升組織能力運(yùn)作效率，甚至有如任正非先生略為極端的說法“不落入流程的能力不是能力”，流程以及固化流程所用的系統(tǒng)，成為組織能力的載體，因此“流程決定組織”，流程是能力的載體。

那么，到了當(dāng)下VUCA時代，幾乎所有行業(yè)都在懷疑流程是否過于僵化、阻礙企業(yè)發(fā)展，此時如果我們堅(jiān)持能力決定組織，那么能力的載體是什么呢？

答案很簡單：人才。

我們進(jìn)入了“人才決定組織”的時代。

上述三種載體，即戰(zhàn)略、流程、人才，并非相互排斥，而是有機(jī)的組合，只不過在行業(yè)和企業(yè)發(fā)展的不同階段各為主導(dǎo)而已。戰(zhàn)略主導(dǎo)時，賽道選對了，風(fēng)口趕上了，豬也能飛起來。流程主導(dǎo)時，人的重要性開始加強(qiáng)，但依然以緊密貼合流程崗位為目標(biāo)。而以人才為主導(dǎo)時，人才是否具有企業(yè)發(fā)展所需能力，以及人才是否有將其能力突破性、創(chuàng)新性發(fā)揮到極致，就要比流程精細(xì)化來得更重要。

在科技飛速發(fā)展、人工智能“代替人類”的概念甚囂塵上之時，企業(yè)不僅沒有降低對人才能力的要求，反而進(jìn)一步把人才能力短缺視為企業(yè)變革和發(fā)展的首要瓶頸。

多代際人才共存，企業(yè)如何破局？

多代際人才共存，是中國幾乎所有企業(yè)面臨的重大挑戰(zhàn)。因?yàn)橹袊h(yuǎn)高于其他市場的經(jīng)濟(jì)發(fā)展速度，以及高新技術(shù)在社會和經(jīng)濟(jì)活動中更充分的應(yīng)用，導(dǎo)致我們所說的“人才代際”不再以年齡劃分，而是以經(jīng)濟(jì)和技術(shù)發(fā)展的不同臺階為標(biāo)準(zhǔn)。因此，在國內(nèi)企業(yè)中，往往三年就是“一代人”。

多代際人才共存，對企業(yè)管理帶來重大挑戰(zhàn)：不同代際的員工，他們的職業(yè)訴求不同，企業(yè)難以通過單一手段滿足他們的訴求，激發(fā)他們身上所承載的組織能力，有時會出現(xiàn)不同代際員工互不理解、互不服氣，甚至互不尊重的狀態(tài)。

但是，一家企業(yè)無論代際差異有多大，每個代際的員工都會說“我是XX企業(yè)人”。他們都在從自己的角度，以自己的行為，體現(xiàn)他們心目中這家企業(yè)的特征。而這些特征往往高度相似，就像一個家庭畫像，父與子可能并不相像，但總有一些元素，讓你覺得“他們是一個模子里刻出來的”。這種企業(yè)的家庭畫像，就是所謂的企業(yè)文化關(guān)鍵特征。越是成功的企業(yè)，企業(yè)文化關(guān)鍵特征就越為明顯。

因此，在VUCA時代，諸多外部因素急劇動蕩，導(dǎo)致各個行業(yè)頭部企業(yè)（往往就是成功企業(yè)）率先走上轉(zhuǎn)型之路的時候，以企業(yè)文化推動轉(zhuǎn)型，抓住企業(yè)文化特征，引導(dǎo)不同員工以不同的行為，詮釋共同的文化特征，既確保一致，又尊重差異，成為驅(qū)動不同代際員工共同向前、力出一孔的最佳選擇。

需要特別指出，無論哪個時代，企業(yè)文化一直是驅(qū)動企業(yè)轉(zhuǎn)型成功的關(guān)鍵要素之一。但是，隨著不同時代下組織核心能力載體的不同，企業(yè)文化所強(qiáng)調(diào)的特征也在發(fā)生變化?！皯?zhàn)略決定組織”的階段，文化強(qiáng)調(diào)的是決策和執(zhí)行同步迭代的快；“流程決定組織”的階段，文化強(qiáng)調(diào)的是遵從和落地的快；而“人才決定組織”的階段，文化強(qiáng)調(diào)的是創(chuàng)新和創(chuàng)業(yè)的快。三個不同階段，文化特征明顯不同，但也有明確的共同點(diǎn)：“快。”

“快”，體現(xiàn)了整個社會發(fā)展的節(jié)奏，在中國的經(jīng)濟(jì)環(huán)境中，文化特征中如果沒有“快”，幾乎不可能成功。而三種不同的快，則充分體現(xiàn)了在企業(yè)和社會發(fā)展不同階段，“戰(zhàn)略、流程、人才”作為組織核心能力的載體，發(fā)揮組織所需要的特征。

“關(guān)鍵少數(shù)”是企業(yè)文化轉(zhuǎn)型的核心

“成也蕭何，敗也蕭何?！睂τ诖蠖鄶?shù)中國企業(yè)而言，“快”就是這個蕭何。

中國企業(yè)以快取勝，跟隨甚至引領(lǐng)整個社會發(fā)展的節(jié)奏。這也無形中提高了我們對任何轉(zhuǎn)變，包括企業(yè)文化轉(zhuǎn)型，都能夠快速產(chǎn)生效果的期望，但這顯然是不切實(shí)際的。文化轉(zhuǎn)型不可能一蹴而就。真正有效推進(jìn)轉(zhuǎn)型的，需要幾個關(guān)鍵步驟，我們將其稱為“關(guān)鍵少數(shù)”。

第一步，明確關(guān)鍵少數(shù)特征（Critical Few Traits）。人一旦加入一個組織，就會被周圍人影響，同時也影響周圍的人。他們的態(tài)度、感受、行為和認(rèn)知，在不停地尋找相關(guān)的共鳴，形成一種“家庭畫像”。關(guān)鍵少數(shù)特征是勾勒企業(yè)“家族畫像”最重要的元素，有三個特點(diǎn)。

第一個特點(diǎn)是“少”。我們對一個人的印象，最終往往會聚集在幾個點(diǎn)，而非線或者面。因此，企業(yè)文化特征需要萃取的是最核心的關(guān)鍵少數(shù)。這個萃取越聚焦，就會越落實(shí)到代表整個企業(yè)最核心本質(zhì)的文化內(nèi)核，也就是“易改江山”下那“難移的本性”。

第二個特點(diǎn)是“中性”。特征自身沒有好壞而言，是一個客觀的描述。例如：遵守流程這一特征，它可能代表著員工執(zhí)行力強(qiáng)，工作作風(fēng)嚴(yán)謹(jǐn)，但也可能意味著員工循規(guī)蹈矩，不愿意突破條條框框的限制。在不同環(huán)境中，這些特征可能體現(xiàn)出不同的行為，產(chǎn)生不同的效果。這也是為什么我們一定要花時間和精力，去“剝離”特征外表元素的原因。企業(yè)文化的關(guān)鍵特征，一定是在企業(yè)成功過程中沉淀和形成的，但是這些特征在不同情況下，往往可能體現(xiàn)出“反面作用”。我們所要做的，不是摒棄這類特征，而是要幫助這類特征在新的形勢下體現(xiàn)出正面作用。

第三個特點(diǎn)，不經(jīng)嚴(yán)格萃取的文化特征，往往夾雜著企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層的個人特征。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人需理解并認(rèn)同，企業(yè)文化不等同于個人文化。許多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人在與筆者溝通時，經(jīng)常吐槽：“我的工作態(tài)度就是這樣，為什么我的員工就不能用這樣的態(tài)度工作？”這里的落差，除了企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和普通員工在崗位、接觸外界的視野等方面的不同，還因?yàn)槠髽I(yè)領(lǐng)導(dǎo)人會感性地“以己度人”，而非“以企業(yè)度人”。即便一家企業(yè)“因我而生且因我而成”，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人也要學(xué)會將“我”中符合企業(yè)發(fā)展所需的特征留下，堅(jiān)決摒棄僅代表個人的特征，無論這種個人特征在領(lǐng)導(dǎo)者心中有多重要。

上面的三個特點(diǎn)，說明企業(yè)在歸納企業(yè)文化關(guān)鍵特征時，需要一個嚴(yán)謹(jǐn)且漫長的過程，需要企業(yè)上下內(nèi)外不同利益相關(guān)方的參與。參與的人群越豐富，投入越多，歸納出的關(guān)鍵特征就越精準(zhǔn)。

第二步設(shè)計(jì)關(guān)鍵少數(shù)行為（Critical Few Behaviors）。在第一步的第二點(diǎn)，強(qiáng)調(diào)了文化特征的中性特點(diǎn)。因此，在企業(yè)文化轉(zhuǎn)型中僅僅歸納出特征是不夠的，特征可能會以不合適的行為方式體現(xiàn)，阻礙企業(yè)轉(zhuǎn)型。因此，企業(yè)在進(jìn)行文化轉(zhuǎn)型時，一定要配合企業(yè)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型需要，在涉及的職能領(lǐng)域（例如銷售、研發(fā)、人力資源等），根據(jù)業(yè)務(wù)所要達(dá)成的效果，有意識地設(shè)計(jì)和規(guī)劃從關(guān)鍵少數(shù)特征出發(fā)的關(guān)鍵少數(shù)行為。這樣的行為，是文化特征在新環(huán)境下的新詮釋。這樣的行為，雖然動作少，但足以向整個企業(yè)發(fā)出明確清晰的轉(zhuǎn)型信號。越精準(zhǔn)的行為，其示范效果就越好，“革命的第一槍”選好了，星星之火，才可燎原。

表1 行為的應(yīng)有特點(diǎn)

越精準(zhǔn)的行為，其示范效果就越好，“革命的第一槍”選好了，星星之火，才可燎原。

在選擇關(guān)鍵行為時，要特別提及企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層行為的轉(zhuǎn)變，包括一些“象征性行為”的“刻意”設(shè)計(jì)。例如：某全球著名車企總裁當(dāng)著所有員工的面，將自己的座駕車漆劃壞，以此鼓勵員工打破固有思維追求突破；另一家優(yōu)秀銀行企業(yè)的全球CEO，在認(rèn)可人力資源部提議的以“開門制度”來鼓勵公司內(nèi)部開放文化的時候，打開的不是他辦公室的門，而是把整個辦公室的門拆掉；普華永道亞太及中國主席趙柏基在出席正式的合伙人大會時，一改往日的西裝革履，以便裝牛仔褲出場，提倡普華永道 WeFlex新的工作文化。

這樣的行為是否屬于作秀？我們認(rèn)為，這是屬于必要的作秀。企業(yè)文化的轉(zhuǎn)變?nèi)沃氐肋h(yuǎn)。它的起步，一定來自企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，這種啟動“長征”的儀式感格外重要。正因?yàn)樗窍笳餍孕袨?，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層就需要在工作中，不斷用行為來強(qiáng)化這后面所代表的企業(yè)文化特征，才能避免這種行為最終淪為“作秀”。

什么樣的行為更能促進(jìn)文化轉(zhuǎn)變？形成一致性的、支撐戰(zhàn)略執(zhí)行的組織行為，這一點(diǎn)至關(guān)重要。如果希望改變大家的思維方式，不應(yīng)該太依賴?yán)硇杂懻?，而是盡可能改變大家的行為方式，哪怕這些改變開始時顯得非常不自然。隨著時間推移，新行為將產(chǎn)生規(guī)律性，大家看待這些變化的心態(tài)也就會隨之改變。當(dāng)這些行為產(chǎn)生的正向結(jié)果被肯定和獎勵時，就會產(chǎn)生正向的情感和心態(tài)，并進(jìn)一步鼓勵這些行為不斷重復(fù)，從而形成良性循環(huán)。表 1展示的框架有助于明確行為的含義。

圖 1 關(guān)鍵少數(shù)真實(shí)非正式領(lǐng)導(dǎo)（AILs）與傳統(tǒng)變革代表的區(qū)別

如何辨別對企業(yè)有效的行為？最佳辦法是與第一步討論的企業(yè)特征因素保持一致的那些行為。與企業(yè)特征一樣，行為的信息收集來源包括：訪談、焦點(diǎn)小組、現(xiàn)狀評估，現(xiàn)有員工敬業(yè)度調(diào)查以及企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者自己的觀察。在調(diào)查期間，可以制定一份可能幫助公司實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的行為綜合列表，然后保持自律和嚴(yán)謹(jǐn)，致力于關(guān)鍵的幾個行為。

在了解企業(yè)文化特征的同時，將會涌現(xiàn)一系列行為。為了找出關(guān)鍵的少數(shù)行為，幾乎都要進(jìn)行頭腦風(fēng)暴，列出問題所在，然后要盡快采取行動，解決消極因素。對文化的抱怨不是壞事，會凸顯文化中的問題，從而推動行為的改變。

第三步尋找關(guān)鍵少數(shù)真實(shí)非正式領(lǐng)導(dǎo)（Critical Few Authentic Informal Leaders， AILs）。每個企業(yè)在變革中，都會尋找所謂的變革代表（Change Agents），但我們此處所說的AILs，與其有著本質(zhì)的不同（圖 1）。

傳統(tǒng)的變革代表，在傳統(tǒng)的變革計(jì)劃中由公司任命，負(fù)責(zé)逐級傳達(dá)信息，是變革的推動者。這也導(dǎo)致他們在員工中被視為擁護(hù)領(lǐng)導(dǎo)立場并為領(lǐng)導(dǎo)發(fā)聲的人。因此，大家認(rèn)為這種溝通是單向的，就是上級發(fā)來的指令。

這樣的變革代表，在組織核心能力以戰(zhàn)略或流程（系統(tǒng)）為載體，對員工的要求強(qiáng)調(diào)遵從和快速執(zhí)行的時代，效果是好的；但是當(dāng)組織能力的主要載體轉(zhuǎn)移到人才，需要鼓勵創(chuàng)新和創(chuàng)業(yè)精神的“快”時，僅有變革代表就不夠了，需要尋找明確的關(guān)鍵少數(shù)AILs。

AILs是針對正式領(lǐng)導(dǎo)而言的。企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層是企業(yè)文化轉(zhuǎn)型的領(lǐng)軍人，但他們的影響力和地位意味著他們的作為是被賦權(quán)的。因此，召集一群AILs并不意味著重新建立正式領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，而是嘗試為正式領(lǐng)導(dǎo)人增加新的洞察維度。所以，可以考慮那些在文化合理性、情感直覺和關(guān)系網(wǎng)絡(luò)等方面比正式領(lǐng)導(dǎo)人更強(qiáng)的關(guān)鍵少數(shù)AILs。AILs不一定是那些潛力巨大、可能成為下一代正式領(lǐng)導(dǎo)的“超級明星”；反之，他們大多沒有這樣的“遠(yuǎn)大抱負(fù)”，基本動機(jī)也不是金錢和地位，這恰恰也是他們能夠?yàn)檗D(zhuǎn)型帶來一系列影響并對正式的程序性工作進(jìn)行補(bǔ)充的原因。

一群參與度高的AILs往往不只是在傳達(dá)信息，如果他們接受這個信息，就會理解并轉(zhuǎn)化它，否則就會指出問題所在，促使領(lǐng)導(dǎo)層做出調(diào)整和改變。AILs可以而且應(yīng)該比傳統(tǒng)的變革代表更加互利，AILs可以是一個未經(jīng)過濾的聲音，為高管在董事會中發(fā)出的信息如何會（或不會）在中層管理人員和一線員工中產(chǎn)生共鳴提供有價(jià)值的觀點(diǎn)。真正的AILs雖然會提出問題和反對意見，但他們并不會妨礙變革，而是會試圖讓公司更好地發(fā)掘潛能，保護(hù)和爭取公司中真正重要的人、事、物。

如果正式領(lǐng)導(dǎo)人能學(xué)會分辨AILs和不滿者之間的區(qū)別，并聽取前者所言，那就是在充實(shí)思想寶庫，能更好地利用現(xiàn)有的情感優(yōu)勢增加轉(zhuǎn)型成功的機(jī)會。

企業(yè)如何成功找到組織中的AILs？我們以一家業(yè)務(wù)復(fù)雜的全球銀行的文化轉(zhuǎn)型案例進(jìn)行說明。

第一步：該銀行選擇了三個組織范圍的行為，文化團(tuán)隊(duì)設(shè)計(jì)了一個包含十個問題的問卷。問卷包括有關(guān)行為本身的問題（“你看到這些行為在實(shí)施嗎？”），以及表現(xiàn)出這些行為的人（“你知道誰有這些行為？”）。該調(diào)查顯示該銀行5%的人得分很高。

第二步：文化團(tuán)隊(duì)通過訪談和比較績效評估數(shù)據(jù)驗(yàn)證了該列表。通過這種“壓力測試”，這項(xiàng)調(diào)查能夠準(zhǔn)確得知整個組織的AILs。

第三步：銀行直接與這些AILs合作開發(fā)干預(yù)措施，以幫助支持和實(shí)現(xiàn)組織范圍內(nèi)的關(guān)鍵行為。

通過這個例子可以看出，選擇AILs的關(guān)鍵，即問卷中涉及“怎樣的問題”是一個傾向調(diào)查，隨著時間的推移而重復(fù)，使公司能夠追蹤這些期望的行為如何，以及是否隨著時間的推移而增加。涉及“誰的問題”揭示了AILs，這是一個通過該調(diào)查得到同齡人提名的子群。使用社交網(wǎng)絡(luò)分析或參與度調(diào)查等工具來搜尋AILs并非總是必要的，組織采集的歷史數(shù)據(jù)也可以作為決策依據(jù)。

文化驅(qū)動的企業(yè)轉(zhuǎn)型在今天之所以如此重要，是因?yàn)槠髽I(yè)轉(zhuǎn)型所需的核心組織能力的載體，已經(jīng)從戰(zhàn)略、流程轉(zhuǎn)移到人才。驅(qū)動多代際人才共同向前、力出一孔的關(guān)鍵，就是企業(yè)文化轉(zhuǎn)型。這是一項(xiàng)任重道遠(yuǎn)，沒有捷徑，卻是一個存在清晰成功步驟的“長征”，只要方向正確，企業(yè)“向死而生”的轉(zhuǎn)型一定能夠取得成功。