李覲麟

疫情之后，受影響的各行各業(yè)都加速了優(yōu)勝劣汰的進(jìn)程。頭部企業(yè)越發(fā)紅火，腰部企業(yè)平穩(wěn)生存，而剩下的則可能掙扎在淘汰線邊緣。

作為國(guó)內(nèi)首家上市的火鍋品牌，呷哺呷哺在3月30日發(fā)布了2019年業(yè)績(jī)報(bào)告，其凈利潤(rùn)下滑近四成，同店銷(xiāo)售增長(zhǎng)率也有所下滑。眼看疫情尚未完全過(guò)去，呷哺呷哺的業(yè)績(jī)報(bào)告已經(jīng)顯現(xiàn)出了些許乏力。

這個(gè)借由“一人食火鍋”而風(fēng)靡的餐飲品牌，上市6年之后，更難的是在將“獨(dú)立樂(lè)活主義”貫徹到底的同時(shí)，繼續(xù)保持長(zhǎng)紅。

頹勢(shì)面前，極力發(fā)展多元化

3月30日，呷哺呷哺發(fā)布2019年度業(yè)績(jī)公告，2019年呷哺呷哺實(shí)現(xiàn)收入60.3億元，同比增長(zhǎng)27.4%;公司擁有人應(yīng)占年內(nèi)利潤(rùn)總額2.88億元，同比減少37.7%。

增收不增利，“黑天鵝”的影響尚未完全顯現(xiàn)，這樣的結(jié)果對(duì)于不斷在追求多元化發(fā)展的呷哺呷哺來(lái)說(shuō)，不是一個(gè)好征兆。

事實(shí)上，“非典”反而對(duì)于呷哺呷哺的發(fā)展有著重要意義。

“非典”之前，呷哺呷哺創(chuàng)始人賀光啟從臺(tái)灣來(lái)到北京，從珠寶業(yè)轉(zhuǎn)型到快餐業(yè)，但生意一直不慍不火，最差的時(shí)候一天僅賣(mài)出三鍋。

但“非典”之后，分餐進(jìn)食的方式改變了人們的傳統(tǒng)飲食觀念，呷哺呷哺憑借“一人食”的形式，順利敲開(kāi)了市場(chǎng)。

自此之后，呷哺呷哺一路借勢(shì)而上，直到2014年12月在港交所掛牌交易，正式成為了國(guó)內(nèi)“連鎖火鍋第一股”。不過(guò)增長(zhǎng)頹勢(shì)卻從2016年開(kāi)始逐漸顯現(xiàn)出來(lái)，面對(duì)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，呷哺呷哺也不得不重新思考未來(lái)的發(fā)展道路。

在2016年這一年中，呷哺呷哺做出來(lái)了一系列轉(zhuǎn)型舉措。首先推出對(duì)標(biāo)海底撈的高檔休閑餐飲品牌湊湊餐廳，主打臺(tái)式禪風(fēng)餐飲。三年時(shí)間，湊湊餐廳就完成了開(kāi)設(shè)百家店鋪的目標(biāo)，平均每個(gè)月開(kāi)7家店。

湊湊餐廳的成功，給了呷哺呷哺繼續(xù)復(fù)制的勇氣。

2019年10月，呷哺呷哺推出了主打年輕新生代消費(fèi)人群的全新子品牌“in xiabuxiabu”，沿用“火鍋+茶飲”的經(jīng)營(yíng)理念，試圖繼續(xù)挖掘“一人食”的發(fā)展?jié)摿Α?p>

除此之外，呷哺呷哺還曾在2016年開(kāi)始推出“呷哺小鮮”外賣(mài)服務(wù)，成立了調(diào)料合資公司，生產(chǎn)銷(xiāo)售湯底、蘸料和調(diào)味蘸料;在2017年公司還開(kāi)展了即食火鍋業(yè)務(wù)“呷煮呷燙”;在2018年開(kāi)設(shè)了單獨(dú)的茶飲店——茶米茶，進(jìn)入新茶飲賽道。

可惜的是，一系列的重拳出擊收效甚微。對(duì)此，呷哺呷哺在報(bào)告中給出了解釋?zhuān)骸笆車(chē)?guó)際財(cái)務(wù)報(bào)告準(zhǔn)則第16號(hào)影響重大?！苯刂?019年12月31日，集團(tuán)共有1022家餐廳，但同時(shí)也關(guān)閉了53家餐廳，對(duì)此呷哺呷哺解釋為“由于各種商業(yè)原因”。

曾虧損數(shù)千萬(wàn)元的湊湊餐廳成新希望？

在呷哺呷哺利潤(rùn)減少的情況之下，曾經(jīng)一度不被看好的湊湊餐廳卻迎頭趕上了。

據(jù)了解，呷哺呷哺集團(tuán)的最大收入來(lái)源于呷哺呷哺餐廳，2019年呷哺呷哺餐廳獲得凈收入46.7億元，同比增長(zhǎng)14.6%;而湊湊餐廳收入12億元，同比增長(zhǎng)116%，兩者相差近八倍。

推出湊湊餐廳之初，呷哺呷哺是為了補(bǔ)充高端市場(chǎng)的空白，以覆蓋更多人群。以往呷哺呷哺的客單價(jià)在40元～50元，而湊湊餐廳的客單價(jià)則定在130元左右，因此也有不少人認(rèn)為湊湊餐廳是對(duì)標(biāo)海底撈的。

然而湊湊餐廳一開(kāi)始的發(fā)展并不順利。數(shù)據(jù)顯示，2017年，湊湊餐廳的收入僅占總收入的3.2%，而2017年湊湊餐廳所產(chǎn)生的經(jīng)營(yíng)虧損達(dá)到2490萬(wàn)元。

湊湊餐廳的難題不僅在于碰到海底撈這樣成熟強(qiáng)勁的對(duì)手，還有內(nèi)部的競(jìng)爭(zhēng)。升級(jí)版的呷哺呷哺與湊湊餐廳在定位和產(chǎn)品上均十分相似，消費(fèi)者很有可能會(huì)優(yōu)先選擇已經(jīng)熟悉的呷哺呷哺。

不過(guò)，如今湊湊餐廳所展現(xiàn)出的后勁，也為呷哺呷哺在日益激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中找到了一絲安慰。

除此之外，幾乎同一時(shí)間推出的其他業(yè)務(wù)，卻未見(jiàn)水花。究其原因，或許呷哺呷哺還是有些操之過(guò)急。組合拳的打法有時(shí)能夠出奇制勝，有時(shí)卻只能顆粒無(wú)收。對(duì)于呷哺呷哺這樣的傳統(tǒng)餐飲企業(yè)來(lái)說(shuō)，其實(shí)做加法在所難免，但合理更為重要。

如新茶飲賽道，原本競(jìng)爭(zhēng)就已經(jīng)白熱化，沒(méi)有差異化的產(chǎn)品和定位顯然難以分一杯羹。而發(fā)揮自身供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)，生產(chǎn)銷(xiāo)售湯底、調(diào)料則是不錯(cuò)的選擇。

“餐飲+零售”業(yè)態(tài)加速形成

疫情期間，傳統(tǒng)線下餐飲企業(yè)受到的沖擊不可小覷。恒大研究院曾發(fā)布一份疫情報(bào)告，估算出受此次疫情影響，餐飲零售業(yè)僅在春節(jié)7天內(nèi)的損失就可能高達(dá)5000億元。

西貝莜面村稱(chēng)現(xiàn)金流最多只能撐三個(gè)月、海底撈休市15天損失超過(guò)11億元……一層陰霾籠罩著線下餐飲業(yè)，誰(shuí)也不知道明天會(huì)有怎樣的動(dòng)蕩。

因此正如此前呷哺呷哺常務(wù)副總裁趙怡所說(shuō)：“疫情使得呷哺呷哺一年要干的活，變得兩三周就要進(jìn)入狀態(tài)，加快了改革和優(yōu)化的進(jìn)程?！?/p>

盡管線下依舊是餐飲業(yè)的主戰(zhàn)場(chǎng)，但外賣(mài)、線上的運(yùn)營(yíng)已經(jīng)成為了無(wú)法忽視的第二戰(zhàn)場(chǎng)。整個(gè)行業(yè)推動(dòng)“餐飲+零售”的進(jìn)程也進(jìn)一步加快，呷哺呷哺的火鍋底料出現(xiàn)在李佳琦直播間、海底撈推出方便菜品牌“開(kāi)飯了”、西貝莜面村推出加熱即享的快遞到家……

無(wú)論是登陸外賣(mài)市場(chǎng)，還是走入直播間，都是線下餐飲通過(guò)新零售渠道拓寬消費(fèi)者人群、收獲穩(wěn)定發(fā)展模式的重要手段。

經(jīng)過(guò)疫情的考驗(yàn)，餐飲企業(yè)將在完善供應(yīng)鏈上加碼發(fā)力，更快速的復(fù)制能力、更健全的支撐體系，或許才是傳統(tǒng)餐飲企業(yè)應(yīng)對(duì)困難的制勝法寶。

但同樣值得注意的是，完善的上游供應(yīng)鏈供貨，堂食和外賣(mài)帶來(lái)的客流，加之線上旗艦店、直播帶來(lái)的多渠道流量提供了更多人貨場(chǎng)的場(chǎng)景。如何基于這樣的下層基礎(chǔ)，打造更適合的產(chǎn)品，建造更穩(wěn)固的上層建筑，仍然是值得摸索的難題。