馬羚

摘 要：2020年新型冠狀肺炎疫情突襲整個中華大地，同時在疫情危機下，國內(nèi)整體經(jīng)濟陷入停擺。在此背景下，西貝餐飲企業(yè)積極應(yīng)對挑戰(zhàn)，及時調(diào)整業(yè)務(wù)模式和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，在此次巨大的挑戰(zhàn)中找到轉(zhuǎn)型升級的機遇。本報告以西貝餐飲集團有限公司為例，結(jié)合從新型冠狀病毒肺炎疫情前后，餐飲企業(yè)受到的巨大沖擊，從企業(yè)的辦公制度、業(yè)務(wù)模式以及戰(zhàn)略決策四個方面，分析疫情帶來的主要挑戰(zhàn)以及并針對這些挑戰(zhàn)提出的可行性建議。

關(guān)鍵詞：疫情;西貝餐飲企業(yè);危機管理;建議

一.西貝餐飲企業(yè)背景信息

1.企業(yè)簡介

西貝餐飲集團有限公司1988年創(chuàng)立于內(nèi)蒙古巴彥淖爾市，1999年進入北京，2001年注冊成立北京西貝餐飲管理有限公司，現(xiàn)有24家酒樓、1所職業(yè)學(xué)校，許可經(jīng)營項目有餐飲管理及咨詢、餐飲投資、外賣配送服務(wù)、培訓(xùn)服務(wù)等。2018年，西貝在全國擁有300多家直營店、員工23000名、銷售額達到50多億。

2.業(yè)務(wù)運行模式

（1）辦公制度

公司制定了一系列的指導(dǎo)手冊，由培訓(xùn)部進行培訓(xùn)并定期考核，并且為了更好的提高門店員工的服務(wù)技能，公司還針對標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)流程、標(biāo)準(zhǔn)領(lǐng)位流程、公司特色菜品介紹以及一些文化典故等方面專門進行培訓(xùn)。

（2）業(yè)務(wù)模式

目前有華北、華東、華南三大區(qū)域，各區(qū)域?qū)茌牭拈T店進行區(qū)域化管理，每個區(qū)域配有正副區(qū)域運營總經(jīng)理，負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)、督導(dǎo)和幫助駐店總經(jīng)理完成公司下達的各項指標(biāo)。

（3）戰(zhàn)略決策

西貝公司戰(zhàn)略決策以標(biāo)準(zhǔn)化為核心戰(zhàn)略，以縱向一體化和品牌多元化為協(xié)同戰(zhàn)略。具體為：標(biāo)準(zhǔn)化戰(zhàn)略、縱向一體化戰(zhàn)略、品牌多元化戰(zhàn)略等。

（4）結(jié)論

西貝公司四種應(yīng)對策略：SO戰(zhàn)略（發(fā)現(xiàn)優(yōu)勢，利用機會）、WO戰(zhàn)略（利用機會，克服劣勢）、ST戰(zhàn)略（利用優(yōu)勢，回避威脅）、WT戰(zhàn)略（減少劣勢，回避威脅），如表1所示。

二、疫情對西貝餐飲企業(yè)管理提出的挑戰(zhàn)

1.客流量的下降

今年疫情不斷擴大，政府要求廣大市民居家隔離，減少外出更不要人群聚集，因此許多家庭不得不取消家庭聚會，政府要求所有餐飲企業(yè)全額退款，這給西貝造成了巨大損失。

2.資金鏈的斷裂

由于客流量的大幅度的下降，春假假期延長，堂食不能恢復(fù)等使大量的門店長達數(shù)日歇業(yè)，高額的門店租金和員工必須支付的基礎(chǔ)工資，加上因疫情原因取消的宴席的全額退款帶來的壓力，使餐飲企業(yè)銷售額和利潤大幅下降，導(dǎo)致資金鏈嚴(yán)重斷裂。

3.公司聲譽的影響

由于疫情期間餐飲業(yè)不能恢復(fù)堂食，企業(yè)損失慘重，隨著疫情的逐漸穩(wěn)定，海底撈、西貝等餐飲巨頭被曝光漲價，隨后海底撈、西貝均發(fā)出了致歉信并且迅速降回原價，這對西貝的公司聲譽造成一定的損失。

4.員工待業(yè)

疫情期間，餐飲業(yè)生意慘淡，政府要求保證員工的基本工資發(fā)放，西貝在疫情期間也關(guān)閉了多家實體門店，大量的員工在家待業(yè)，員工的去留問題將成為餐飲企業(yè)的最大困難之一。

5.食材的堆積

許多餐飲企業(yè)包括西貝將儲備大量的食材，受到疫情的沖擊，大批量的顧客取消訂單導(dǎo)致大量的食材囤積倉庫，將造成巨大的損失。

三、疫情早中后期西貝企業(yè)危機管理分析

1.辦公制度

疫情爆發(fā)之時，西貝積極響應(yīng)國家政策，西貝保護員工，讓全體員工均在家待業(yè)。西貝采取了線上辦公，遠(yuǎn)程指揮的辦公制度。

2.業(yè)務(wù)模式

現(xiàn)在全國200多家門店的客戶經(jīng)理，每天1對1交流或者朋友圈提供一手商城信息給9萬多位顧客，給顧客分享每日菜品，并且給顧客提供外賣送餐服務(wù)和食材訂購服務(wù)。據(jù)了解，西貝多家門店還開啟了不定期營業(yè)，線上消費平臺和外賣平臺的產(chǎn)品品種也越來越豐富。在整個疫情期間截止目前，西貝的線上營收占到了總營收的80%以上。

3.戰(zhàn)略決策

西貝在疫情期間除了在之前以標(biāo)準(zhǔn)化為核心戰(zhàn)略，以縱向一體化和品牌多元化為協(xié)同戰(zhàn)略的戰(zhàn)略決策，還增加了公益和數(shù)字化的戰(zhàn)略決策。

四、總結(jié)與建議

每一條新的路徑都是需要摸索和學(xué)習(xí)的，無論是改變自己的商業(yè)思維，還是加入現(xiàn)在大火的短視頻、直播，或是運營好私人域流量，都需要一套完整的邏輯和手段。為此，本文基于對疫情下西貝企業(yè)影響的分析以及采取措施的研究，將從政府層面以及企業(yè)層面對如何緩解餐飲企業(yè)的危機提出幾點建議。

1.政府層面

（1）充分發(fā)揮主導(dǎo)作用，出臺并相關(guān)政策加大產(chǎn)業(yè)支持

（2）做好長期規(guī)劃，幫助企業(yè)推進數(shù)字化轉(zhuǎn)型

2.企業(yè)層面

（1）轉(zhuǎn)變經(jīng)營模式，打造線上餐廳

（2）加強衛(wèi)生安全

（3）提高人力資源管理

參考文獻

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