蘇永文

我國重裝物流行業(yè)的信息化建設(shè)伴隨著企業(yè)供應(yīng)鏈管理的不斷發(fā)展和IT技術(shù)應(yīng)用的日益廣泛而逐步深入。重裝物流企業(yè)借助信息技術(shù)手段，利用信息技術(shù)和物流信息過程處理相結(jié)合，實現(xiàn)降低物流成本和優(yōu)化企業(yè)管理流程的目標(biāo)，實現(xiàn)從粗放式管理向精細(xì)化管理發(fā)展，傳統(tǒng)重裝物流企業(yè)向數(shù)字化重裝物流企業(yè)轉(zhuǎn)型已成為時代的必然和趨勢。

一、背景

隨著重裝物流信息的不斷完善和日趨復(fù)雜化，物流信息系統(tǒng)和重裝物流企業(yè)的經(jīng)營方式息息相關(guān)，物流信息也必將成為重裝物流企業(yè)的生命線。東方大件物流隸屬于中國東方電氣集團(tuán)有限公司，主要從事大型發(fā)電設(shè)備（含火電、風(fēng)電、水電、核電、新能源）、機(jī)電設(shè)備（變壓器、盾構(gòu)機(jī)等）、大型化工容器（氣化爐等）的運輸、倉儲及吊裝。

在此背景下，東方大件物流決定通過實施物流成本管理系統(tǒng)開發(fā)項目建設(shè)，實施對重裝物流信息的明晰化、標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)范化管理，實現(xiàn)物流費用歸集、費用分配及成本計算的業(yè)務(wù)流程處理，動態(tài)地反映倉儲、裝卸、運輸?shù)任锪鬟^程中所產(chǎn)生的物流數(shù)據(jù)，通過物流項目成本動態(tài)管理，為決策者提供及時、有效的決策依據(jù)。但是，物流成本管理系統(tǒng)開發(fā)項目相關(guān)方涉及較多，從集團(tuán)內(nèi)部兄弟企業(yè)、外部客戶到供應(yīng)商都對項目期望很高，但又存在不同的想法和滿意程度差異。在項目實施過程中相關(guān)方的復(fù)雜直接對項目施加了積極或消極的影響，增加了項目實施的風(fēng)險和難度。

美國項目管理協(xié)會出版的《項目管理知識體系指南（PMBOK 指南）》中認(rèn)為，每個項目都有相關(guān)方，他們會受項目的積極或消極影響，或者能對項目施加積極或消極的影響。因此，項目經(jīng)理和團(tuán)隊正確識別并合理引導(dǎo)所有相關(guān)方參與的能力，能決定著項目的成敗。

針對以上情況，項目組在物流成本管理系統(tǒng)開發(fā)項目管理活動過程中，為了滿足各相關(guān)方的利益追求，得到各相關(guān)方的支持，必須對相關(guān)方的管理給與高度重視，從識別相關(guān)方，規(guī)劃、管理和監(jiān)督相關(guān)方參與方面入，建立有效溝通，權(quán)衡相關(guān)方的利益訴求。

二、相關(guān)方管理

（一）識別相關(guān)方

物流成本管理系統(tǒng)開發(fā)項目實施過程中，其實現(xiàn)目的和結(jié)果經(jīng)常會受到來自項目相關(guān)方對其施加的影響，所以，項目相關(guān)方對項目能否按計劃執(zhí)行具有重大影響，項目組必須在不同階段必須優(yōu)先識別相關(guān)方開展相關(guān)方管理工作。在項目實施前期，項目組通過需求調(diào)研會議的形式，召集內(nèi)部及外部相關(guān)方討論項目需求或走訪調(diào)研相關(guān)方，了解相關(guān)方對項目成果交付中的獲益情況。最終，項目組以項目獲益情況為主要依據(jù)，根據(jù)各相關(guān)方對項目的影響程度進(jìn)行了定義，重點對影響力最高級別相關(guān)方的角色和需求進(jìn)行清晰描述，制定了《項目相關(guān)方登記冊》。

項目組通過對《項目相關(guān)方登記冊》中主要人員進(jìn)行分析，最終選用權(quán)力/利益方格，通過對影響項目結(jié)果的相關(guān)角色進(jìn)行A、B、C、D分類，以便于后期項目實施過程中，對A類角色進(jìn)行重點考慮提供保障。

在項目實施過程中，由于項目環(huán)境的變化，受項目影響的相關(guān)方也會動態(tài)變化，對相關(guān)方的識別不可能一步到位，特別是重要相關(guān)方，必須不定期進(jìn)行更新，以保證項目按期交工。

（二）規(guī)劃相關(guān)方參與

各相關(guān)方處在自身的角度對項目認(rèn)識都比較敏感，對項目的最終能否成功可能產(chǎn)生積極或消極的影響。因此，項目組必須基于相關(guān)方的不同需求、利益及對項目成功的潛在影響，在項目實施過程的每個階段召開協(xié)調(diào)會議，定義現(xiàn)階段相關(guān)方所需的參與級別，不斷更新識別相關(guān)方在當(dāng)前項目階段的期望參與度，通過相關(guān)方參與矩陣，規(guī)劃相關(guān)方參與，持續(xù)更新相關(guān)方管理計劃，制定對應(yīng)的管理措施。

通過相關(guān)方參與評估矩陣，在識別后的相關(guān)方中，如果當(dāng)前參與度與預(yù)期參與度與級別存在較大差距，或?qū)⑴c程度不理想的相關(guān)方，要通過邀請專家判斷來選擇彌補(bǔ)差距需要的行動和溝通。項目組要主動干預(yù)，盡可能通過及時的信息發(fā)布與澄清，緩和或消除持反對立場的相關(guān)方態(tài)度，減緩消極影響，及時更新相關(guān)方管理計劃，保持更多積極的影響，以避免后期對項目產(chǎn)生較大的不利影響，保證項目成功完成。

（三）管理相關(guān)方參與

在項目實施過程中，項目組對相關(guān)方進(jìn)行積極地管理尤為重要，通過利用有效的溝通管理計劃，配合有效的信息搜集和分發(fā)工具支持，發(fā)揮最佳效果，更好地滿足相關(guān)方的需要。并與之進(jìn)行的高效地溝通和協(xié)作，促使相關(guān)方合理、積極的參與到項目實施的過程，共同解決項目實施過程中所發(fā)生或可能發(fā)生的實際問題，提高效率，減少不必要的人為干擾。最終贏得主要相關(guān)方的支持，降低反對相關(guān)方的負(fù)面影響。

項目的溝通管理是項目經(jīng)理成功領(lǐng)導(dǎo)項目順利實施的手段，它也是決策計劃執(zhí)行的基礎(chǔ)，貫穿項目的整個生命周期，是對組織和控制管理項目過程的依據(jù)和手段。據(jù)對以往的信息系統(tǒng)項目實施統(tǒng)計顯示，失敗的項目占到80%，而由非技術(shù)原因造成的失敗占主要原因，其中溝通不暢就占據(jù)了絕大部分，由此可見溝通管理在信息系統(tǒng)項目中的重要性。

在項目實施過程中，按照溝通管理計劃，項目組采取交互式溝通與推式溝通與相關(guān)方保持協(xié)商與溝通狀態(tài)，對相關(guān)方實現(xiàn)項目目標(biāo)的意愿施加影響，積極鼓勵相關(guān)方的期望，調(diào)動相關(guān)方參與項目，就能夠更好地處理目前還沒有成為問題，但預(yù)計以后會成為問題的各種關(guān)注點。項目組通過及時發(fā)現(xiàn)和討論這些關(guān)注點，提前進(jìn)行風(fēng)險評估與防范，澄清并解決已經(jīng)識別的問題，必要時通過發(fā)布變更請求或借用外部力量來解決問題，全面提高相關(guān)方對項目的滿意程度，最終確保實現(xiàn)項目目標(biāo)，提高項目相關(guān)方驗收項目的成功率。

（四）監(jiān)督相關(guān)方參與

監(jiān)督相關(guān)方參與的目的，就是為了維持或增進(jìn)相關(guān)方及外部環(huán)境參與活動的有效性。在任何系統(tǒng)開發(fā)項目中，項目相關(guān)方通常都會站在自身的角度考慮問題，爭取自身利益的最大化，但往往對項目整體利益沒有全面的認(rèn)識。而在項目的整個生命周期中，需要持續(xù)對項目相關(guān)方的參與程度進(jìn)行反復(fù)評估，當(dāng)項目相關(guān)方對項目產(chǎn)生的影響偏離預(yù)期的軌道，或者項目相關(guān)方參與活動的效率與效果與預(yù)期發(fā)生偏差時，就需要對其施加影響，按照相關(guān)方管理計劃進(jìn)行調(diào)整。

三、總結(jié)與展望

通過應(yīng)用現(xiàn)代項目相關(guān)方管理理論與方法，項目組針對項目相關(guān)方管理進(jìn)行識別與分析，及時了解相關(guān)方的需求和期望，制定有效的管理策略，調(diào)動了相關(guān)方參與項目決策和執(zhí)行的積極主動性，解決實際發(fā)生的問題，管理利益沖突，對物流成本管理系統(tǒng)開發(fā)項目實施過程進(jìn)行了有效管理。最終，圓滿的解決了項目管理中實際發(fā)生的問題，保障了物流成本管理系統(tǒng)開發(fā)項目的效率和成功率，為同類系統(tǒng)開發(fā)項目的管理提供了寶貴經(jīng)驗。

作者單位：東方電氣集團(tuán)大件物流有限公司