龔進輝

前不久，小米掌門人雷軍在小米十周年主題演講中披露了自己的三個愿望，其中之一便是未來十年不會再有人說雷軍是勞模，因為這個舞臺屬于小米年輕人。換言之，他極度渴望撕掉“勞?！边@一標簽，奮斗的舞臺屬于新一代小米人。

眾所周知，一直以來，雷軍素有“中關(guān)村勞?！钡姆Q號，工作起來到底有多拼？他曾自曝一天最多開23個會、午飯僅3分鐘，與雷軍共事多年的同事、前同事也很有發(fā)言權(quán)，總結(jié)下來就是“雷軍在玩命工作”，你們感受一下：

王川曾爆料，雷軍每天工作十五六個小時，每周工作六到七天，很少有人能像他那樣勞模，每天這么高強度的工作，一定需要巨大的信念支撐。盧偉冰表示，“加入小米之前我以為自己已經(jīng)很拼了，但進入小米之后才發(fā)現(xiàn)雷總是最拼的?！毙∶浊案呒壐笨偛闷钛嘁苍嘎叮总娒刻熘钡酵砩弦粌牲c才下班，中午飯是三四點，晚飯是十一二點。

縱觀整個中國互聯(lián)網(wǎng)，幾乎找不到比雷軍還勤奮的大佬，他異于常人的勤奮甚至影響同行，58掌門人姚勁波曾開玩笑說時常會拿雷軍來勉勵自己，“我覺得雷軍是我們這個圈里面特別努力的勞模，每次我比較累的時候，我就想想雷軍可能還在辦公，就心里好受很多。”

其實，對于企業(yè)家來說，勞模人設(shè)是一柄雙刃劍，正面代表工作夠努力、夠認真、夠投入，反面則體現(xiàn)無趣、乏味、沒有業(yè)余愛好。換言之，物極必反，勞模人設(shè)走向極端往往反映出企業(yè)家事必躬親、不懂放權(quán)，企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期或許可以推行這種治理模式，但當發(fā)展到一定規(guī)模，則是時候做出改變。

雷軍不是沒意識到這一問題。2017年11月，他在2017小米投資生態(tài)年會上道出自己的苦惱，“別人講我是勞模的時候，我都覺得很愧疚，對不起大家，我做了一個錯誤的示范?！蓖瑫r，雷軍還現(xiàn)場吐露自己糾結(jié)于是否繼續(xù)成為勞模，一度產(chǎn)生動搖和自我否定：

“這就是我內(nèi)心很矛盾很復(fù)雜的地方，我真心不愿意聽到大家夸我是勞模。我很忙的時候我也很內(nèi)疚，我覺得自己不成功，我為什么不能像那些成功的企業(yè)家一樣，每天喝著咖啡就把工作都做好了？我對自己的所作所為產(chǎn)生了動搖，這樣做對還是不對？”

不難看出，隨著小米不斷發(fā)展壯大，過去曾帶給雷軍無數(shù)榮光的勞模稱號，如今在一定程度上卻成為煩惱、累贅，反思、改變勢在必行。時至今日，他依然是小米不可或缺的精神領(lǐng)袖和救火隊長，但近年來已在有意地嘗試不再凡事親力親為，交棒給年輕有為、認同小米價值觀的高管或年輕人。

比如，2016年小米供應(yīng)鏈面臨巨大挑戰(zhàn)，雷軍從當時的手機研發(fā)和供應(yīng)鏈負責人周光平手中直接接管，穩(wěn)定之后才交接給林斌，近期又交棒給新晉加盟小米的曾學忠；2019年小米中國區(qū)承壓，雷軍親自兼任中國區(qū)總裁推動改革，扶上馬走一程后交棒給盧偉冰。

事實上，雷軍重用、提拔年輕人絕不只是說說而已。最近，他在內(nèi)部信中宣布，下一個十年重新創(chuàng)業(yè)，小米將實行合伙人制度和新十年創(chuàng)業(yè)者計劃。為此，雷軍決心擴大合伙人隊伍，引入王翔、周受資、張峰、盧偉冰四人和公司共擔風險、共享利益。

同時，小米新十年創(chuàng)業(yè)者計劃也同步啟動，將選拔百位認同小米使命、愿景、價值觀，有能力、有潛力、并且在核心崗位有突出戰(zhàn)功的年輕干部，給予類似早期創(chuàng)業(yè)者的回報，激勵他們以創(chuàng)業(yè)者心態(tài)和投入度，和公司共繪未來十年的美好藍圖。

不知你發(fā)現(xiàn)了沒，1969年出生的雷軍已51歲，盡管正處于當打之年，但終有一天會老去，遲早要考慮退休和接班人的問題，這一靈魂拷問避無可避。

換言之，雷軍不可能一輩子以勞模姿態(tài)帶領(lǐng)小米沖鋒陷陣，他不僅要重視管理層的汰舊換新，以求戰(zhàn)斗力和領(lǐng)導(dǎo)力時刻保持在線，更要花心思探索企業(yè)價值觀的傳承，即未來接班人或新管理層能一如既往貫徹自己的創(chuàng)業(yè)初衷，確保核心航向不發(fā)生偏離。

在我看來，管理層更迭相對容易、見效快，且肉眼可見。近年來，小米從內(nèi)部提拔3位副總裁和30多位事業(yè)部總經(jīng)理，占比超過八成，并從外部引進盧偉冰、常程、楊柘等優(yōu)秀人才，使小米團隊充滿活力。相比之下，企業(yè)價值觀的傳承則偏務(wù)虛層面，推進起來相對困難，且一時半會難以看到實實在在的成果。

當然，雷軍早已意識到這一問題。上市之前，他在母校武漢大學向用戶承諾，小米整體硬件業(yè)務(wù)的綜合凈利率永遠不會超過5%，此舉不僅著眼于小米上市后可能扛不住投資人帶來的巨大業(yè)績壓力，更面向未來，用雷軍的話來說，“如果有一天我不做CEO了，小米管理層還能不能繼續(xù)堅持做‘感動人心、價格厚道的好產(chǎn)品呢？”

最終，他想出一個辦法：以法律文件的形式，把這一使命固化下來，永久限制硬件凈利率，才會有硬件綜合凈利率不超過5%的莊嚴承諾。上市之后，雷軍在小米頂層設(shè)計上頻頻動刀，時不時進行組織架構(gòu)調(diào)整，試圖把治理模式從適合初創(chuàng)型企業(yè)蛻變?yōu)槌墒煨推髽I(yè)應(yīng)有的畫風。

比如，小米設(shè)立參謀部、組織部，組建質(zhì)量委員會、技術(shù)委員會、采購委員會，近期又新設(shè)立戰(zhàn)略委員會。這些體系一方面繼續(xù)發(fā)揮老兵的經(jīng)驗和能力，實現(xiàn)文化傳承；另一方面也在組織制度上保證企業(yè)戰(zhàn)略的穩(wěn)定性，不會因個人因素產(chǎn)生較大偏差。

不難看出，為了給小米年輕人設(shè)計一套穩(wěn)定的戰(zhàn)略執(zhí)行的組織架構(gòu)，增強團隊凝聚力，雷軍簡直操碎了心，這是為了小米新十年甚至更遠的未來而未雨綢繆。寫到這，我不禁想起了2018年9月10日馬云宣布1年后退休時說過的一番話：

“10年前我們就問自己這個問題，如何保證馬云離開公司以后，阿里巴巴依然健康發(fā)展？我們相信只有建立一套制度，形成一套獨特的文化，培養(yǎng)和鍛煉出一大批人才的接班人體系，才能解開企業(yè)傳承發(fā)展的難題。”說白了，企業(yè)傳承的最佳狀態(tài)是良將如云、價值觀深入人心，而不是靠創(chuàng)始人一直在一線保駕護航。

小米亦如此，眼下小米人才梯隊的培養(yǎng)、組建正有序推進，達到良將如云的狀態(tài)指日可待，但在價值觀深入人心方面仍有待加強。尤其是其已成為一家全球化公司，不可避免面臨不同文化和思維的激烈碰撞，如何讓不同國家、不同層級、不同部門的員工都能深刻領(lǐng)悟并貫徹執(zhí)行公司價值觀，確保不走樣，成為雷軍接下來必須直面的挑戰(zhàn)，注定任重道遠。

我認為，作為企業(yè)一把手，CEO主要精力應(yīng)放在戰(zhàn)略決策、組織架構(gòu)調(diào)整、重大合作上，想要在這三方面全面開花并非易事，必須把自己修煉成工作狂、拼命三郎。因此，可以預(yù)見的是，只要仍在CEO位置上一天，雷軍就依然會十分忙碌，但他不會像過去那樣一味追求異于常人的勤奮，而是忙碌得更有水平，自己統(tǒng)領(lǐng)全局、主抓戰(zhàn)略和價值觀落地，業(yè)務(wù)層面更多讓小米年輕人挑大梁。

小米新十年大幕已徐徐拉開，希望雷軍能盡快實現(xiàn)他不再當勞模的愿望，相信自己、一往無前。小米加油！雷軍加油！