韓楹

摘要：財務管理是國有企業(yè)管理的重要組成部分，在企業(yè)經(jīng)營、投融資等多方面都發(fā)揮著重要的作用。健全、有序的財務管理，有助于國有企業(yè)構(gòu)建良好的內(nèi)部秩序，為企業(yè)健康、有序發(fā)展提供持續(xù)的財務支撐。然而，目前國有企業(yè)財務管理中還存在一定的問題，影響到國有企業(yè)的有序運作，甚至降低了盈利能力。基于此，本文從財務管理的重要意義入手，深入地剖析當前國有企業(yè)財務管理中存在的主要問題，進而有針對性地提出了優(yōu)化國有企業(yè)財務管理的一些對策和思路，以供為后續(xù)研究提供一定的借鑒。

關鍵詞：國有企業(yè);財務管理;問題;對策

引言

財務管理（Financial Management）是指對企業(yè)內(nèi)部的財務運作過程中進行全過程中的跟蹤，根據(jù)財經(jīng)法規(guī)制度，對資金的融通、支出、運營等進行管理，旨在強化內(nèi)部控制、提高資金使用效率。對于任何企業(yè)而言，財務管理工作占據(jù)著舉足輕重的地位，作為一項經(jīng)濟管理工作，可以說貫穿于企業(yè)經(jīng)營的全過程。

一、財務管理對于國有企業(yè)管理的意義

企業(yè)的本質(zhì)是謀求收入和利潤的市場化主體，財務管理就是將經(jīng)濟效益數(shù)據(jù)化與具體化，因此財務管理實質(zhì)上是處于企業(yè)價值管理的核心地位。企業(yè)財務管理水平直接影響企業(yè)的市場競爭力，如盈利能力、抵御風險能力等，國有企業(yè)也是如此。隨著社會主義市場經(jīng)濟體制改革的不斷深入，國有企業(yè)面臨著改革深水區(qū)，在激烈的競爭格局下，對于財務管理認識逐步清晰合理，重視程度越來越高，推動其在企業(yè)運營的關鍵環(huán)節(jié)和重要節(jié)點發(fā)揮著日益重要的作用。

二、目前國有企業(yè)財務管理的現(xiàn)狀和問題

隨著我國經(jīng)濟的發(fā)展，國有企業(yè)財務管理水平也逐步提升，重要的表現(xiàn)就是利用信息技術(shù)迅速改變了會計管理系統(tǒng)，也從傳統(tǒng)的管理會計逐步過渡到全面預算管理，但是從目前的情況來看，國企財務管理還是存在以下問題：

（1）理財理念相對落后。一些國企經(jīng)營現(xiàn)金流量管理松散、手段欠缺，部分國有集團企業(yè)存在對于子公司資金調(diào)度不力等問題，這其中重要的原因就是國有企業(yè)還未將資本運作形成的利益作為管理上的資源。財務人員對于時間價值、邊際成本、風險價值等新式財務管理理念還未適應，企業(yè)管理者對于資本資產(chǎn)定價、融資結(jié)構(gòu)、風險預警等現(xiàn)代理財概念也不清晰。理財理念的相對落后會帶來資金管理低效等問題.國有集團企業(yè)涉及多個成員公司，可能經(jīng)營狀況各不相同，各自財務資金豐裕程度也不同，但是集團總公司由于資金管理水平低效，就不能有效通過內(nèi)部調(diào)劑資金等手段達到資金使用最大化，也不能提升資金周轉(zhuǎn)效率，資金沉淀現(xiàn)象時有出現(xiàn)，整體的融資成本也容易偏高。

（2）管理機制不暢、管理手段缺乏。國有企業(yè)都經(jīng)歷了計劃經(jīng)濟到市場經(jīng)濟的轉(zhuǎn)變，但是極少數(shù)企業(yè)還是在財務管理上存在官僚主義作風。同時，有的國企在財務管理上缺乏有效的監(jiān)督和激勵措施，對于下級公司的管理松散，結(jié)果就是下級公司各行其是，為了各自利益損傷整體利益。這一點在國有集團企業(yè)的母子公司之間體現(xiàn)得非常明顯。一般這類公司的規(guī)模比較龐大，機構(gòu)比較復雜，且在管理上資源配置與調(diào)度不協(xié)調(diào)，不能形成統(tǒng)一的產(chǎn)權(quán)聯(lián)系的管理鏈條，不能建立統(tǒng)一的財務報表結(jié)算中心，也不能建立健全整體性財務戰(zhàn)略和監(jiān)督體系。在這種情形下，也就難以形成全面預算管理、開展整體財務狀態(tài)分析。

（3）全面預算管理難以落實。國有企業(yè)內(nèi)部必須形成統(tǒng)一且合理的財務管理體系，才可以實行進而適應全面預算管理。除了可能存在“一言堂”等官僚主義作風之外，有的國有企業(yè)由于管理水平不高，預算與實際情況脫節(jié)，預算流于形式化;有的國有企業(yè)領導不力，缺乏合理的管理手段，全面預算管理成為應付上級的數(shù)字游戲;有的國有企業(yè)落實效果不好，整體上預算還處于簡單地用上年數(shù)字套用增長率的編制規(guī)則;還有的國有企業(yè)在編制預算中不切實際，預算支出時監(jiān)控力度薄弱，這樣容易導致企業(yè)收入受損，有的甚至造成了國有資產(chǎn)流失。推進全面預算管理，就覆蓋國有企業(yè)的各部門、全體員工，但因宣傳、培訓不足，更多地在財務部門開展預算工作，缺乏預算的剛性約束，導致預算合理性、科學性不足。

（4）信息管理有待健全。國企的財務管理除了要求準確外，還要求高效、快速，要實現(xiàn)及時對賬，能夠在第一時間進行分析和梳理，信息化可以很好地滿足上述要求。但是在部分大型國有集團企業(yè)中，母子公司之間使用財務軟件不一樣，集團總公司無法有效管理子公司的財務信息，企業(yè)內(nèi)外部成為一個個信息孤島。又如，一些國企習慣于粗放宏觀管理，而對細致的各類財務數(shù)據(jù)之間的關聯(lián)性不敏感，因此財務信息從實際作用上也變成了“孤島”。

（5）投資管理存在風險。隨著發(fā)展速度加快和實力逐步增長，很多國有企業(yè)熱衷于投資，但部分企業(yè)都沒有意識到投資引起的資產(chǎn)規(guī)模擴大之后，規(guī)模效益與規(guī)模成本之間的勾稽關系，較容易地跌入“邊際效益遞減”的財務漩渦中，引發(fā)“規(guī)模不經(jīng)濟”等問題。還有一部分企業(yè)嘗試海外并購，但是從實際情況來看，并購成功案例數(shù)量遠小于并購失敗案例，且大部分都是由于并購成本較高陷入財務困境或者由于資產(chǎn)整合、文化整合難度大等原因造成并購失敗。這其中典型的案例就是TCL和聯(lián)想集團：TCL 集團在并購歐洲企業(yè)之后，財務管理還是沿用之前作法，整合效果并不好，并購完成之后第二年TCL 集團利潤下滑57%，最后其用了三年時間進行戰(zhàn)略調(diào)整才逐步扭虧為盈;聯(lián)想集團收購IBM也是由于在財務管理上未形成有效融合，加之金融風暴影響，出現(xiàn)巨額虧損，股東利益受損。

三、優(yōu)化國有企業(yè)財務管理的幾點對策建議

針對上述目前國有企業(yè)財務管理中存在的一些問題，筆者認為可以從以下幾個方面對國有企業(yè)財務管理進行優(yōu)化：

（1）實施財務戰(zhàn)略控制，建立自上而下的管理流程。財務管理是國有企業(yè)管理的核心工作，必須樹立自上而下、上下協(xié)調(diào)、相互支持、互相監(jiān)督的“一盤棋”思想。財務戰(zhàn)略控制必須在經(jīng)營活動、融資活動、投資活動等管理范圍中，圍繞業(yè)績評估、法律體系、信息報告、會計政策、風險控制等內(nèi)容進行。一是建立和完善企業(yè)治理結(jié)構(gòu)。完善股東、股東會、董事會、監(jiān)事會實施財務管控目標。二是政企分開、科學管理、自主經(jīng)營。進一步明確國企的性質(zhì)，區(qū)分其社會作用和經(jīng)濟作用，完善治理界結(jié)構(gòu)，在保證國企財務利益基礎上具體落實生產(chǎn)經(jīng)營目標。三是完善內(nèi)部控制，完善組織架構(gòu)?？茖W推進內(nèi)部審計、紀檢監(jiān)督機制，在國有企業(yè)內(nèi)部營造良好的監(jiān)督與約束機制，對于重大項目推行集體決策機制，提升戰(zhàn)略制度的科學性。對于重大資產(chǎn)的處置，例如房產(chǎn)、大型設備等，則需要引入審計、紀檢部門分別進行經(jīng)濟、法律監(jiān)管，提高制度的剛性約束，確保國有企業(yè)資產(chǎn)處置的科學性。

（2）建立全面預算制度，實行預算管理。全面預算管理是一種先進而科學的管理方法，是我國企業(yè)財務管理過程中逐步推行并取得良好效果的現(xiàn)代財務管理模式。國有企業(yè)可以設置專門機構(gòu)來對預算各流程進行管控和負責。一是在編制預算前期要明確主要任務并進行任務分解，落實到具體人。二是在編制過程中要將財務管理和業(yè)務管理有機結(jié)合，保障資金業(yè)務需求。三是在財務支用時，要多重把關，嚴格按計劃進度執(zhí)行，對于臨時調(diào)整支出預算的要按程序報批后執(zhí)行。四是建立預算考評系統(tǒng)，對預算管理進行全方位考評，并強調(diào)結(jié)果運用，按照考評結(jié)果來進行下一年度預算管理或?qū)T工進行獎懲。五是預算管理應貫穿于國有企業(yè)運作全過程，并調(diào)動全員積極參與，從而保證現(xiàn)金流量管理的精細化。例如，在預算編制環(huán)節(jié)，應覆蓋國有企業(yè)內(nèi)部的各部門、每一位員工，促進其知悉每一年度資金支出預算，加強財務信息錄入的審批力度，將預算編制與執(zhí)行結(jié)合起來，在日常工作中嚴格預算執(zhí)行的標準化。

（3）加強資金管理。進一步加強資金管理主要做法就是加強資金集約化經(jīng)營，國有企業(yè)可以通過加強資金集約化經(jīng)營來解決資金周轉(zhuǎn)效率不高、沉淀資金較多等問題。一是采用統(tǒng)收統(tǒng)支方式，提升財務部門對整體財務資金掌控力度.最常見的做法就是明確規(guī)定所有子公司的資金業(yè)務統(tǒng)一由集團公司管理，并且下屬企業(yè)不能單獨開展對外擔?；蛘呦蚪鹑跈C構(gòu)進行融資等性質(zhì)的活動，全部資金管理在統(tǒng)一的資金管理平臺進行。二是采用結(jié)算中心方式，專門設立資金管理機構(gòu)實施資金專戶管理，集中掌控資金，加快資金周轉(zhuǎn)速度。目前有一些大型國有集團企業(yè)就是通過集團財務公司等形式實現(xiàn)了資金集中管理和資金融通，這就是一種典型的資金管理結(jié)算中心模式。

（4）加強投資風險管理。國有企業(yè)一定不能忽視對投資風險的管理，在投資之前必須要謹慎思考，不要過分高估自身的管控能力，過高的調(diào)升預期、過低的估測風險。從具體做法上來講，要注意以下幾點：一是要充分考慮投資規(guī)模和投資風險等問題，要理性分析自身實力，量力而行，實行科學的負債總量，進行投資活動的管理。二是加強對投資項目成本效益分析，不僅注重量的增加，還要注意質(zhì)的提升，堅持融資規(guī)模與抗風險能力相匹配。三是逐步加強并規(guī)范投資管理，比如建立投資監(jiān)管制度體系、規(guī)范投資決策、建立投資后評估制度。四是加強內(nèi)外部監(jiān)督，建立健全風險防范制度，所有投資程序合規(guī)合法，盡可能減少管理誤差和決策失誤，必要時還可以聘請獨立第三方進行風險預估和項目績效評價。

（5）建立和完善財務管理信息體系。國有企業(yè)在財務管理中要不斷創(chuàng)新流程和理念，實現(xiàn)全方位信息化，實施基礎業(yè)務的數(shù)據(jù)化，實施基本核算的自動化，實現(xiàn)基礎分析的職能化，保證及時準確地為企業(yè)高層提供財務信息和決策參考。據(jù)統(tǒng)計，在國有企業(yè)經(jīng)營中，財務數(shù)據(jù)占企業(yè)數(shù)據(jù)量的70%以上，財務管理信息系統(tǒng)必須做到對財務核算規(guī)范化管理及數(shù)據(jù)遠程和集中管理，要結(jié)合全面預算管理要求支持內(nèi)部不同層級的財務需求，要有效實現(xiàn)加強資金集中管理，必要時還要與外部信息平臺匹配。

結(jié)語

財務管理工作在企業(yè)日常管理中處于核心地位，在國有企業(yè)深化改革背景下，如何有效地運用財務管理厘清發(fā)展思路、培養(yǎng)競爭力，成為學術(shù)界與實務界亟待解決的問題。結(jié)合國有企業(yè)的特點，積極實施財務戰(zhàn)略控制、建立全面預算制度、強化資金管理、加強投資風險管理、建立和完善財務管理信息體系，能夠促進核心競爭力的培養(yǎng)，通過持續(xù)加強頂層設計，不斷夯實管理基礎，能夠有序推進國有企業(yè)改革深入。

參考文獻

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