葛瑤
摘要:基于完善某國有企業(yè)的工程項目管理及其財務支付制度服務,本次調(diào)查研究僅對本次小型項目工程支付流程中發(fā)現(xiàn)不足且結合“公司內(nèi)部支付作業(yè)流程”,對某國企典型案例“日常修繕、維修工程”的內(nèi)部結算審核查找不足、發(fā)現(xiàn)問題、提出建議,對相關國有企業(yè)工程財務支付制度探究先進、科學的工程管理模式改革開創(chuàng)新征程。
關鍵詞:矩陣-職能式;分類管理;多級審核
1 某國有企業(yè)工程項目內(nèi)部結算支付流程現(xiàn)狀:
管理組織模式為單一——直線制,如下所示
1.1 該模式特點:結構簡單、權力集中、易于統(tǒng)一指揮、職責分明[1]
1.1.1 項目經(jīng)理沒有參謀和助手,要求通曉各種業(yè)務,成為“全能型”人才,無法實現(xiàn)管理作業(yè)專業(yè)化,不利于成本全過程動態(tài)控制和項目管理水平提高。
1.1.2 管理人員不直接指揮班組、不與下一層次班組形成業(yè)務指導關系(項目經(jīng)理不直接指揮技術部、不與其形成業(yè)務指導關系),信息傳遞路徑長、反饋時效性差甚至可能失真。
1.1.3 權力集中,項目經(jīng)理及管理人員在每次項目決策中的參與度與影響力偏低、自主權和決策權被受控制,更多地被動接受;監(jiān)督機制時效性差。
1.1.4 項目團隊中管理人員、技術部在無獎懲制度及時效性監(jiān)督下,不易產(chǎn)生事業(yè)感與成就感。團隊中的成員會將項目的工作視為額外工作,工作熱情降低,消極應付,諸如出現(xiàn)字面錯誤、累計工程量錯誤,更別談及項目成本控制與節(jié)約、組織PDCA控制論糾偏變更令、為下次招標采購范圍提供參考建議。
2 典型案例中的四個現(xiàn)狀及存在潛在風險
2.1 針對本次典型案例的支付證書,發(fā)現(xiàn)其派工單歸檔不及時、遺失大量(即原始數(shù)據(jù)采集工作不當)
2.1.1 潛在風險
2.1.1.1零星修繕工程任務取決于派工跟蹤單記錄,資料不清晰無法有效核算實際運營成本,不利于企業(yè)經(jīng)濟費用效益分析。
2.1.1.2 派工作業(yè)跟蹤單遺失、記錄混亂無法支撐已完工作實際費用,不能有效利用“掙值法”進行工程項目的費用偏差及進度偏差,分析工作績效信息。不能利用PDCA過程管理,策劃、控制、改進過程的效果、效率和適應性,持續(xù)改進招標采購方案,發(fā)揮限額投資下的使用功能的最大效益[2]。
2.1.1.3 原始數(shù)據(jù)采集不準確將影響下一次招標采購項目決策與方向。
2.2 施工合同清單外變更增加項目,單項清單涉及金額均在10萬元以上,且清單描述模糊不清,類別不明
2.2.1 潛在風險
2.2.1.1無規(guī)范化變更流程,常規(guī)項目變更審批以此效仿,合同執(zhí)行力差。
2.2.1.2 規(guī)格、場景等項目特征描述不詳,已變更項目單價區(qū)間較大,支付金額區(qū)間較大;本項支付金額不具可靠性。
2.2.1.3將日常、高發(fā)性修繕工程類別混入突發(fā)事件;若不及時吸取本期合同竣工結算先驗經(jīng)驗,且納入下一次招標采購范圍,下一次采購后施工合同期仍會以變更項目發(fā)生,不利于造價成本動態(tài)控制。
2.3 合同清單內(nèi)采購類別以換稱呼方式、出現(xiàn)多次;若歷經(jīng)審查、易引起重復計算、重復支付的情形
2.3.1 潛在風險
2.3.1.1 若沒有專用本清單描述說明,易產(chǎn)生作業(yè)項目重復的判斷。
2.3.1.2修繕工程項目中涉及包干支付,若沒有定期現(xiàn)場抽檢記錄,無法為改善下一期采購方案制定提供依據(jù)。
2.4 專項工程(精準示范段建設)與突發(fā)事件”耗資巨大,申請流程中相關資料不全,會議紀要記錄不詳實、與會人員應時表決態(tài)度不明
2.4.1 潛在風險
2.4.1.1 專項工程(或精準示范建設類),往往是國企及集團審計部檢查的重點,關乎本地區(qū)形象工程。如何因地制宜、因時利導,成為改造、提升項目決策的難點;施工方案選擇不當,體現(xiàn)被考察對象的相關專業(yè)知識匱乏、管理水平及實踐能應變能力差。
2.4.1.2 專項工程與應急工程的部分清單項目價格偏離市場價過高,會易撐起利用本類工程為某地區(qū)某部門某幾個人掩蓋違規(guī)活動的保護傘,引起投標人的惡性競爭,增加社會不安定因素。
3 改革方案建議
3.1 建議采用矩陣-職能式管理,集團內(nèi)另設工程審計部(與原財務部區(qū)分),審核招標控制價清單、工程進度款、合同周期績效管理資料考核。多級抽檢施工進度、多級審核結算資料。
3.1.1 矩陣式-職能式支付模式順序:任務派工單由巡查大隊記錄,應急中心管理,養(yǎng)護部及審計部抽檢;確認單或?qū)徟鷨斡绅B(yǎng)護部生成,審計部核查,財務部撥款(以審計部結算審核結論支付進度款及竣工結算)。
3.1.2 管理模式優(yōu)點
3.1.2.1 工程技術人員輪換崗位,集權與分權的零活運用:巡查大隊、應急中心、工程管理部、招標部,四部門工作人員周期性循環(huán)調(diào)動;審計部與招標部,兩部門周期性循環(huán)調(diào)動;避免權力集中某部門或某幾個人、形成多方位時效監(jiān)督機制。
3.1.2.2 加大決策者控制小修保養(yǎng)項目投資成本的主動權、決策權、知情權;降低財務部身兼審計部職能的業(yè)務風險。
3.1.3 管理模式難點:采用“掙值法”、“時標網(wǎng)絡圖”統(tǒng)計合同期工程進度偏差、工程費用偏差,考核巡查部施工進度監(jiān)督成效;采用“歸檔制”時時監(jiān)督應急中心——區(qū)分一般性、政策性形象試點工程與事故處理應急工程;采用PDCA過程管理,工程部以“前兩次合同期項目”為基準、為先驗經(jīng)驗,測量、統(tǒng)計、分析、反饋事件發(fā)生概率,將測評結論及建議反饋招標部,為制定下次招標采購計劃準備;本次竣工結算值與限額成本比較,可列入招標部績效考核范圍。
3.2 變更令簽發(fā)一定經(jīng)發(fā)承報雙方共同確認的合同價款,經(jīng)審計部抽檢、列入進度款支付;明確承包人施工中可補償、可調(diào)整的范圍如制定變更手冊(明確可變更事項)、制定變更項目調(diào)整方法、制定變更意見審批獎懲流程(權責至人)。
4 結語
工程任務以“計劃管理、分級負責、分類管理、動態(tài)管理”原則:適宜的“獎懲分明”可加強國企集團內(nèi)部規(guī)章制度執(zhí)行力;加強招標部、審計部及工程部、應急中心相關技術人員的專業(yè)素養(yǎng),才可推行矩陣職能式管理;重視并加強審計部職能如委托第三方,周期性結算審計;重視招標部決策階段-招標控制價(成本限額)與結算值偏離對比,制定相應的獎懲制度。
管理模式改革非一朝一夕,從直線式運營至矩陣職能式管理,可以從設立獨立的審計部開始。
參考文獻:
[1]劉伊生,建設工程造價管理,2019(6):81-82
[2]劉伊生、董娜,建設工程造價管理,2019(6):356-360