摘要：目前，我國物業(yè)服務(wù)行業(yè)正處于上市、收并購頻現(xiàn)的高速發(fā)展期。市場（投資者）對物業(yè)服務(wù)行業(yè)越來越青睞，在地產(chǎn)行情低迷時，物業(yè)服務(wù)行業(yè)卻呈現(xiàn)較好的抗壓能力，甚至表現(xiàn)出強勁的上升態(tài)勢?！傲髁咳肟凇薄吧鐓^(qū)增值服務(wù)”等新詞匯，使得物業(yè)服務(wù)行業(yè)一下子沖向了歷史高位，并且正孕育著更大的增長與上升空間。許多龍頭物業(yè)公司競相跑馬圈地，“收并購”現(xiàn)象也成為了物業(yè)服務(wù)行業(yè)現(xiàn)階段的一大特征。“收并購”無疑是擴大規(guī)模的一個重要“捷徑”，但收并購后的融合以及管理也需要提醒各企業(yè)管理層注意。如果管理不好，有可能導(dǎo)致收購失敗，不但沒有規(guī)模增長，反而成為企業(yè)的負(fù)擔(dān)。本文就關(guān)于物業(yè)服務(wù)行業(yè)收并購后的財務(wù)管理重點、難點以及解決方案給予研究。

關(guān)鍵詞：物業(yè)服務(wù);收并購整合;財務(wù)管理

中圖分類號：F275? 文獻(xiàn)識別碼：A? 文章編號：2096-3157（2020）09-0097-03

為了更好地說明問題，如非特殊指出，本文所說的“收并購”是指一家物業(yè)企業(yè)通過股權(quán)收購等方式達(dá)到對另一家物業(yè)企業(yè)進(jìn)行控制的收并購類型。即平行企業(yè)的收并購，非上下游企業(yè)的收并購。

一、企業(yè)收并購整合的財務(wù)管理重點

不同階段的企業(yè)收并購，側(cè)重點會有所不同，但終究一點，最終都是體現(xiàn)在企業(yè)整體利潤的增長上。因此，如何保障被收并購企業(yè)利潤的長遠(yuǎn)增長，是每一次并購整合的重點以及目的。而并購整合中，財務(wù)的整合及財務(wù)管理是至關(guān)重要的一環(huán)。

1.掌控被收并購企業(yè)的資金及證照章

從簽訂收并購協(xié)議起，或者管理人員的派駐，企業(yè)的收并購整合工作就已啟動，根據(jù)過往企業(yè)經(jīng)驗，整個整合過程至少3～6個月。那么在整合的最初，財務(wù)管理方面，需要重點掌控/關(guān)注被收并購企業(yè)的資金及其相關(guān)證照章。具體可從以下方面著手：

（1）根據(jù)協(xié)議等，派駐關(guān)鍵崗位管理人員，例如出納、財務(wù)負(fù)責(zé)人等。

（2）根據(jù)協(xié)議等，確認(rèn)交接時點，做好財務(wù)交接工作，特別是資金的交接，包括銀行存款、庫存現(xiàn)金、票據(jù)、財務(wù)專用章、公章、營業(yè)執(zhí)照。

（3）確認(rèn)相關(guān)交接的清單，按照清單逐一核實，并雙方簽字確認(rèn)。

（4）做好被收并購企業(yè)銀行存款賬戶Ukey的移交（一般對復(fù)核key進(jìn)行移交）。

（5）做好每日/每周資金上報工作。重點關(guān)注非常規(guī)資金的流入流出。

2.梳理被收并購企業(yè)的權(quán)責(zé)流程

企業(yè)的內(nèi)控管理工作是否完善往往是企業(yè)管理中不可缺少的一環(huán)，而內(nèi)控管理的重要檢驗標(biāo)準(zhǔn)就是：是否已建立完善的權(quán)責(zé)管理流程，是否按照權(quán)責(zé)流程進(jìn)行審批，審批是否合理。因此，權(quán)責(zé)流程的梳理至關(guān)重要，我們不需要具體去管理個體，只需要建立流程、規(guī)章制度，以及檢驗流程是否正確執(zhí)行的措施。

權(quán)責(zé)流程的梳理是一個龐大且涉及企業(yè)上下的一項工作。它不僅僅是一個審批權(quán)責(zé)的梳理，同時也是基于對業(yè)務(wù)的梳理及標(biāo)準(zhǔn)化的一個過程。在梳理的過程中，需要將業(yè)務(wù)進(jìn)行劃分并且劃分到對應(yīng)的流程負(fù)責(zé)人，流程負(fù)責(zé)人要對流程進(jìn)行設(shè)計以及檢驗、修訂等。

最終要將梳理后的權(quán)責(zé)流程反映在對應(yīng)的辦公軟件上，例如OA等，使得每一次的審批都能線上查詢、追蹤。

3.信息系統(tǒng)的植入與管理

信息化的管理能夠降低企業(yè)經(jīng)營管理風(fēng)險，提高資金安全。對于物業(yè)服務(wù)企業(yè)來說，信息系統(tǒng)主要涉及物業(yè)收費系統(tǒng)以及財務(wù)軟件系統(tǒng)。有條件的企業(yè)，業(yè)財能做到一體化，這樣就省去很多中間環(huán)節(jié)，提高數(shù)據(jù)的時效性以及準(zhǔn)確性。但往往對于收并購企業(yè)來說，要短時間內(nèi)做到業(yè)財一體化是很難的。在實踐過程中，往往分開業(yè)務(wù)系統(tǒng)與財務(wù)系統(tǒng)兩大塊進(jìn)行植入與管理。

對于物業(yè)服務(wù)行業(yè)來說，物業(yè)收費系統(tǒng)是重要的業(yè)務(wù)系統(tǒng)，在收購后需要盡快展開系統(tǒng)上線工作。系統(tǒng)的上線工作主要分三個階段。第一個階段，基礎(chǔ)資料的整理，包括項目單價、面積、收費類型、欠費資料等;第二個階段，系統(tǒng)初始化設(shè)置以及期初數(shù)據(jù)的導(dǎo)入;第三個階段，系統(tǒng)測試與運行，一般來說時間為1～2個月，系統(tǒng)運行階段，需要同時運作舊系統(tǒng)或者手工表等。對于財務(wù)系統(tǒng)的植入與管理，首先也是進(jìn)行數(shù)據(jù)的期初錄入、科目體系的對照等。此部分即是并購整合的重點也是難點，后續(xù)在第二部分著重講解。

二、企業(yè)收并購整合的財務(wù)管理難點及解決方案

1.不同收并購模式下，財務(wù)關(guān)鍵崗位的派駐運用

在企業(yè)收并購整合中，人的整合、融合是最困難、最關(guān)鍵的一環(huán)。派駐人員的能力往往影響著整個收并購整合的進(jìn)度以及質(zhì)量。在收并購協(xié)議設(shè)置時，會對關(guān)鍵管理人員的派駐進(jìn)行約定，包括物業(yè)總經(jīng)理、財務(wù)負(fù)責(zé)人、出納崗位、人力、行政等。一般情況下，有以下兩種模式：

（1）維持原有運營團隊，物業(yè)總經(jīng)理由原來股東進(jìn)行任命，財務(wù)負(fù)責(zé)人由乙方（主動收購企業(yè)）進(jìn)行任命。這種模式往往存在于非100%股權(quán)收購的企業(yè)。

（2）被收購企業(yè)所有或部分關(guān)鍵崗位由乙方派駐。包括物業(yè)總經(jīng)理、財務(wù)負(fù)責(zé)人等。這種模式往往存在于100%收購的企業(yè)。

由于資金是企業(yè)的血脈，因此不管何種模式，財務(wù)負(fù)責(zé)人都是由乙方進(jìn)行派駐。但不同的模式，對派駐財務(wù)負(fù)責(zé)人的要求不盡相同。對于模式一的要求更高，需要財務(wù)負(fù)責(zé)人有較強的溝通協(xié)調(diào)、組織能力，需要融合原來管理團隊，并且要將乙方的管理模式植入到被收并購企業(yè)。但不管是模式1還是模式2，乙方派駐的財務(wù)負(fù)責(zé)人必須熟悉乙方的財務(wù)管理體系。因此一般建議，派駐人員最好從乙方體系內(nèi)進(jìn)行調(diào)任。但在實踐的過程中，人員派駐往往面臨“用人荒”的現(xiàn)象，沒有人愿意到新崗位，或者派駐人員的素質(zhì)與崗位不匹配。

針對這一問題，提出以下解決方案及思路：（1）完善乙方內(nèi)部人才培養(yǎng)與輸送體系，一方面保障人才輸送的質(zhì)量、數(shù)量，另一方面要從崗位、薪酬、福利等設(shè)置相應(yīng)的激勵條件，鼓勵人才往外流動。（2）做好乙方財務(wù)管理體系的標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)，使得派駐人員在崗學(xué)習(xí)，“邊學(xué)邊做”。經(jīng)過一段時間考核后，再轉(zhuǎn)正。這個操作適合經(jīng)驗不足但有沖勁的“新人”，既能及時滿足企業(yè)對人的需求，又能一定程度上降低用工成本。但不足的是，由于人員經(jīng)驗不足，會有管理風(fēng)險。（3）過渡期內(nèi)，各財務(wù)崗位的安排以“穩(wěn)”為主。一般情況下，為了保障員工穩(wěn)定性，除財務(wù)負(fù)責(zé)人變動外，其他崗位都維持不變。那么新派駐財務(wù)負(fù)責(zé)人如何與原財務(wù)負(fù)責(zé)人磨合、工作分工等需要妥善處理。作為乙方派駐的新財務(wù)負(fù)責(zé)人需要對原財務(wù)負(fù)責(zé)人表示充分的尊重，但關(guān)鍵事項需要掌控。（4）財務(wù)負(fù)責(zé)人是必須更換嗎？我們來思考一下這個問題。什么情況下可以不更換？如果沒有合適的人選，是否可以考慮原來負(fù)責(zé)人在崗考核一段時間后大膽任用呢？因為原來負(fù)責(zé)人對被收并購企業(yè)非常了解，如果本人綜合素質(zhì)比較過硬，能夠適應(yīng)乙方的管理要求，建議可以留用。

2.被收并購企業(yè)歷史財稅合規(guī)問題的處理

為了避免收購后因收購前期原因?qū)е仑敹惿系奶幜P等給公司造成損失，因此在收購協(xié)議上，會設(shè)置相應(yīng)的補償條款，以保障乙方的利益。

除了上述保障條款外，在并購整合初期，需要對被收并購企業(yè)做一次稅務(wù)自查清理，最大限度地發(fā)現(xiàn)問題，提前鋪排處理。稅務(wù)自查一般情況下分稅種自查，首先確定公司所涉及的稅種。對于物業(yè)服務(wù)企業(yè)來說，包括增值稅及其附加稅、企業(yè)所得稅、個人所得稅、預(yù)提所得稅等。自查方向主要包括繳納稅是否按期、足期申報并繳納，發(fā)票是否真實（一般查大額發(fā)票），增值稅進(jìn)項抵扣是否符合規(guī)定，所得稅申報是否準(zhǔn)確，是否存在納稅特殊事項。

如果發(fā)現(xiàn)存在重大稅務(wù)風(fēng)險，且留存公司歸屬原股東的未分配利潤不足以覆蓋的情況下，還需進(jìn)一步與原股東進(jìn)行協(xié)商談判，將有可能導(dǎo)致公司損失的風(fēng)險降到最低。

3.新舊財務(wù)管理模式的轉(zhuǎn)換所面臨的問題

在收購例子中，往往被收并購的企業(yè)的人員素質(zhì)普遍較低、人員年齡結(jié)構(gòu)偏大，日常的財務(wù)工作僅僅局限于記賬，且每月結(jié)賬時間幾乎是報稅前（即每月15左右）甚至更久，有些企業(yè)可能到次月的25號才完成上月的結(jié)賬工作。因此系統(tǒng)切換中新舊財務(wù)管理模式的轉(zhuǎn)換，面臨很大的“人”的問題。常見問題1：財務(wù)人員薄弱，崗位編制少，無法支撐乙方的財務(wù)管理要求。常見問題2：如要滿足乙方財務(wù)管理要求，需要投入人力、物力，影響到業(yè)績對賭（原股東利益），原股東會有不配合的情況。

面對以上問題，解決方案及思路可以從以下幾方面著手：（1）過渡期間（一般是收并購后半年）乙方協(xié)調(diào)資源幫扶被收并購企業(yè)各項財務(wù)管理工作。具體措施包括協(xié)調(diào)人力現(xiàn)場幫扶、提供必要的培訓(xùn)支持、提供相關(guān)的文件資源等，建立一對一的幫扶工作。（2）從內(nèi)部選拔骨干到被收并購企業(yè)，或者從被收并購企業(yè)培養(yǎng)骨干，或者到外面招聘對應(yīng)的人才，以點帶面，逐步提升團隊的整體水平。（3）建立簡明扼要的財務(wù)管理清單，分為正面清單與負(fù)面清單。正面清單即財務(wù)管理需要做的事情，負(fù)面清單即日常工作中要避免發(fā)生的事項。日常工作使用清單式管理，簡明扼要，使得每一項工作能落實執(zhí)行到位。（4）加強人員素質(zhì)培訓(xùn)，包括職業(yè)道德培訓(xùn)，財務(wù)管理意識培訓(xùn)。首先，要強調(diào)職業(yè)道德的重要性及不可逾越性，明確任何違反員工職業(yè)道德操守的事項都有相應(yīng)的處罰。其次，要宣貫財務(wù)的職能，既要提供數(shù)據(jù)支持，數(shù)據(jù)分析和建議，又要有監(jiān)管的職能。不能僅僅做賬房先生，還要助力經(jīng)營。

4.內(nèi)控體系的建立，收支兩條線管理

內(nèi)控體系的建立，能夠保障企業(yè)經(jīng)營健康發(fā)展，也是每一個上市企業(yè)投資者會關(guān)注的事項。只有建立必要的內(nèi)控體系，才能為企業(yè)保駕護航。對于物業(yè)服務(wù)企業(yè)來說，內(nèi)控體系的建立分收支兩條線管理。

收：①規(guī)范收費渠道，去現(xiàn)金化，推行無現(xiàn)金交易渠道，例如微信、POS機具，停車收費系統(tǒng)與物業(yè)收費系統(tǒng)的連接;②打通收費端—物業(yè)系統(tǒng)端—票據(jù)開具渠道，即每一次收費能及時寫到物業(yè)收費系統(tǒng)自動存進(jìn)公司賬戶，且收費即開票;③加強庫存現(xiàn)金的抽盤。

支：建立完善的權(quán)責(zé)審批流程，每一筆支出必須得到相應(yīng)的審批，且審批附件完備。大額資金支付需要上報集團審批。日常執(zhí)行費用支付檢查。

三、企業(yè)收并購整合的相關(guān)建議

1.做好充分的盡職調(diào)查工作，建立問責(zé)機制，防止盲目擴張

投資標(biāo)的的選擇，往往是企業(yè)收并購整合是否成功的一個關(guān)鍵前提。因此，做好前期的盡職調(diào)查，有著重要的意義。一般盡職調(diào)查需要財務(wù)、法務(wù)、業(yè)務(wù)線條參與。盡職調(diào)查時間根據(jù)項目的體量，一般至少一個月以上。只有前期做好充分的數(shù)據(jù)調(diào)查研究，才能為后續(xù)接管整合做好準(zhǔn)備。

實際操作中，企業(yè)需要建立相應(yīng)的項目上會流程，經(jīng)各線條負(fù)責(zé)人審批通過后，才能執(zhí)行交易。同時，做好投資后評估，如有與前期調(diào)查不相符或者未了解的且影響后期運營的事項，需要問責(zé)到人，確保每一次的過會都是已經(jīng)風(fēng)控評估的，防止盲目擴張[1]。

2.在合規(guī)前提下，建立靈活的運營體系，抓大放小

投資標(biāo)的的選擇一般是從補充現(xiàn)有企業(yè)領(lǐng)域空白的出發(fā)點，比如企業(yè)在上海地區(qū)沒有項目，則希望通過收購一家上海企業(yè)，以此打開上海的市場，樹立口碑。又或者企業(yè)一般以住宅項目為主，希望增加商業(yè)體、公建項目等類型，則收購標(biāo)的選擇的時候就偏向于該類市場上有影響的企業(yè)。由于收并購標(biāo)的來自于市場不同領(lǐng)域，因此收并購企業(yè)要有更靈活的運營體系，集團管控角色要相對弱化，建議不要過于參與被收并購企業(yè)的實際運營，抓大放小。在合規(guī)前提下，鼓勵企業(yè)百花齊放。

3.做好財務(wù)管理工作，抓大放小，適當(dāng)放權(quán)

正如本文前述所提到的，收并購的目的最終也是利潤的增長。因此，對于收并購企業(yè)的財務(wù)管理來說，財務(wù)負(fù)責(zé)人要做好“管家婆”角色，既要會算賬，還要會經(jīng)營，從財務(wù)專業(yè)角度助力經(jīng)營[2]。

對于乙方來說，在合規(guī)前提下，同樣要給收并購企業(yè)財務(wù)更靈活的管理，抓大放小，適當(dāng)放權(quán)。比如資金理財?shù)念~度，允許收并購企業(yè)在經(jīng)過審批后開展資金理財，增加收益等。

四、結(jié)語

綜上所述，物業(yè)服務(wù)企業(yè)的收并購工作對于很多企業(yè)來說還是實踐中的新事物，需要不斷總結(jié)經(jīng)驗，才能真正在擴張的同時也能健康發(fā)展。以上僅為個人拙見，歡迎批評指正。

參考文獻(xiàn)：

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[2]梁顯群.新形式下企業(yè)并購中存在的財務(wù)風(fēng)險及對策探析[J].中國集體經(jīng)濟，2018，（22）：133～134.

[3]張小芳.論物業(yè)企業(yè)的會計核算和財務(wù)管理[J].全國商情（經(jīng)濟理論研究），2013，（13）：71～72.

作者簡介：馬劍英，供職于碧桂園智慧物業(yè)服務(wù)集團股份有限公司。