卓有成效的管理者懂得如何充分發(fā)揮人的一切優(yōu)勢(shì)。他知道如果抓住缺點(diǎn)和短處不放是干不成任何事情的，為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，他必須充分地用人所長(zhǎng)。

管理者遇到的第一個(gè)挑戰(zhàn)就是如何配備自己的人員。在聘用和提升有關(guān)人選時(shí)，他首先考慮的是這個(gè)人能干些什么，如何充分發(fā)揮他們的長(zhǎng)處，而不是找他們的短處。

南北戰(zhàn)爭(zhēng)時(shí)期，當(dāng)有人告訴林肯總統(tǒng)，他新任命的總司令格蘭特將軍有貪杯的毛病，林肯回答道：“要是我能知道格蘭特將軍喝的是什么品牌的酒，就會(huì)給其他將軍也各送上一桶。”林肯是在肯塔基和伊利諾伊州邊境長(zhǎng)大的，不可能不知道喝酒的危害，然而他也知道，在所有的聯(lián)邦政府將軍中，只有格蘭持被證明是有能力運(yùn)籌帷幄、決勝千里之外的。

其實(shí)林肯也是經(jīng)過一番周折后才學(xué)會(huì)這種用人之道的。在任命格蘭特之前，他已連續(xù)任命過三四位將軍，他們最突出的共同點(diǎn)就是沒有什么重大的缺點(diǎn)，而南方聯(lián)軍的每位將軍都有大大小小的毛病。但是，從1861年到1864年整整3年里，北方軍的“完美”將軍們一次又一次地?cái)≡诹四切┲挥幸患贾L(zhǎng)的南方將軍手里。

不管是誰，在任用一個(gè)人或配備一個(gè)班子時(shí)，如果只想避免短處，那么他所領(lǐng)導(dǎo)的組織最終必然是平庸的。人的能力越強(qiáng)，缺點(diǎn)就越多，這就好比是山峰越高，峽谷就越深。

如果管理者比較在乎下屬不能干什么，而不太關(guān)心他們能干什么，就會(huì)刻意地去回避其缺點(diǎn)，而不考慮如何發(fā)揮他們的長(zhǎng)處。這樣的管理者自己就是個(gè)軟弱無力的人，他甚至?xí)e人的長(zhǎng)處當(dāng)成對(duì)自己的一種威脅，可是從來沒有哪一位管理者因?yàn)槠湎聦俟ぷ鞣Q職有效而使自己受到了傷害。

關(guān)于管理者的稱職有效，美國(guó)鋼鐵工業(yè)的老祖宗安德魯·卡內(nèi)基墓志銘上的一句話可以說是最好的注解：“這里躺著的人，懂得如何使能力比自己強(qiáng)的人在他的手下充分發(fā)揮作用?！痹捰终f回來，那些人能力強(qiáng)，也是因?yàn)榭▋?nèi)基能夠發(fā)現(xiàn)他們的長(zhǎng)處，并使他們有用武之地。他們各有專長(zhǎng)、各盡所能、各司其職，而卡內(nèi)基只是他們卓有成效的管理者罷了。

尋找人的長(zhǎng)處，并設(shè)法發(fā)揮這些長(zhǎng)處，可以說是人的一種本能。其實(shí)，在那些關(guān)于“完人”的說法背后，都隱藏著對(duì)人最特殊天性的一種蔑視。人會(huì)本能地將其一切資源都用于某項(xiàng)活動(dòng)或某個(gè)領(lǐng)域，以期取得某個(gè)方面的成功，而關(guān)于“完人”的說法，實(shí)際上也就是蔑視了這種卓越和優(yōu)秀。因?yàn)?，卓越和?yōu)秀只能表現(xiàn)在某一個(gè)方面，或者充其量也只能表現(xiàn)在個(gè)別的幾個(gè)方面。

興趣廣泛的人是存在的，這大概就是人們所說的全才，但能在很多方面都有杰出成就的人是沒有的。用人時(shí)如果老是堅(jiān)持客觀上不可能達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)，或者過多地強(qiáng)調(diào)別人的不足之處，結(jié)果必然是勞民傷財(cái)。如果說不上濫用的話，起碼也是錯(cuò)用了人才資源。

過多考慮人的短處，就會(huì)影響機(jī)構(gòu)實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)。機(jī)構(gòu)有一種特殊的手段，它既可以使人的長(zhǎng)處得到發(fā)揮，又可以將人的短處所帶來的影響減少到最低限度。能力特別強(qiáng)的人既不需要機(jī)構(gòu)，也不想受機(jī)構(gòu)的束縛，他們覺得自己一個(gè)人干最好。而其他大多數(shù)人，由于有種種局限，不可能有那么突出的長(zhǎng)處，因此需要借助機(jī)構(gòu)才能充分發(fā)揮自己的效能。

我們可以對(duì)機(jī)構(gòu)進(jìn)行這樣的設(shè)置，以便讓個(gè)人的短處只成為與工作和成績(jī)無關(guān)的私人小缺點(diǎn)，而更利于充分發(fā)揮員工的長(zhǎng)處。一位精通業(yè)務(wù)的稅務(wù)會(huì)計(jì)師，如果是在私人開業(yè)的事務(wù)所里工作，而他又不善于與人打交道，必然會(huì)影響他業(yè)務(wù)的開展。要是在機(jī)構(gòu)內(nèi)部工作，他就可以把自己關(guān)在辦公室里，不必與他人進(jìn)行直接接觸。

這道理說起來很容易，為什么做起來就比較難了呢？為什么善于發(fā)揮長(zhǎng)處、特別是善于發(fā)揮周圍人的長(zhǎng)處的管理者不太多見？主要的原因還在于：管理者認(rèn)為當(dāng)務(wù)之急是填補(bǔ)職務(wù)空缺，而不是安置一個(gè)人。因此，通常的情況是：先有職位空缺，然后再找人來填補(bǔ)這些空缺。在這樣的情況下，管理者非常容易被錯(cuò)誤地引導(dǎo)走上“尋找毛病最少的人”這條路，那就是要找樣樣都好的人。恰恰就是這一做法，不可避免地會(huì)導(dǎo)致工作平庸。

名家推薦

跨越時(shí)空的管理思想

推薦人：趙曙明

南京大學(xué)商學(xué)院名譽(yù)院長(zhǎng)

在與企業(yè)家的日常交流中，我常常推薦他們閱讀德魯克先生的著作，因?yàn)樗偸菍⑵髽I(yè)家和創(chuàng)新作為其管理理念的中心思想之一，堅(jiān)持認(rèn)為“優(yōu)秀的企業(yè)家和企業(yè)家精神，是一個(gè)國(guó)家最為重要的資源”。

在企業(yè)發(fā)展過程中，企業(yè)家總是面臨著效率和創(chuàng)新、制度和個(gè)性化、利潤(rùn)和社會(huì)責(zé)任、授權(quán)和控制、自我和他人等不同的矛盾和沖突，企業(yè)家就在這樣的矛盾和沖突中成長(zhǎng)和發(fā)展起來?，F(xiàn)代工商教育不但需要傳授建立現(xiàn)代管理制度的基本原理和準(zhǔn)則，同時(shí)也要培養(yǎng)一大批具有優(yōu)秀管理技能的職業(yè)經(jīng)理人。

一個(gè)有效的組織離不開良好的制度保證，同時(shí)也離不開有效的管理者。這是因?yàn)?，一方面，企業(yè)家需要對(duì)管理原則、責(zé)任和實(shí)踐進(jìn)行研究，探索如何建立有效的管理機(jī)制和制度，而衡量管理制度是否有效的標(biāo)準(zhǔn)，就在于該制度能否將管理者個(gè)人特征的影響降到最低限度。另一方面，如果沒有具備職業(yè)道德的員工和管理者的遵守，再高明的制度也會(huì)土崩瓦解。換言之，一個(gè)再高效的組織，如果缺乏有效的管理者和員工，組織的效率也不可能得到實(shí)現(xiàn)。