劉斌

摘 要：工程總承包（EPC）模式，在國際工程領域，被普遍采用的一種承包模式，也是在國內(nèi)建筑市場中，政府和《建筑法》積極推廣，快速興起的一種承包模式。在地產(chǎn)開發(fā)、市政工程、公共基礎設施建設領域廣泛采用。

關鍵詞：工程總承包;優(yōu)越性;施工分包;項目管理措施

1 前言

工程總承包模式由建設單位將建設工程發(fā)包給總承包單位，由總承包單位承攬整個建設工程的設計、采購、施工，并對所承包的建設工程的質(zhì)量、安全、工期、造價等全面負責，在“一帶一路”的戰(zhàn)略發(fā)展機遇中，面臨國際市場激烈的競爭，提高工程總承包模式的科學管理，規(guī)避風險，舉足輕重。

2 工程總承包模式的優(yōu)越性

2.1 縮短了建設周期。EPC建設模式下，總承包商根據(jù)施工組織設計，采用相對靈活的方式進行項目分段，每一段為一個單位工程進行單獨設計，單獨招標，單獨施工，不用等全部工程設計圖紙設計完成后，再統(tǒng)一進行施工分包單位招標，再組織施工管理，實現(xiàn)了設計和施工有效搭接，縮短了項目周期。

2.2 有利于質(zhì)量控制。EPC建設模式下整個工程的責任主體是總承包商，在質(zhì)量管理方面增加了“總承包商”這個質(zhì)量管理把關環(huán)節(jié)，有利于質(zhì)量的過程控制。

2.3 減少了設計變更和索賠。EPC承包的完成包括了設計、采購、施工全過程，在設計時，除了滿足設計規(guī)范和技術標準，建設單位的要求外，充分考慮了承包單位的自身專業(yè)特長，盡可能的使設計和施工緊密銜接，避免了變更索賠的發(fā)生。

3 工程總承包項目管理現(xiàn)狀

3.1 工程總承包模式經(jīng)驗不足。

1998年頒布實施的《建筑法》才正式提供工程總承包管理模式了法律約定。20年來的發(fā)展，管理水平還處于初級發(fā)展階段，從國家到地方，勘察、設計、施工等單位長期處于相對獨立運營的狀態(tài)，各個行業(yè)之間各干各的，行業(yè)彼此之間沒有建立起緊密的橫向聯(lián)系，行業(yè)間具備統(tǒng)領穿透性的管理水平和能力的總包單位是鳳毛麟角，缺乏對EPC管理模式使用和研究的需要?，F(xiàn)在，中國鼓勵走出去，積極參與國際競爭。而EPC模式恰恰是國際通行的建設項目組織方式，因此就顯得自我管理經(jīng)驗不足。

3.2 無合適的合同示范文本。

當前，工程方面的單獨勘察設計、施工等方面，都已經(jīng)有適合的合同示范文本，但EPC總承包在沒有合適的合同示范文本。合同方面的使用都是在參考 FIDIC 合同條款自己起草，在通用條款和專用條款內(nèi)容上出現(xiàn)了不完整、不規(guī)范的現(xiàn)象，導致在履約中埋下了風險隱患。比如阿爾及利亞的房建開發(fā)市場，專有條款合同內(nèi)容描述不清楚，界限不明確，導致施工中，引起合同爭議。

3.3 存在轉(zhuǎn)包和違法分包的現(xiàn)象。

根據(jù)《建筑法》第二十九條規(guī)定建筑工程總承包單位可以將承包工程中的部分工程發(fā)包給具有相應資質(zhì)條件的分包單位;但是，除總承包合同中約定的分包外，必須經(jīng)建設單位認可。施工總承包的建筑工程主體結構的施工必須由總承包單位自行完成。但是在現(xiàn)實情況中，大部分工程總承包單位變相將工程轉(zhuǎn)包給施工分包單位，導致項目管理失控，造成了工期滯后，質(zhì)量缺陷和費用增加的現(xiàn)象。

4 工程總承包模式現(xiàn)存的問題

4.1 勘察設計的不可確定性。

EPC總承包由總承商承攬整個建設工程的設計、采購、施工，并對所承包的建設工程負總責?！翱辈煸O計”工作帶有很強的不確定性，如果工程項目尚未實施勘察工作，就進行工程總承包招標，無異于“賭石”。當項目實施過程中一旦勘察發(fā)現(xiàn)地質(zhì)條件異常復雜，必將增加投資，給總承包單位帶來巨大風險。

4.2 管理體制機構不健全。

工程總承包單位管理體制不健全，尚未建立起符合項目管理要求的管理機構，尤其是對施工分包單位錄用體制不健全，沒有真正履行“先簽合同，后進場”的招標審核錄用制度;項目管理人員專業(yè)配備不齊全，人員資格和管理經(jīng)驗與項目不匹配。多數(shù)總包管理人員沒有建立工程總承包意識情況下，項目中標后，仍按施工總承包的慣例思維肢解分包，從中提取管理費，而不是通過加強管理，從優(yōu)化設計、集中采購和優(yōu)化施工方案中去賺取利潤。

4.3 合同價格形式有風險。

EPC項目一般采用“固定總價”合同價格模式，總承包單位一旦簽訂EPC合同，就要承擔合同履行過程中有關合同價款變化的所有風險。沒有詳細評估工程特點、工程規(guī)模、工程技術等各種因素，就進行了投標報價，甚至沒有科學測算投標報價，低價中標，導致施工過程中沒有可以支撐合同價款變更的條件，最終必然虧損。

5 針對目前存在問題采取的有效管理措施

5.1 加強前期勘探考察，明確任務。

EPC承包模式，由總承包單位承攬整個建設工程的設計、采購、施工，投標前如果未對項目進行詳細地質(zhì)勘察，中標后一旦勘察發(fā)現(xiàn)地質(zhì)條件異常復雜，必將嚴重影響工程造價，總承包單位將會承擔巨大風險。以阿爾及利亞的東西高速公路為例，項目合同簽訂以后，發(fā)現(xiàn)路基邊坡實際為泥灰?guī)r膨脹性土地質(zhì)，初步設計的簡單植草防護都要改成錨桿土釘墻防護，增加了工程造價。

5.2 提高管理意識，組建合理管理體制。

EPC的項目一般都有投資大、風險高、周期長、質(zhì)量要求高等特點，傳統(tǒng)的項目管理模式已經(jīng)不能很好地適應這種大型的工程項目，這就決定了工程總承包單位要涉及多個專業(yè)和學科領域，除了專業(yè)領域的工程技術人才外，還有語言、經(jīng)濟、法律、金融、外貿(mào)、保險、合同管理、索賠管理等眾多知識領域的人才，組建科學合理的管理體系，才是實現(xiàn)管理目標的根本保證。選擇合理的組織機構，才有利于發(fā)揮各個職能部門的專業(yè)潛能，讓專業(yè)的人干專業(yè)的事情，加強各部門之間的橫向溝通聯(lián)系，增加機動性和實用性，能解決項目管理中復雜的問題，最終實現(xiàn)管理目標。

5.3 研讀合同，嚴格履約，規(guī)避風險。

EPC項目，工程總承包單位對建設單位負責的同時，還應依據(jù)《建筑法》選擇合格的施工分包單位，不得轉(zhuǎn)包和違法分包。開工前，在工程分包時，要對總承包合同進行量價分離，做好經(jīng)濟成本分析后，按規(guī)定進行施工單位的招投標活動，嚴謹提取管理費后，將總包合同轉(zhuǎn)成分包合同。尤其是有不平衡報價的項目，更應注意。防止分包單位中途套取利益，毀約退場。施工過程中，不斷組織各部門人員認真研讀合同;同時向分包單位進行合同交底，使其清楚合同內(nèi)容，令其遵照執(zhí)行;強調(diào)合同疑點和風險點，進行規(guī)避，明確權利義務，防止扯皮推諉。

5.4 加強施工分包管控，實現(xiàn)管理目標。

總承包單位作為工程總承包的總負責人，應該對工程的質(zhì)量、安全、工期、造價等負全面責任。所以，總承包單位的項目經(jīng)理必須樹立起第一責任人的法律意識，必須徹底對施工總承包的思維進行革命，主動適應新的管理辦法和要求。加強施工分包單位管控，在招投標階段，就要嚴格審核施工單位的資格條件，選擇有良好業(yè)績，有專業(yè)技術，有良好財務狀況和社會信譽的合格單位。在項目施工管理中，總包單位要定期對施工分包單位進行安全、質(zhì)量和進度檢查，進行經(jīng)濟效益分析，發(fā)現(xiàn)有安全質(zhì)量隱患的，責令立即整改;發(fā)現(xiàn)進度滯后的，要查找原因，找到解決辦法，重新組織施工，保證工期;在進行經(jīng)濟效益分析時，發(fā)現(xiàn)有連續(xù)3月出現(xiàn)虧損時，要組織約談，分析原因，加強管理，極力扭轉(zhuǎn)局面，繼續(xù)2月觀察，如果經(jīng)濟效益仍未好轉(zhuǎn)，立即解除合約，防止繼續(xù)惡化，給整個項目造成嚴重后果。

6 結語

以上是這幾年來，對總承包管理模式的研究認識，隨著社會的進步，工程建設的發(fā)展，在新時代的項目開展建設中，還應該不斷優(yōu)化和發(fā)展這種模式的科學性，適用性。不斷滿足于建筑企業(yè)的項目管理。

參考文獻：

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[2]《建設項目工程總承包管理規(guī)范》GB/T50358-2017

[3]《住房城鄉(xiāng)建設部關于進一步推進工程總承包發(fā)展的若干意見》（2016）93號

[4]《建筑法》（1983-3-1實施）

[5]《建設項目工程總承包管理規(guī)范》（2018年1月1日實施）

[6]《招投標法實施條例 》

[7]《 建設工程質(zhì)量管理條例》