劉斌

摘 要：工程總承包（EPC）模式，在國際工程領(lǐng)域，被普遍采用的一種承包模式，也是在國內(nèi)建筑市場中，政府和《建筑法》積極推廣，快速興起的一種承包模式。在地產(chǎn)開發(fā)、市政工程、公共基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)領(lǐng)域廣泛采用。

關(guān)鍵詞：工程總承包;優(yōu)越性;施工分包;項(xiàng)目管理措施

1 前言

工程總承包模式由建設(shè)單位將建設(shè)工程發(fā)包給總承包單位，由總承包單位承攬整個(gè)建設(shè)工程的設(shè)計(jì)、采購、施工，并對所承包的建設(shè)工程的質(zhì)量、安全、工期、造價(jià)等全面負(fù)責(zé)，在“一帶一路”的戰(zhàn)略發(fā)展機(jī)遇中，面臨國際市場激烈的競爭，提高工程總承包模式的科學(xué)管理，規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，舉足輕重。

2 工程總承包模式的優(yōu)越性

2.1 縮短了建設(shè)周期。EPC建設(shè)模式下，總承包商根據(jù)施工組織設(shè)計(jì)，采用相對靈活的方式進(jìn)行項(xiàng)目分段，每一段為一個(gè)單位工程進(jìn)行單獨(dú)設(shè)計(jì)，單獨(dú)招標(biāo)，單獨(dú)施工，不用等全部工程設(shè)計(jì)圖紙?jiān)O(shè)計(jì)完成后，再統(tǒng)一進(jìn)行施工分包單位招標(biāo)，再組織施工管理，實(shí)現(xiàn)了設(shè)計(jì)和施工有效搭接，縮短了項(xiàng)目周期。

2.2 有利于質(zhì)量控制。EPC建設(shè)模式下整個(gè)工程的責(zé)任主體是總承包商，在質(zhì)量管理方面增加了“總承包商”這個(gè)質(zhì)量管理把關(guān)環(huán)節(jié)，有利于質(zhì)量的過程控制。

2.3 減少了設(shè)計(jì)變更和索賠。EPC承包的完成包括了設(shè)計(jì)、采購、施工全過程，在設(shè)計(jì)時(shí)，除了滿足設(shè)計(jì)規(guī)范和技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，建設(shè)單位的要求外，充分考慮了承包單位的自身專業(yè)特長，盡可能的使設(shè)計(jì)和施工緊密銜接，避免了變更索賠的發(fā)生。

3 工程總承包項(xiàng)目管理現(xiàn)狀

3.1 工程總承包模式經(jīng)驗(yàn)不足。

1998年頒布實(shí)施的《建筑法》才正式提供工程總承包管理模式了法律約定。20年來的發(fā)展，管理水平還處于初級發(fā)展階段，從國家到地方，勘察、設(shè)計(jì)、施工等單位長期處于相對獨(dú)立運(yùn)營的狀態(tài)，各個(gè)行業(yè)之間各干各的，行業(yè)彼此之間沒有建立起緊密的橫向聯(lián)系，行業(yè)間具備統(tǒng)領(lǐng)穿透性的管理水平和能力的總包單位是鳳毛麟角，缺乏對EPC管理模式使用和研究的需要。現(xiàn)在，中國鼓勵(lì)走出去，積極參與國際競爭。而EPC模式恰恰是國際通行的建設(shè)項(xiàng)目組織方式，因此就顯得自我管理經(jīng)驗(yàn)不足。

3.2 無合適的合同示范文本。

當(dāng)前，工程方面的單獨(dú)勘察設(shè)計(jì)、施工等方面，都已經(jīng)有適合的合同示范文本，但EPC總承包在沒有合適的合同示范文本。合同方面的使用都是在參考 FIDIC 合同條款自己起草，在通用條款和專用條款內(nèi)容上出現(xiàn)了不完整、不規(guī)范的現(xiàn)象，導(dǎo)致在履約中埋下了風(fēng)險(xiǎn)隱患。比如阿爾及利亞的房建開發(fā)市場，專有條款合同內(nèi)容描述不清楚，界限不明確，導(dǎo)致施工中，引起合同爭議。

3.3 存在轉(zhuǎn)包和違法分包的現(xiàn)象。

根據(jù)《建筑法》第二十九條規(guī)定建筑工程總承包單位可以將承包工程中的部分工程發(fā)包給具有相應(yīng)資質(zhì)條件的分包單位;但是，除總承包合同中約定的分包外，必須經(jīng)建設(shè)單位認(rèn)可。施工總承包的建筑工程主體結(jié)構(gòu)的施工必須由總承包單位自行完成。但是在現(xiàn)實(shí)情況中，大部分工程總承包單位變相將工程轉(zhuǎn)包給施工分包單位，導(dǎo)致項(xiàng)目管理失控，造成了工期滯后，質(zhì)量缺陷和費(fèi)用增加的現(xiàn)象。

4 工程總承包模式現(xiàn)存的問題

4.1 勘察設(shè)計(jì)的不可確定性。

EPC總承包由總承商承攬整個(gè)建設(shè)工程的設(shè)計(jì)、采購、施工，并對所承包的建設(shè)工程負(fù)總責(zé)?！翱辈煸O(shè)計(jì)”工作帶有很強(qiáng)的不確定性，如果工程項(xiàng)目尚未實(shí)施勘察工作，就進(jìn)行工程總承包招標(biāo)，無異于“賭石”。當(dāng)項(xiàng)目實(shí)施過程中一旦勘察發(fā)現(xiàn)地質(zhì)條件異常復(fù)雜，必將增加投資，給總承包單位帶來巨大風(fēng)險(xiǎn)。

4.2 管理體制機(jī)構(gòu)不健全。

工程總承包單位管理體制不健全，尚未建立起符合項(xiàng)目管理要求的管理機(jī)構(gòu)，尤其是對施工分包單位錄用體制不健全，沒有真正履行“先簽合同，后進(jìn)場”的招標(biāo)審核錄用制度;項(xiàng)目管理人員專業(yè)配備不齊全，人員資格和管理經(jīng)驗(yàn)與項(xiàng)目不匹配。多數(shù)總包管理人員沒有建立工程總承包意識情況下，項(xiàng)目中標(biāo)后，仍按施工總承包的慣例思維肢解分包，從中提取管理費(fèi)，而不是通過加強(qiáng)管理，從優(yōu)化設(shè)計(jì)、集中采購和優(yōu)化施工方案中去賺取利潤。

4.3 合同價(jià)格形式有風(fēng)險(xiǎn)。

EPC項(xiàng)目一般采用“固定總價(jià)”合同價(jià)格模式，總承包單位一旦簽訂EPC合同，就要承擔(dān)合同履行過程中有關(guān)合同價(jià)款變化的所有風(fēng)險(xiǎn)。沒有詳細(xì)評估工程特點(diǎn)、工程規(guī)模、工程技術(shù)等各種因素，就進(jìn)行了投標(biāo)報(bào)價(jià)，甚至沒有科學(xué)測算投標(biāo)報(bào)價(jià)，低價(jià)中標(biāo)，導(dǎo)致施工過程中沒有可以支撐合同價(jià)款變更的條件，最終必然虧損。

5 針對目前存在問題采取的有效管理措施

5.1 加強(qiáng)前期勘探考察，明確任務(wù)。

EPC承包模式，由總承包單位承攬整個(gè)建設(shè)工程的設(shè)計(jì)、采購、施工，投標(biāo)前如果未對項(xiàng)目進(jìn)行詳細(xì)地質(zhì)勘察，中標(biāo)后一旦勘察發(fā)現(xiàn)地質(zhì)條件異常復(fù)雜，必將嚴(yán)重影響工程造價(jià)，總承包單位將會承擔(dān)巨大風(fēng)險(xiǎn)。以阿爾及利亞的東西高速公路為例，項(xiàng)目合同簽訂以后，發(fā)現(xiàn)路基邊坡實(shí)際為泥灰?guī)r膨脹性土地質(zhì)，初步設(shè)計(jì)的簡單植草防護(hù)都要改成錨桿土釘墻防護(hù)，增加了工程造價(jià)。

5.2 提高管理意識，組建合理管理體制。

EPC的項(xiàng)目一般都有投資大、風(fēng)險(xiǎn)高、周期長、質(zhì)量要求高等特點(diǎn)，傳統(tǒng)的項(xiàng)目管理模式已經(jīng)不能很好地適應(yīng)這種大型的工程項(xiàng)目，這就決定了工程總承包單位要涉及多個(gè)專業(yè)和學(xué)科領(lǐng)域，除了專業(yè)領(lǐng)域的工程技術(shù)人才外，還有語言、經(jīng)濟(jì)、法律、金融、外貿(mào)、保險(xiǎn)、合同管理、索賠管理等眾多知識領(lǐng)域的人才，組建科學(xué)合理的管理體系，才是實(shí)現(xiàn)管理目標(biāo)的根本保證。選擇合理的組織機(jī)構(gòu)，才有利于發(fā)揮各個(gè)職能部門的專業(yè)潛能，讓專業(yè)的人干專業(yè)的事情，加強(qiáng)各部門之間的橫向溝通聯(lián)系，增加機(jī)動(dòng)性和實(shí)用性，能解決項(xiàng)目管理中復(fù)雜的問題，最終實(shí)現(xiàn)管理目標(biāo)。

5.3 研讀合同，嚴(yán)格履約，規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。

EPC項(xiàng)目，工程總承包單位對建設(shè)單位負(fù)責(zé)的同時(shí)，還應(yīng)依據(jù)《建筑法》選擇合格的施工分包單位，不得轉(zhuǎn)包和違法分包。開工前，在工程分包時(shí)，要對總承包合同進(jìn)行量價(jià)分離，做好經(jīng)濟(jì)成本分析后，按規(guī)定進(jìn)行施工單位的招投標(biāo)活動(dòng)，嚴(yán)謹(jǐn)提取管理費(fèi)后，將總包合同轉(zhuǎn)成分包合同。尤其是有不平衡報(bào)價(jià)的項(xiàng)目，更應(yīng)注意。防止分包單位中途套取利益，毀約退場。施工過程中，不斷組織各部門人員認(rèn)真研讀合同;同時(shí)向分包單位進(jìn)行合同交底，使其清楚合同內(nèi)容，令其遵照執(zhí)行;強(qiáng)調(diào)合同疑點(diǎn)和風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，進(jìn)行規(guī)避，明確權(quán)利義務(wù)，防止扯皮推諉。

5.4 加強(qiáng)施工分包管控，實(shí)現(xiàn)管理目標(biāo)。

總承包單位作為工程總承包的總負(fù)責(zé)人，應(yīng)該對工程的質(zhì)量、安全、工期、造價(jià)等負(fù)全面責(zé)任。所以，總承包單位的項(xiàng)目經(jīng)理必須樹立起第一責(zé)任人的法律意識，必須徹底對施工總承包的思維進(jìn)行革命，主動(dòng)適應(yīng)新的管理辦法和要求。加強(qiáng)施工分包單位管控，在招投標(biāo)階段，就要嚴(yán)格審核施工單位的資格條件，選擇有良好業(yè)績，有專業(yè)技術(shù)，有良好財(cái)務(wù)狀況和社會信譽(yù)的合格單位。在項(xiàng)目施工管理中，總包單位要定期對施工分包單位進(jìn)行安全、質(zhì)量和進(jìn)度檢查，進(jìn)行經(jīng)濟(jì)效益分析，發(fā)現(xiàn)有安全質(zhì)量隱患的，責(zé)令立即整改;發(fā)現(xiàn)進(jìn)度滯后的，要查找原因，找到解決辦法，重新組織施工，保證工期;在進(jìn)行經(jīng)濟(jì)效益分析時(shí)，發(fā)現(xiàn)有連續(xù)3月出現(xiàn)虧損時(shí)，要組織約談，分析原因，加強(qiáng)管理，極力扭轉(zhuǎn)局面，繼續(xù)2月觀察，如果經(jīng)濟(jì)效益仍未好轉(zhuǎn)，立即解除合約，防止繼續(xù)惡化，給整個(gè)項(xiàng)目造成嚴(yán)重后果。

6 結(jié)語

以上是這幾年來，對總承包管理模式的研究認(rèn)識，隨著社會的進(jìn)步，工程建設(shè)的發(fā)展，在新時(shí)代的項(xiàng)目開展建設(shè)中，還應(yīng)該不斷優(yōu)化和發(fā)展這種模式的科學(xué)性，適用性。不斷滿足于建筑企業(yè)的項(xiàng)目管理。

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