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        工程總承包模式的管理研究

        2020-10-20 23:40:58劉斌
        磚瓦世界·下半月 2020年5期
        關(guān)鍵詞:工程總承包優(yōu)越性

        劉斌

        摘 要:工程總承包(EPC)模式,在國際工程領(lǐng)域,被普遍采用的一種承包模式,也是在國內(nèi)建筑市場中,政府和《建筑法》積極推廣,快速興起的一種承包模式。在地產(chǎn)開發(fā)、市政工程、公共基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)領(lǐng)域廣泛采用。

        關(guān)鍵詞:工程總承包;優(yōu)越性;施工分包;項(xiàng)目管理措施

        1 前言

        工程總承包模式由建設(shè)單位將建設(shè)工程發(fā)包給總承包單位,由總承包單位承攬整個建設(shè)工程的設(shè)計、采購、施工,并對所承包的建設(shè)工程的質(zhì)量、安全、工期、造價等全面負(fù)責(zé),在“一帶一路”的戰(zhàn)略發(fā)展機(jī)遇中,面臨國際市場激烈的競爭,提高工程總承包模式的科學(xué)管理,規(guī)避風(fēng)險,舉足輕重。

        2 工程總承包模式的優(yōu)越性

        2.1 縮短了建設(shè)周期。EPC建設(shè)模式下,總承包商根據(jù)施工組織設(shè)計,采用相對靈活的方式進(jìn)行項(xiàng)目分段,每一段為一個單位工程進(jìn)行單獨(dú)設(shè)計,單獨(dú)招標(biāo),單獨(dú)施工,不用等全部工程設(shè)計圖紙設(shè)計完成后,再統(tǒng)一進(jìn)行施工分包單位招標(biāo),再組織施工管理,實(shí)現(xiàn)了設(shè)計和施工有效搭接,縮短了項(xiàng)目周期。

        2.2 有利于質(zhì)量控制。EPC建設(shè)模式下整個工程的責(zé)任主體是總承包商,在質(zhì)量管理方面增加了“總承包商”這個質(zhì)量管理把關(guān)環(huán)節(jié),有利于質(zhì)量的過程控制。

        2.3 減少了設(shè)計變更和索賠。EPC承包的完成包括了設(shè)計、采購、施工全過程,在設(shè)計時,除了滿足設(shè)計規(guī)范和技術(shù)標(biāo)準(zhǔn),建設(shè)單位的要求外,充分考慮了承包單位的自身專業(yè)特長,盡可能的使設(shè)計和施工緊密銜接,避免了變更索賠的發(fā)生。

        3 工程總承包項(xiàng)目管理現(xiàn)狀

        3.1 工程總承包模式經(jīng)驗(yàn)不足。

        1998年頒布實(shí)施的《建筑法》才正式提供工程總承包管理模式了法律約定。20年來的發(fā)展,管理水平還處于初級發(fā)展階段,從國家到地方,勘察、設(shè)計、施工等單位長期處于相對獨(dú)立運(yùn)營的狀態(tài),各個行業(yè)之間各干各的,行業(yè)彼此之間沒有建立起緊密的橫向聯(lián)系,行業(yè)間具備統(tǒng)領(lǐng)穿透性的管理水平和能力的總包單位是鳳毛麟角,缺乏對EPC管理模式使用和研究的需要?,F(xiàn)在,中國鼓勵走出去,積極參與國際競爭。而EPC模式恰恰是國際通行的建設(shè)項(xiàng)目組織方式,因此就顯得自我管理經(jīng)驗(yàn)不足。

        3.2 無合適的合同示范文本。

        當(dāng)前,工程方面的單獨(dú)勘察設(shè)計、施工等方面,都已經(jīng)有適合的合同示范文本,但EPC總承包在沒有合適的合同示范文本。合同方面的使用都是在參考 FIDIC 合同條款自己起草,在通用條款和專用條款內(nèi)容上出現(xiàn)了不完整、不規(guī)范的現(xiàn)象,導(dǎo)致在履約中埋下了風(fēng)險隱患。比如阿爾及利亞的房建開發(fā)市場,專有條款合同內(nèi)容描述不清楚,界限不明確,導(dǎo)致施工中,引起合同爭議。

        3.3 存在轉(zhuǎn)包和違法分包的現(xiàn)象。

        根據(jù)《建筑法》第二十九條規(guī)定建筑工程總承包單位可以將承包工程中的部分工程發(fā)包給具有相應(yīng)資質(zhì)條件的分包單位;但是,除總承包合同中約定的分包外,必須經(jīng)建設(shè)單位認(rèn)可。施工總承包的建筑工程主體結(jié)構(gòu)的施工必須由總承包單位自行完成。但是在現(xiàn)實(shí)情況中,大部分工程總承包單位變相將工程轉(zhuǎn)包給施工分包單位,導(dǎo)致項(xiàng)目管理失控,造成了工期滯后,質(zhì)量缺陷和費(fèi)用增加的現(xiàn)象。

        4 工程總承包模式現(xiàn)存的問題

        4.1 勘察設(shè)計的不可確定性。

        EPC總承包由總承商承攬整個建設(shè)工程的設(shè)計、采購、施工,并對所承包的建設(shè)工程負(fù)總責(zé)。“勘察設(shè)計”工作帶有很強(qiáng)的不確定性,如果工程項(xiàng)目尚未實(shí)施勘察工作,就進(jìn)行工程總承包招標(biāo),無異于“賭石”。當(dāng)項(xiàng)目實(shí)施過程中一旦勘察發(fā)現(xiàn)地質(zhì)條件異常復(fù)雜,必將增加投資,給總承包單位帶來巨大風(fēng)險。

        4.2 管理體制機(jī)構(gòu)不健全。

        工程總承包單位管理體制不健全,尚未建立起符合項(xiàng)目管理要求的管理機(jī)構(gòu),尤其是對施工分包單位錄用體制不健全,沒有真正履行“先簽合同,后進(jìn)場”的招標(biāo)審核錄用制度;項(xiàng)目管理人員專業(yè)配備不齊全,人員資格和管理經(jīng)驗(yàn)與項(xiàng)目不匹配。多數(shù)總包管理人員沒有建立工程總承包意識情況下,項(xiàng)目中標(biāo)后,仍按施工總承包的慣例思維肢解分包,從中提取管理費(fèi),而不是通過加強(qiáng)管理,從優(yōu)化設(shè)計、集中采購和優(yōu)化施工方案中去賺取利潤。

        4.3 合同價格形式有風(fēng)險。

        EPC項(xiàng)目一般采用“固定總價”合同價格模式,總承包單位一旦簽訂EPC合同,就要承擔(dān)合同履行過程中有關(guān)合同價款變化的所有風(fēng)險。沒有詳細(xì)評估工程特點(diǎn)、工程規(guī)模、工程技術(shù)等各種因素,就進(jìn)行了投標(biāo)報價,甚至沒有科學(xué)測算投標(biāo)報價,低價中標(biāo),導(dǎo)致施工過程中沒有可以支撐合同價款變更的條件,最終必然虧損。

        5 針對目前存在問題采取的有效管理措施

        5.1 加強(qiáng)前期勘探考察,明確任務(wù)。

        EPC承包模式,由總承包單位承攬整個建設(shè)工程的設(shè)計、采購、施工,投標(biāo)前如果未對項(xiàng)目進(jìn)行詳細(xì)地質(zhì)勘察,中標(biāo)后一旦勘察發(fā)現(xiàn)地質(zhì)條件異常復(fù)雜,必將嚴(yán)重影響工程造價,總承包單位將會承擔(dān)巨大風(fēng)險。以阿爾及利亞的東西高速公路為例,項(xiàng)目合同簽訂以后,發(fā)現(xiàn)路基邊坡實(shí)際為泥灰?guī)r膨脹性土地質(zhì),初步設(shè)計的簡單植草防護(hù)都要改成錨桿土釘墻防護(hù),增加了工程造價。

        5.2 提高管理意識,組建合理管理體制。

        EPC的項(xiàng)目一般都有投資大、風(fēng)險高、周期長、質(zhì)量要求高等特點(diǎn),傳統(tǒng)的項(xiàng)目管理模式已經(jīng)不能很好地適應(yīng)這種大型的工程項(xiàng)目,這就決定了工程總承包單位要涉及多個專業(yè)和學(xué)科領(lǐng)域,除了專業(yè)領(lǐng)域的工程技術(shù)人才外,還有語言、經(jīng)濟(jì)、法律、金融、外貿(mào)、保險、合同管理、索賠管理等眾多知識領(lǐng)域的人才,組建科學(xué)合理的管理體系,才是實(shí)現(xiàn)管理目標(biāo)的根本保證。選擇合理的組織機(jī)構(gòu),才有利于發(fā)揮各個職能部門的專業(yè)潛能,讓專業(yè)的人干專業(yè)的事情,加強(qiáng)各部門之間的橫向溝通聯(lián)系,增加機(jī)動性和實(shí)用性,能解決項(xiàng)目管理中復(fù)雜的問題,最終實(shí)現(xiàn)管理目標(biāo)。

        5.3 研讀合同,嚴(yán)格履約,規(guī)避風(fēng)險。

        EPC項(xiàng)目,工程總承包單位對建設(shè)單位負(fù)責(zé)的同時,還應(yīng)依據(jù)《建筑法》選擇合格的施工分包單位,不得轉(zhuǎn)包和違法分包。開工前,在工程分包時,要對總承包合同進(jìn)行量價分離,做好經(jīng)濟(jì)成本分析后,按規(guī)定進(jìn)行施工單位的招投標(biāo)活動,嚴(yán)謹(jǐn)提取管理費(fèi)后,將總包合同轉(zhuǎn)成分包合同。尤其是有不平衡報價的項(xiàng)目,更應(yīng)注意。防止分包單位中途套取利益,毀約退場。施工過程中,不斷組織各部門人員認(rèn)真研讀合同;同時向分包單位進(jìn)行合同交底,使其清楚合同內(nèi)容,令其遵照執(zhí)行;強(qiáng)調(diào)合同疑點(diǎn)和風(fēng)險點(diǎn),進(jìn)行規(guī)避,明確權(quán)利義務(wù),防止扯皮推諉。

        5.4 加強(qiáng)施工分包管控,實(shí)現(xiàn)管理目標(biāo)。

        總承包單位作為工程總承包的總負(fù)責(zé)人,應(yīng)該對工程的質(zhì)量、安全、工期、造價等負(fù)全面責(zé)任。所以,總承包單位的項(xiàng)目經(jīng)理必須樹立起第一責(zé)任人的法律意識,必須徹底對施工總承包的思維進(jìn)行革命,主動適應(yīng)新的管理辦法和要求。加強(qiáng)施工分包單位管控,在招投標(biāo)階段,就要嚴(yán)格審核施工單位的資格條件,選擇有良好業(yè)績,有專業(yè)技術(shù),有良好財務(wù)狀況和社會信譽(yù)的合格單位。在項(xiàng)目施工管理中,總包單位要定期對施工分包單位進(jìn)行安全、質(zhì)量和進(jìn)度檢查,進(jìn)行經(jīng)濟(jì)效益分析,發(fā)現(xiàn)有安全質(zhì)量隱患的,責(zé)令立即整改;發(fā)現(xiàn)進(jìn)度滯后的,要查找原因,找到解決辦法,重新組織施工,保證工期;在進(jìn)行經(jīng)濟(jì)效益分析時,發(fā)現(xiàn)有連續(xù)3月出現(xiàn)虧損時,要組織約談,分析原因,加強(qiáng)管理,極力扭轉(zhuǎn)局面,繼續(xù)2月觀察,如果經(jīng)濟(jì)效益仍未好轉(zhuǎn),立即解除合約,防止繼續(xù)惡化,給整個項(xiàng)目造成嚴(yán)重后果。

        6 結(jié)語

        以上是這幾年來,對總承包管理模式的研究認(rèn)識,隨著社會的進(jìn)步,工程建設(shè)的發(fā)展,在新時代的項(xiàng)目開展建設(shè)中,還應(yīng)該不斷優(yōu)化和發(fā)展這種模式的科學(xué)性,適用性。不斷滿足于建筑企業(yè)的項(xiàng)目管理。

        參考文獻(xiàn):

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        [2]《建設(shè)項(xiàng)目工程總承包管理規(guī)范》GB/T50358-2017

        [3]《住房城鄉(xiāng)建設(shè)部關(guān)于進(jìn)一步推進(jìn)工程總承包發(fā)展的若干意見》(2016)93號

        [4]《建筑法》(1983-3-1實(shí)施)

        [5]《建設(shè)項(xiàng)目工程總承包管理規(guī)范》(2018年1月1日實(shí)施)

        [6]《招投標(biāo)法實(shí)施條例 》

        [7]《 建設(shè)工程質(zhì)量管理?xiàng)l例》

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