劉飛言

關(guān)鍵詞：集團(tuán)? 財(cái)務(wù)管控? 體系構(gòu)建? 財(cái)務(wù)共享? 業(yè)財(cái)一體化

一、集團(tuán)化企業(yè)財(cái)務(wù)管控體系評(píng)價(jià)分析及構(gòu)建方式

（一）集團(tuán)化企業(yè)財(cái)務(wù)管控體系SWOT評(píng)價(jià)分析

了解企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境，運(yùn)用SWOT模型對(duì)集團(tuán)化企業(yè)財(cái)務(wù)管理控制體系進(jìn)行系統(tǒng)評(píng)價(jià)，評(píng)價(jià)企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)管控的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，判斷企業(yè)外部相關(guān)的機(jī)會(huì)和風(fēng)險(xiǎn)，從而構(gòu)建集團(tuán)化企業(yè)財(cái)務(wù)管控體系，實(shí)現(xiàn)企業(yè)財(cái)務(wù)資源的最佳利用。

1、了解集團(tuán)化企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境

（1）行業(yè)環(huán)境分析

所處行業(yè)的生命周期（幼稚期、成長(zhǎng)期、成熟期、衰退期），所處行業(yè)的整體特征（資金、技術(shù)、勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)），該行業(yè)對(duì)技術(shù)（或?qū)Y金、勞動(dòng)力等要素）的依賴程度、技術(shù)的成熟度，行業(yè)的進(jìn)入壁壘包括規(guī)模經(jīng)濟(jì)、資本投入、技術(shù)水平、環(huán)境保護(hù)或行業(yè)管理機(jī)構(gòu)授予的特許經(jīng)營(yíng)權(quán)等方面，國(guó)家對(duì)該行業(yè)的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整政策等。

（2）了解集團(tuán)化企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)狀況

集團(tuán)化企業(yè)規(guī)模、市場(chǎng)份額及綜合實(shí)力在行業(yè)的排名;運(yùn)用“五力模型”對(duì)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)程度和市場(chǎng)議價(jià)能力進(jìn)行分析;與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手比較，發(fā)行人的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì);企業(yè)針對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手采取的相應(yīng)措施。

（3）外部風(fēng)險(xiǎn)

政治風(fēng)險(xiǎn)、法律與合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)、社會(huì)文化風(fēng)險(xiǎn)、技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)、自然環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)、市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)、行業(yè)風(fēng)險(xiǎn)、信用風(fēng)險(xiǎn)。

2、了解集團(tuán)化企業(yè)內(nèi)部環(huán)境

（1）公司層面戰(zhàn)略

第一，集團(tuán)化企業(yè)總體戰(zhàn)略。成長(zhǎng)性戰(zhàn)略（密集型戰(zhàn)略、一體化戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略）、穩(wěn)定性戰(zhàn)略（無(wú)增戰(zhàn)略、維持利潤(rùn)戰(zhàn)略、暫停戰(zhàn)略、謹(jǐn)慎實(shí)施戰(zhàn)略）、收縮性戰(zhàn)略（扭轉(zhuǎn)戰(zhàn)略、放棄戰(zhàn)略）。

第二，財(cái)務(wù)層面戰(zhàn)略。擴(kuò)張型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、穩(wěn)健性財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、防御型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。并分析是基于經(jīng)濟(jì)周期（經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇期、經(jīng)濟(jì)繁榮期和經(jīng)濟(jì)衰退期）的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略還是基于企業(yè)發(fā)展階段（初創(chuàng)期、成長(zhǎng)期、成熟期和衰退期）的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。

第三，經(jīng)營(yíng)層面戰(zhàn)略。成本領(lǐng)先型戰(zhàn)略（簡(jiǎn)化產(chǎn)品型、改進(jìn)設(shè)計(jì)型、材料節(jié)約型、人工費(fèi)用降低型和生產(chǎn)創(chuàng)新及自動(dòng)化型）、差異化戰(zhàn)略（產(chǎn)品差異化、服務(wù)差異化、人事差異化、形象差異化）和集中化戰(zhàn)略（產(chǎn)品集中化、顧客集中化、地區(qū)集中化、低占有率集中化）。

第四，職能層面戰(zhàn)略。了解銷售、采購(gòu)、生產(chǎn)、研發(fā)、人力資源和營(yíng)銷管理的職能戰(zhàn)略。

（2）了解集團(tuán)化企業(yè)盈利發(fā)展模式和目前工作重心

第一，主營(yíng)業(yè)務(wù)、主要產(chǎn)品的銷售模式;第二，各主要產(chǎn)品的毛利水平，存貨周轉(zhuǎn)天數(shù);第三，收付款方式，應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)。

（3）了解企業(yè)目前存在的主要內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)

戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)、操作風(fēng)險(xiǎn)、運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

3、進(jìn)行集團(tuán)化企業(yè)財(cái)務(wù)管控Swot評(píng)價(jià)分析

（1）S（strengths）優(yōu)勢(shì)：集團(tuán)管理層對(duì)財(cái)務(wù)管理和內(nèi)部控制非常重視;集團(tuán)信息化部云平臺(tái)建設(shè)提上日程;內(nèi)部控制體系有一定基礎(chǔ)，內(nèi)部控制審計(jì)已形成常態(tài)等。

（2）W（weaknesses）劣勢(shì)：財(cái)務(wù)管理偏傳統(tǒng)核算型，管理成分不足、人員的專業(yè)知識(shí)不全面;子公司數(shù)量多，決策所需信息散亂，財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)加工效率低;預(yù)算管理粗放，受人為影響大。

（3）O（opportunities）機(jī)會(huì)：會(huì)計(jì)準(zhǔn)則體系更加完善，財(cái)務(wù)共享管理體系逐漸推廣，互聯(lián)網(wǎng)、云平臺(tái)等信息化技術(shù)日趨發(fā)達(dá)，移動(dòng)支付手段的普及等。

（4）T（threats）威脅：外部監(jiān)管日趨完善、嚴(yán)格;同行業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式及風(fēng)格更先進(jìn)、業(yè)務(wù)流程更簡(jiǎn)化、人力更節(jié)約。

（二）集團(tuán)化企業(yè)財(cái)務(wù)管控體系構(gòu)建方式

通過(guò)上述SWOT模型評(píng)價(jià)分析，集團(tuán)化企業(yè)財(cái)務(wù)管控體系構(gòu)建總體思路應(yīng)使企業(yè)實(shí)現(xiàn)由傳統(tǒng)核算型會(huì)計(jì)模式向集團(tuán)化管理會(huì)計(jì)型模式的新跨越，將企業(yè)的各業(yè)務(wù)流程有機(jī)結(jié)合，使各財(cái)務(wù)功能板塊同時(shí)發(fā)力，借助信息化手段，推進(jìn)業(yè)財(cái)融合一體化建設(shè)，進(jìn)而形成一個(gè)以“集團(tuán)總部集權(quán)、業(yè)務(wù)分部共享” 的業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)和信息技術(shù)三位一體集團(tuán)化企業(yè)戰(zhàn)略財(cái)務(wù)管控體系，為集團(tuán)管理做好財(cái)務(wù)服務(wù)。

二、集團(tuán)化企業(yè)財(cái)務(wù)總部建設(shè)規(guī)劃

（一）梳理職能、職責(zé)完善集團(tuán)財(cái)務(wù)總部組織架構(gòu)

完善集團(tuán)財(cái)務(wù)部門的組織架構(gòu)，引進(jìn)專業(yè)的財(cái)稅人才，重要崗位人員配置到位，加強(qiáng)財(cái)務(wù)管控能力，提高財(cái)務(wù)人員的專業(yè)勝任能力，做到功能定位明確、組織架構(gòu)完善、人員配置到位，為搭建財(cái)務(wù)管控體系做好充分準(zhǔn)備。

集團(tuán)財(cái)務(wù)部門組織架構(gòu)可劃分為傳統(tǒng)核算模塊和管理分析模塊，傳統(tǒng)核算模塊主要為會(huì)計(jì)核算，包括會(huì)計(jì)核算管理（資產(chǎn)、收入、稅務(wù)、債權(quán)債務(wù)等）、合并報(bào)表管理（報(bào)表、統(tǒng)計(jì)等）;管理分析模塊分為資金管理（資金計(jì)劃、資金收支、內(nèi)部往來(lái)、儲(chǔ)值卡管理等）、預(yù)算管理（預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)警/決策支持）、成本控制管理（工程管理、合同管理、成本分析）和IT管理（集團(tuán)總部模塊管理、業(yè)務(wù)分部模塊管理）。

（二）調(diào)整、優(yōu)化總部財(cái)務(wù)管理職能，由共享財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人過(guò)渡到財(cái)務(wù)共享中心模式

優(yōu)化集團(tuán)財(cái)務(wù)總部的崗位設(shè)置，根據(jù)崗位說(shuō)明書和崗位職能職責(zé)的要求，調(diào)整、優(yōu)化總部財(cái)務(wù)管理的職能，滿足集團(tuán)各業(yè)務(wù)分部共享管理的需要;強(qiáng)化集團(tuán)及所委派到各業(yè)務(wù)分部的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人、財(cái)務(wù)骨干等專業(yè)崗位人員的技能培訓(xùn)，為集團(tuán)所有業(yè)務(wù)分部共享提供總部專業(yè)服務(wù)支持，最終打造財(cái)務(wù)共享中心，在提升財(cái)務(wù)管理水平的同時(shí)，可以更好地為集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)提供管理服務(wù)和決策支持。

三、集團(tuán)化企業(yè)財(cái)務(wù)管控體系構(gòu)建

通過(guò)“統(tǒng)一管控、集中運(yùn)作、分散監(jiān)控”，實(shí)行“三步走”策略，夯實(shí)財(cái)務(wù)管控體系，搭建集團(tuán)化管理型會(huì)計(jì)模式轉(zhuǎn)型，做好財(cái)務(wù)管控基礎(chǔ)工作，積極參與重大財(cái)務(wù)決策事項(xiàng)，發(fā)揮“財(cái)務(wù)智囊”作用，初步形成具有“集團(tuán)總部集權(quán)、業(yè)務(wù)分部共享”導(dǎo)向的戰(zhàn)略財(cái)務(wù)管控體系。

（一）統(tǒng)一管控

統(tǒng)一集團(tuán)和權(quán)屬公司會(huì)計(jì)政策;統(tǒng)一財(cái)務(wù)管理及內(nèi)控制度，并不斷修訂、完善;統(tǒng)一“三重一大”及投資、融資重要事項(xiàng)管理;統(tǒng)一對(duì)集團(tuán)委派的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人進(jìn)行管理，對(duì)同質(zhì)業(yè)務(wù)分部委派1名財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人，從人員共享逐步走向財(cái)務(wù)共享;統(tǒng)一預(yù)算管理范圍和內(nèi)容，將所有全資、控股權(quán)屬公司全部納入，形成財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)、投資、籌資等為主要內(nèi)容的全面預(yù)算管理體系;通過(guò)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警指標(biāo)的設(shè)立、財(cái)務(wù)內(nèi)控環(huán)節(jié)的梳理等手段，統(tǒng)一搭建財(cái)務(wù)風(fēng)控體系。

（二）集中運(yùn)作

銀行賬戶開設(shè)由集團(tuán)統(tǒng)一審批，集中調(diào)度資金、集中資本運(yùn)作，配合投融資部門做好資金籌集相關(guān)規(guī)劃、信息披露等工作，發(fā)揮整體優(yōu)勢(shì)，條件成熟時(shí)成立資金結(jié)算中心;各權(quán)屬公司以資金和成本為重點(diǎn)形成預(yù)算，集中統(tǒng)籌預(yù)算管理，助推實(shí)現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)：集中培訓(xùn)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則和稅收最新法律、法規(guī)、政策，在遵循國(guó)家法律法規(guī)的前提下，合理開展內(nèi)、外部稅收籌劃工作，降低集團(tuán)整體稅負(fù);協(xié)同信息化部依托IT技術(shù)集中核算，力爭(zhēng)形成信息化、智能化、一體化云平臺(tái)，再造財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)流程，做到財(cái)務(wù)管理精細(xì)化、信息實(shí)時(shí)化，形成完整的信息化財(cái)務(wù)處理閉環(huán)系統(tǒng)。

（三）分散監(jiān)控

對(duì)預(yù)算進(jìn)行分解，建立預(yù)算預(yù)警系統(tǒng)，按部門和業(yè)務(wù)板塊監(jiān)控、分析預(yù)算執(zhí)行情況，進(jìn)行預(yù)算控制和考核，向預(yù)算控制支出的目標(biāo)努力，走向全面預(yù)算管理，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo);在集團(tuán)及各權(quán)屬公司建立、健全風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、風(fēng)險(xiǎn)管控和責(zé)任追究的管理體制，強(qiáng)化財(cái)務(wù)管控和監(jiān)督職能，對(duì)各類經(jīng)濟(jì)事項(xiàng)實(shí)施事前、事中、事后全過(guò)程監(jiān)控，把集團(tuán)整體財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制在可承受的范圍內(nèi)，對(duì)大額資金支付、投融資事項(xiàng)及財(cái)務(wù)信息披露等重大財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行重點(diǎn)監(jiān)控，杜絕出現(xiàn)重大、不可控的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)事件。

（四）實(shí)行“三步走”策略

1、試行業(yè)務(wù)板塊財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人共享

根據(jù)統(tǒng)一規(guī)劃和逐步實(shí)施的原則，梳理各類子公司，深化共性業(yè)務(wù)集中共享，確定共享業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)管控導(dǎo)向，修訂子公司財(cái)務(wù)管理制度統(tǒng)一到集團(tuán)層面，予以推動(dòng)實(shí)施;將缺崗人員配置到位 。

通過(guò)預(yù)算信息系統(tǒng)的建設(shè)，進(jìn)一步做到預(yù)算的精細(xì)化管理，實(shí)現(xiàn)權(quán)屬公司負(fù)責(zé)人績(jī)效考核機(jī)制;做好預(yù)算執(zhí)行分析及預(yù)警;預(yù)算指標(biāo)分解到負(fù)責(zé)人或者部門;實(shí)現(xiàn)大額資金集中調(diào)度，注重資金效率與效益。

預(yù)期目標(biāo)：集團(tuán)財(cái)務(wù)管控架構(gòu)初步確立，各層級(jí)之間管控關(guān)系清晰和明確，預(yù)算內(nèi)容更為全面，預(yù)算精細(xì)化程度得到進(jìn)一步提升;逐步分解到關(guān)鍵崗位、全員;根據(jù)信息化建設(shè)情況及集團(tuán)發(fā)展實(shí)際，考慮建設(shè)資金結(jié)算中心或財(cái)務(wù)公司。

2、重點(diǎn)財(cái)務(wù)管控模塊推進(jìn)和財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人共享實(shí)施

根據(jù)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控框架思路，要求子公司根據(jù)集團(tuán)的管控相關(guān)要求修訂和完善各自的相關(guān)管理制度，并督導(dǎo)發(fā)布實(shí)施;強(qiáng)化財(cái)務(wù)專業(yè)化崗位設(shè)置和專業(yè)化人才的配置，初步確立在財(cái)務(wù)管控框架。

主要工作為：完善預(yù)算管理流程，推進(jìn)預(yù)算精細(xì)化管理;繼續(xù)加強(qiáng)資金集中管理;在財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人共享基礎(chǔ)上，探索共性業(yè)務(wù)人員共享;規(guī)提高集團(tuán)層面稅收籌劃能力;信息化系統(tǒng)方案獲得通過(guò)前提下，展開流程再造、管理變革方案研究。

預(yù)期目標(biāo)：集團(tuán)預(yù)算、資金、風(fēng)險(xiǎn)三個(gè)重點(diǎn)子財(cái)務(wù)管控體系得到優(yōu)化完善，財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人及共性業(yè)務(wù)人員共享體系初步建立。

3、全面財(cái)務(wù)管控模塊推進(jìn)和共性業(yè)務(wù)板塊財(cái)務(wù)共享實(shí)行

從管理、業(yè)務(wù)、輔助三個(gè)財(cái)務(wù)管控條線全面建立財(cái)務(wù)管控體系;并根據(jù)集團(tuán)發(fā)展情況、信息化情況，考慮建設(shè)集團(tuán)層面業(yè)務(wù)共享中心。

主要工作：鞏固上一步板塊共享工作成果，并持續(xù)推行;強(qiáng)化集團(tuán)及各板塊稅務(wù)籌劃能力建設(shè);全面推進(jìn)資金、預(yù)算、風(fēng)險(xiǎn)管理模塊;根據(jù)信息化流程再造要求，進(jìn)行基礎(chǔ)數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì);提升財(cái)務(wù)的信息質(zhì)量，提供決策依據(jù)的有效信息。

預(yù)期目標(biāo)：集團(tuán)化企業(yè)財(cái)務(wù)管控架構(gòu)更加清晰，財(cái)務(wù)管控定位和各層級(jí)管理關(guān)系更加明確，集團(tuán)化企業(yè)財(cái)務(wù)管控體系基本建立，財(cái)務(wù)管控體系得以全面運(yùn)轉(zhuǎn);依據(jù)集團(tuán)各業(yè)務(wù)板塊發(fā)展?fàn)顩r、云平臺(tái)的建設(shè)和板塊共享體系的成熟度，調(diào)整、優(yōu)化集團(tuán)財(cái)務(wù)管控模式，信息化方案初步成型，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)化業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)管理“業(yè)財(cái)一體化體系”。