顧元超

摘要：在“逆全球化”浪潮下，踐行“一帶一路”倡議為中國長遠發(fā)展提供堅實的合作基礎(chǔ)，而基建產(chǎn)業(yè)勢必長期扮演重要角色。但近期“一帶一路”工程企業(yè)在商品運輸、物資貿(mào)易等方面受到較大沖擊，如何轉(zhuǎn)型升級成為工程企業(yè)面臨的一大難題。文章首先歸納“一帶一路”工程產(chǎn)業(yè)發(fā)展模式，其次分析轉(zhuǎn)型升級路徑，再次通過案例公司總結(jié)工程企業(yè)業(yè)務(wù)與平臺轉(zhuǎn)型升級道路，最后總結(jié)經(jīng)驗規(guī)律，提出適合中資企業(yè)向外“走出去”的幾點參考性建議。

Abstract： The Belt and Road Initiative Project will provide a solid foundation for long-term development in China under the tide of "Counter Globalization". Infrastructure industry will play an important role in the long run. However， The Belt and Road Initiative Project has been greatly impacted in the aspects of commodity transportation and material trade. How to upgrade and transform has become a big problem for engineering enterprises. Firstly. The Belt and Road Initiative Project development model is summarized. Secondly， the transformation and upgrading path is analyzed. The case of the company is summarized again， and the transformation and upgrading of the engineering business and platform are summarized. Finally， the rules of experience are summarized， and some reference suggestions for Chinese enterprises to moving forward are put forward.

關(guān)鍵詞：一帶一路;工程;價值鏈;轉(zhuǎn)型升級

Key words： The Belt and Road Initiative Project;engineering;value chain;transformation and upgrading

中圖分類號：F125;F426.92???????????????????????????? 文獻標(biāo)識碼：A????????????????????????????????? 文章編號：1006-4311（2020）28-0068-03

0? 引言

2020年兩會，李克強總理在政府工作報告中明確提出要推進更高水平對外開放，高質(zhì)量共建“一帶一路”，堅持共商共建共享，加強與各國經(jīng)貿(mào)合作，實現(xiàn)互利共贏。為踐行“一帶一路”倡議，近年來浙江省基建產(chǎn)業(yè)融入“一帶一路”沿線國家的步伐逐漸加快，力圖從基建行業(yè)的國際跟隨者向基建行業(yè)的國際引領(lǐng)者轉(zhuǎn)變。然而近期全球主要經(jīng)濟體均陷入持續(xù)低迷，中國也不例外。據(jù)2020年7月16日國家統(tǒng)計局公布的上半年經(jīng)濟數(shù)據(jù)顯示，我國GDP為456，614億元，按不變價格計算，比上年同期下降1.6%，創(chuàng)下近年來的最低水平。另據(jù)海關(guān)總署統(tǒng)計，2020年上半年我國貨物貿(mào)易進出口總值14.24萬億元人民幣，同比下降3.2%。其中，出口總額同比下降3%，進口總額同比下降3.3%。在此動蕩之際，推動基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，深入挖掘“一帶一路”沿線國家基礎(chǔ)設(shè)施發(fā)展?jié)摿?，促進基建產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級尤為必要，既為處于困境中的經(jīng)濟發(fā)展提供助力，也深度契合李克強總理簽批的《中國制造2025》戰(zhàn)略規(guī)劃。通過對基建行業(yè)的轉(zhuǎn)型升級將有效促進需求釋放，以供給側(cè)改革切實帶動“一帶一路”沿線國家消費升級。

1? 浙江省“一帶一路”工程企業(yè)發(fā)展模式

目前浙江省工程行業(yè)主要涉及能源、鐵路、信息、電力、基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)等項目。以浙江省對外承包工程為代表的相關(guān)產(chǎn)業(yè)為例，2020年1-5月，全省經(jīng)備案、核準(zhǔn)的境外企業(yè)和機構(gòu)共計230家，境外直接投資備案額32.16億美元，主要涉及制造業(yè)、批發(fā)零售業(yè)和科技研發(fā)業(yè)，投資額累計覆蓋148個國家和地區(qū)。完成對外承包工程營業(yè)額24.74億美元，新簽合同金額18.54億美元。截止2020年5月底，全省在外各類勞務(wù)人員29，131人次，雇傭項目所在國勞務(wù)人員22，847人次。浙江省對外承包工程行業(yè)不管在規(guī)模上還是在質(zhì)量上均位于全國前列。在“一帶一路”建設(shè)項目的深度對接模式選擇上，主要采用單環(huán)節(jié)項目管理模式、境外經(jīng)貿(mào)合作區(qū)模式、EPC工程總承包模式。

1.1 單環(huán)節(jié)項目管理模式? 工程施工單環(huán)節(jié)項目管理是目前分包商采取較多的模式。該模式下所對應(yīng)的市場容量較小，科技創(chuàng)新程度較低，以勞務(wù)輸出為主，缺乏整體思維，零敲碎打的業(yè)務(wù)模式難以應(yīng)對國際市場突發(fā)的市場環(huán)境改變和客戶需求升級。尤其在面臨“亞非拉”等經(jīng)濟欠發(fā)達地區(qū)時，常常會被當(dāng)?shù)貏邮幍恼炙笥?，目前僅適用于對新開發(fā)市場的初步探索和新開發(fā)市場的市場潛力挖掘。

1.2 境外經(jīng)貿(mào)合作區(qū)模式? 在“一帶一路”倡議下，浙江省對外承包工程行業(yè)的境外經(jīng)貿(mào)合作區(qū)模式曾一路高歌猛進，以目前“一帶一路”沿線國家為例，在科學(xué)規(guī)劃，自主創(chuàng)新的基礎(chǔ)上已共建多批包括中國埃塞俄比亞、中國巴基斯坦、中國尼日利亞等產(chǎn)業(yè)園區(qū)。為當(dāng)?shù)貏?chuàng)造了大量就業(yè)崗位，也為長期深度合作提供保障基礎(chǔ)。

1.3 EPC工程總承包模式? EPC工程總承包模式下對各合作方的精細化管理和集成化管理要求較高，在該項目模式下，一般會承接深度合作的大體量項目，該項目由業(yè)主負責(zé)工程總承包，并將專業(yè)化的設(shè)計業(yè)務(wù)交由合作設(shè)計院完成，采購由業(yè)主主導(dǎo)，聯(lián)合眾多符合一定資質(zhì)的分包商，將具體施工分段交由分包商完成，業(yè)主負責(zé)協(xié)同集成管理。在EPC模式之下，總包方根據(jù)工程進度和市場變化建立統(tǒng)一的矩陣扁平化業(yè)務(wù)模式，構(gòu)建完善的服務(wù)平臺，在該平臺動態(tài)化調(diào)整前期可行性研究、中期人員分工，設(shè)計、專家指導(dǎo)、施工建設(shè)、和后期的全生命周期運維工作。EPC工程總承包模式是目前較為完善的經(jīng)營模式，在產(chǎn)業(yè)價值鏈的“微笑曲線”中處于高附加值區(qū)，但同時對總承包商的綜合管理能力有極高的要求。

浙江省對外承包工程行業(yè)現(xiàn)階段發(fā)展重點突出EPC工程總承包模式，并結(jié)合政府平臺，推動“PPP”、“BOT”融資模式的結(jié)合，但歐美“逆全球化”思潮的興起導(dǎo)致浙江省對外承包工程產(chǎn)業(yè)中市場容量小，科技創(chuàng)新程度低，管理模式單一的企業(yè)受到競爭擠壓，企業(yè)業(yè)務(wù)與發(fā)展模式的轉(zhuǎn)型升級勢在必行。在轉(zhuǎn)型升級的路徑選擇上，沿新興經(jīng)濟體布局產(chǎn)業(yè)價值鏈，突破原有產(chǎn)業(yè)價值鏈結(jié)構(gòu)，將引領(lǐng)浙江省對外承包工程企業(yè)走向新的發(fā)展格局。

2? 轉(zhuǎn)型升級路徑選擇模式

2.1 價值鏈理論機制? 自第三次工業(yè)革命起，以高新技術(shù)企業(yè)為代表的跨國公司在全球范圍內(nèi)探尋市場飽和度低、勞動力成本低廉的地區(qū)來配置生產(chǎn)工廠和銷售基地，從而推動了欠發(fā)達地區(qū)的產(chǎn)業(yè)升級和經(jīng)濟開放，大量的發(fā)展中國家開始融入全球產(chǎn)業(yè)鏈，并找到合適的位置以擴張各自的產(chǎn)業(yè)規(guī)模。但在發(fā)達國家跨國公司主導(dǎo)的產(chǎn)業(yè)鏈分配體系中，品牌管理、技術(shù)研發(fā)等高附加值部分仍由跨國公司直接控制，而俄羅斯、中國、巴西等新興經(jīng)濟體則集中在產(chǎn)業(yè)價值鏈的底端，即勞動力和能源供給，初級產(chǎn)品制造等環(huán)節(jié)，戴翔（2016）認(rèn)為這表現(xiàn)為新興經(jīng)濟體面臨“低端嵌入”和“低端鎖定”的發(fā)展困境。隨著5G時代所引領(lǐng)的第四次工業(yè)革命的到來，劉奕等（2017）認(rèn)為新興經(jīng)濟體有著實現(xiàn)“彎道超車”的機會，可借此一舉擺脫世界銀行《東亞經(jīng)濟發(fā)展報告（2006）》中提出的“中等收入陷阱”。通過重整價值鏈向“微笑曲線”中高附加值區(qū)域邁進，以實現(xiàn)價值鏈重構(gòu)與產(chǎn)業(yè)升級。

針對什么是價值鏈重構(gòu)，學(xué)者們較為一致的觀點認(rèn)為，從發(fā)展格局角度看，價值鏈重構(gòu)有利于新興市場經(jīng)濟體和發(fā)展中國家改善國際分工地位。余振等（2018）認(rèn)為打造相對公平的利益分配機制以更加符合經(jīng)濟全球化發(fā)展趨勢，這是經(jīng)濟全球化可持續(xù)發(fā)展的必然選擇。在全球價值鏈分工條件下，發(fā)展中國家難以接觸到高附加值環(huán)節(jié)，但對于“一帶一路”對外承包工程企業(yè)而言，構(gòu)建以新興經(jīng)濟體為終端市場的區(qū)域價值鏈，通過提供更高質(zhì)量的產(chǎn)品和技術(shù)服務(wù)、管理服務(wù)將提升以新興經(jīng)濟體為依托的區(qū)域價值鏈附加值。

2.2 沿“微笑曲線”布局產(chǎn)業(yè)升級? 據(jù)浙江省對外承包工程商會提供的數(shù)據(jù)顯示，浙江省對外承包工程主要集中在制造業(yè)、批發(fā)零售業(yè)和科技研發(fā)業(yè)。劉奕等（2017）發(fā)現(xiàn)當(dāng)前全球價值鏈分工正在由制造業(yè)領(lǐng)域向服務(wù)業(yè)領(lǐng)域延伸，其中生產(chǎn)性服務(wù)業(yè)集聚對制造業(yè)向全球價值鏈中高端躍升的作用尤為突出。在2019年世界貿(mào)易組織《世界貿(mào)易報告：服務(wù)貿(mào)易的未來》中曾預(yù)測，到2040年，服務(wù)貿(mào)易在貿(mào)易中的占比將提升到50%。戴翔等（2020）預(yù)測服務(wù)貿(mào)易在數(shù)字化經(jīng)濟時代下具有強勁后發(fā)優(yōu)勢。結(jié)合海外對外承包工程的發(fā)展經(jīng)驗，日本及歐美等發(fā)達國家普遍采用咨詢先行，包括頂層政策設(shè)計、項目規(guī)劃及工程設(shè)計，隨后資本導(dǎo)入，最后才是勞務(wù)輸出的模式，這其中包括日本的（JICA）、法國開發(fā)署（ADF）、英國國際發(fā)展部（DFID）等。結(jié)合我國歷史發(fā)展經(jīng)驗，調(diào)整浙江省對外承包工程行業(yè)以往勞務(wù)先行，技術(shù)管理跟進，資本進而導(dǎo)入的模式。引導(dǎo)企業(yè)在EPC模式下整合各方要素，建立綜合服務(wù)平臺，走咨詢先行，技術(shù)服務(wù)和設(shè)計服務(wù)導(dǎo)入，最后引入資本與勞務(wù)的模式，實現(xiàn)價值鏈沿“微笑曲線”重構(gòu)并進而引導(dǎo)企業(yè)業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型升級。

3? 企業(yè)沿價值鏈轉(zhuǎn)型升級的案例分析

文章以浙江省“一帶一路”典型工程企業(yè)SW公司為例，總結(jié)歸納SW公司改革經(jīng)驗供讀者參考。SW公司從事“一帶一路”沿線國家和地區(qū)的基建工程業(yè)務(wù)，公司扎根非洲20多年，服務(wù)涵蓋尼泊爾、尼日利亞、埃塞俄比亞、喀麥隆、塞內(nèi)加爾、安哥拉等國家。從2018年開始逐步探索轉(zhuǎn)型升級，采用“小步幅，走得穩(wěn)”戰(zhàn)略以重構(gòu)價值鏈，力圖往“微笑曲線”兩端攀升。期間依托集團優(yōu)勢資源和能力，打造對外綜合服務(wù)平臺，在鞏固強化原有項目管理服務(wù)的基礎(chǔ)上，整合現(xiàn)有資源，設(shè)立研發(fā)設(shè)計部和設(shè)備成套部，逐步進入工程設(shè)計咨詢領(lǐng)域。

3.1 SW公司重整資源要素，推動設(shè)備貿(mào)易集成化? SW公司自成立以來一直主營對外承包工程、水務(wù)工程及技術(shù)咨詢服務(wù)、水務(wù)工程投資、水務(wù)工程設(shè)備及配件的銷售等業(yè)務(wù)。2018年前，SW公司原有的業(yè)務(wù)分布特征使SW公司收入主要來源于項目管理及技術(shù)服務(wù)收入、施工與安裝服務(wù)、物資貿(mào)易收入。其中項目管理及技術(shù)服務(wù)收入、物資貿(mào)易收入占到歷年營業(yè)收入總額的比重均超過90%。為匹配業(yè)務(wù)模式，在人力資源配置上引進了大量工程施工專業(yè)人員、土建工程師和海外職能部門管理人員，其中海外專職的業(yè)務(wù)人員占員工總數(shù)的80%以上，并設(shè)立對應(yīng)的物資部門和運營部門負責(zé)對接海外項目運營所必備的物資采購。由于物資采購模式單一，不同部門組織協(xié)調(diào)成本較高，導(dǎo)致物資貿(mào)易雖然采購業(yè)務(wù)量大，占用大量的人力資源，但利潤率遠低于項目管理及技術(shù)服務(wù)。此外，物資部門負責(zé)海外項目運營所必備的物資采購回款周期較長，大多采用墊資形式，在大量墊資的情況下，資金的運轉(zhuǎn)效率低下，擠占了公司本身高利潤率業(yè)務(wù)區(qū)間，對SW公司總體發(fā)展貢獻有限。

自2018年起，在“成本全覆蓋，現(xiàn)金流為正”的集團戰(zhàn)略方針下，SW公司開始實行改革，由于原有的物資貿(mào)易模式處于價值鏈“微笑曲線”的“中間地帶”，附加值較低。SW大膽改革設(shè)立設(shè)備成套部門，整合原有運營部和物資部的人力資源，召回海外專業(yè)人才，強化水工設(shè)備成套貿(mào)易能力和專業(yè)服務(wù)能力，以提升服務(wù)水平，實現(xiàn)了由基礎(chǔ)物資貿(mào)易商向成套設(shè)備服務(wù)商的轉(zhuǎn)變。與此同時，由于強化了成套設(shè)備整合和服務(wù)意識，在持續(xù)為海外項目運營提供支持外，根據(jù)集團戰(zhàn)略舉措，積極向市場導(dǎo)向型公司轉(zhuǎn)型，加大市場開拓力度，多渠道開拓“亞非拉”水務(wù)市場和廣闊的國內(nèi)市場。

SW公司在人力資源和技術(shù)資源的重新整合下，水工設(shè)備成套整合和服務(wù)能力顯著提升，自從2018年推進改革以來，設(shè)備成套服務(wù)占物資貿(mào)易收入的比重逐年上升。相比傳統(tǒng)海外物資貿(mào)易，設(shè)備成套服務(wù)具有兩大特點：一是設(shè)備成套服務(wù)的價值創(chuàng)造能力優(yōu)于傳統(tǒng)海外物資貿(mào)易，由于實現(xiàn)了人力資源和技術(shù)資源的集合，整體利潤水平較改革之前有顯著提升;二是設(shè)備成套服務(wù)的服務(wù)對象中國內(nèi)客戶的占比更高，便于積極拓展國內(nèi)業(yè)務(wù)，秉持合作共贏理念，探索“優(yōu)勢互補、合作開發(fā)”的業(yè)務(wù)模式，實現(xiàn)差異化發(fā)展，借此契機實現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級。

3.2 SW公司優(yōu)化管理服務(wù)，開拓設(shè)計領(lǐng)域新方向? 當(dāng)前全球價值鏈分工正在由傳統(tǒng)制造業(yè)向知識密集型服務(wù)業(yè)拓展，而生產(chǎn)型服務(wù)業(yè)占據(jù)價值鏈“微笑曲線”的兩端，具有更高水平附加值。主導(dǎo)“微笑曲線”前端和后端將使對外承包工程企業(yè)獲得更多的“超額利潤”。正因如此，SW公司本著“成本全覆蓋，現(xiàn)金流為正”的戰(zhàn)略思想，將原有物資貿(mào)易、工程施工和勞務(wù)輸出為主的業(yè)務(wù)模式向產(chǎn)業(yè)價值鏈上游和產(chǎn)業(yè)價值鏈下游轉(zhuǎn)移。在管理服務(wù)領(lǐng)域，SW公司來自產(chǎn)業(yè)鏈下游的境外項目管理服務(wù)收入占歷年營業(yè)收入的比重一直在60%以上，優(yōu)化海外項目管理和技術(shù)服務(wù)一直是SW公司業(yè)務(wù)發(fā)展的主戰(zhàn)場，由于其利潤率遠高于傳統(tǒng)物資貿(mào)易和工程施工，成為SW公司轉(zhuǎn)型升級過程中的主要著眼點。而在海外項目管理服務(wù)和技術(shù)服務(wù)提供模式上由駐外管理團隊予以持續(xù)跟進，駐外管理團隊擁有豐富的海外項目管理經(jīng)驗，人員結(jié)構(gòu)穩(wěn)定，工作方式統(tǒng)一，可嚴(yán)格把控風(fēng)險，亦可聯(lián)系境內(nèi)集團或SW公司予以提供融資服務(wù)、咨詢服務(wù)等遠程協(xié)助（見圖1）。SW公司境內(nèi)部門則為海外項目部提供整體服務(wù)，包括但不限于對接境內(nèi)的分包商、原材料與機電設(shè)備供應(yīng)商、集團公司、銀行和海關(guān)。在原有項目的基礎(chǔ)上，深挖其內(nèi)在價值，在新項目推進不暢的情況下，依托駐外管理團隊持續(xù)性創(chuàng)造項目管理收益以解決SW公司的持續(xù)性盈利問題。

在研發(fā)設(shè)計領(lǐng)域，2018年之前，SW公司由于不具備專職的研發(fā)設(shè)計人員，在建筑工程研發(fā)設(shè)計上均采用外包形式委托當(dāng)?shù)卦O(shè)計院配合完成。2018年以后，SW公司從設(shè)計院引進專業(yè)設(shè)計人才，成立研發(fā)設(shè)計部，主導(dǎo)海外項目的前期可行性研究和項目后期設(shè)計方案持續(xù)改進，配套相應(yīng)部門為研發(fā)設(shè)計提供全面支持。在下游產(chǎn)業(yè)中依托集團資源，將研發(fā)設(shè)計功能融入綜合服務(wù)平臺，為海外項目部提供研發(fā)設(shè)計的持續(xù)改進和更新。改革過程中SW公司始終堅持以市場為導(dǎo)向，利用自身具備的研發(fā)設(shè)計能力，在尼泊爾、印尼等國家嘗試組建聯(lián)營體，按照商業(yè)原則和國際慣例，積極開展國際產(chǎn)能和裝備制造合作，以實現(xiàn)共擔(dān)風(fēng)險、共享收益。通過持續(xù)的轉(zhuǎn)型升級，SW公司逐漸渡過自身業(yè)務(wù)發(fā)展“瓶頸”期，迎來發(fā)展新階段。

4? 對策與建議

結(jié)合SW公司的改革發(fā)展歷程，在歐美“逆全球化”趨勢下，為浙江省“一帶一路”工程企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級提供如下對策與建議：第一，重整資源要素，開拓新興業(yè)務(wù)領(lǐng)域。在EPC模式主導(dǎo)的浙江省“一帶一路”工程領(lǐng)域中，以投資、設(shè)計、采購、運營為一體的海外工程項目要求企業(yè)具有更強的資源整合能力，然而多數(shù)企業(yè)的資源能力稟賦只能支持其在產(chǎn)業(yè)鏈的部分領(lǐng)域扎根，“逆全球化”浪潮的影響使得產(chǎn)業(yè)鏈上眾多領(lǐng)域，如進出口貿(mào)易環(huán)節(jié)，受到較大打擊。借此契機，企業(yè)可將內(nèi)部的人力資源、技術(shù)資源、市場資源等資源進行整合，通過管理模式創(chuàng)新，加大技術(shù)研發(fā)、新技術(shù)開發(fā)，從而盡早涉入到具有更大產(chǎn)業(yè)需求和市場前景的專業(yè)領(lǐng)域，以持續(xù)不斷堅持供給側(cè)改革，助推“一帶一路”倡議落地實施。第二，拓展價值鏈條，提升綜合服務(wù)能力。在“互聯(lián)網(wǎng)+”和萬物互聯(lián)的時代背景下，傳統(tǒng)基建行業(yè)正面臨著新一輪的革新。為應(yīng)對各種潛在不利因素，企業(yè)可構(gòu)建面向政府融資平臺、設(shè)計者、執(zhí)行者和消費者為一體的海外綜合服務(wù)平臺，以提供綜合服務(wù)和管理服務(wù)，并通過服務(wù)貿(mào)易帶動企業(yè)自身向價值鏈“微笑曲線”的兩端移動。在海外綜合服務(wù)平臺構(gòu)建中，還可針對性設(shè)計風(fēng)險管理服務(wù)模塊，聯(lián)合政府部門，為境外人員提供法律援助、經(jīng)濟救援和定點醫(yī)療物資投放等服務(wù)，對可能面臨的緊急事件提前發(fā)布預(yù)警信息，優(yōu)化敏感地區(qū)的善后處理能力，為一帶一路”倡議的穩(wěn)步推進提供切實安全保障。

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基金項目：浙江金融職業(yè)學(xué)院2020年度校級科研項目“疫情背景下“一帶一路”企業(yè)價值鏈重構(gòu)與轉(zhuǎn)型升級研究”;（基金（項目）號：2020YB38）。

作者簡介：顧元超（1994-），男，浙江嘉興人，浙江金融職業(yè)學(xué)院，助教，碩士，研究方向為企業(yè)管理、財務(wù)管理。