雷瑩

摘要：當(dāng)前建筑市場日益激烈，各建筑企業(yè)將提高項目管理質(zhì)量作為重點工作。而成本控制作為項目管理重要組成部分，可以避免成本浪費，提升工程經(jīng)濟(jì)效益。文章從國有施工企業(yè)的概念與特點入手，對建筑工程項目管理中的成本控制工作的不足進(jìn)行分析，從而提出幾點控制措施，以助相關(guān)企業(yè)實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

關(guān)鍵詞：建筑工程;項目管理;成本控制

當(dāng)前建筑行業(yè)獲得良好發(fā)展，得到了的社會各界廣泛關(guān)注，并且隨著其快速發(fā)展，促使我國經(jīng)濟(jì)實現(xiàn)進(jìn)一步增長。開展建筑項目建設(shè)工作時質(zhì)量是基礎(chǔ)要求，對企業(yè)未來發(fā)展以及經(jīng)濟(jì)效益等方面有著較大的影響。并且建筑市場競爭日益激烈，企業(yè)要想在競爭中獲得絕對優(yōu)勢需要保證施工質(zhì)量的同時控制施工成本，以獲得最大化的經(jīng)濟(jì)效益。

一、國有施工企業(yè)概念與特點

對于國有施工企業(yè)，并無明確概念界定，通常將以下兩方面作為主要內(nèi)容進(jìn)行分析：

第一，國有企業(yè)定義，是指企業(yè)運行中中央政府對其進(jìn)行投資或是參與其中，當(dāng)前此類型企業(yè)也涵蓋由地方政府參與的模式。國有企業(yè)經(jīng)營活動主要由政府決定，同時其本質(zhì)屬于生產(chǎn)組織形式，因此對盈利、公益法人等特征有所保留。公益性體現(xiàn)在促進(jìn)國民經(jīng)濟(jì)方面，國有企業(yè)主要是基于促進(jìn)經(jīng)濟(jì)與調(diào)控經(jīng)濟(jì)而形成，盈利性體現(xiàn)在資產(chǎn)增加方面。

第二，施工企業(yè)定義，盈利法人與公益法人是政府，此類型企業(yè)一般開展橋梁電力、公路鐵路等重要工程，涵蓋機(jī)械設(shè)備、設(shè)備安裝以及建筑等類型。

國有施工企業(yè)主要特點在于人才儲備、資金充足且設(shè)備先進(jìn)，承攬政治性較強(qiáng)、民生保障等類型工程，在復(fù)雜施工環(huán)境適應(yīng)能力方面有著較高要求，并在短時間內(nèi)高質(zhì)量完成施工任務(wù)。另外協(xié)調(diào)難度大、交叉施工多，若是多專業(yè)同時施工會產(chǎn)生機(jī)械設(shè)備互擾、跨越作業(yè)面等問題。

二、成本控制問題

（一）成本管控體制存在問題

部分國有施工企業(yè)管理模式一般由總公司、分公司與公司下屬項目機(jī)構(gòu)組成，三者無法根據(jù)具體情況開展工作，存在一刀切現(xiàn)象，因此使得項目變數(shù)增加，進(jìn)而增加成本費用。另外存在管理體制不足現(xiàn)象，企業(yè)通常通過一體化形式管理員工，直接管理人員在員工職位安排與調(diào)用等方面缺少調(diào)度權(quán)，主要由企業(yè)統(tǒng)一安排，并且未根據(jù)項目規(guī)模對員工進(jìn)行合理安排。同時以資金使用角度分析，其主要由項目部門獨立開設(shè)來展開收支管理，由于企業(yè)缺少協(xié)調(diào)管理使得相關(guān)資金流動存在一定問題，均難以及時形成應(yīng)對策略，導(dǎo)致使用率低。而由于缺少健全權(quán)責(zé)激勵體系導(dǎo)致內(nèi)部缺少活力，使得員工工作積極性與熱情受到嚴(yán)重影響，阻礙企業(yè)的持續(xù)性發(fā)展。

（二）成本控制不足

成本控制信息化水平較低。以管控手段角度分析，主要以手工管理為主，缺少現(xiàn)代化管理手段。在成本管理電算化方面略顯不足，信息技術(shù)運用僅僅為初級水平，企業(yè)缺少計算機(jī)技術(shù)培訓(xùn)與應(yīng)用，并未有效開發(fā)、利用相關(guān)軟件，同時一些重要技術(shù)還未成熟，無法發(fā)揮計算機(jī)在成本管理中的作用。

相關(guān)數(shù)據(jù)缺少真實性，因此無法真實反映實際成本情況，甚至一些企業(yè)為了提高工作量將其設(shè)定為追求目標(biāo)，存在弄虛作假嫌疑，部分財務(wù)人員專業(yè)素質(zhì)不足、成本控制與業(yè)務(wù)能力較低。

三、成本控制措施

（一）優(yōu)化成本管控機(jī)制

以項目為中心構(gòu)建生產(chǎn)管理機(jī)制，控制施工進(jìn)度，同時積極推廣項目兩制體系。創(chuàng)新有關(guān)管理制度，通過合同關(guān)系對企業(yè)直接干涉項目關(guān)系進(jìn)行替代，并將項目中心作為主體構(gòu)建針對性管理機(jī)制。企業(yè)執(zhí)行人需要與項目責(zé)任人展開相關(guān)責(zé)任書簽訂，明確項目經(jīng)理義務(wù)與職能范圍等。開展相關(guān)核算工作時應(yīng)該堅持項目獨立性原則，促使管理工作得到優(yōu)化和減少成本。企業(yè)可以擬定管理規(guī)則來為成本管理工作提供依據(jù)，建立健全激勵體系和根據(jù)合同規(guī)定開展工作分配，從而促成良性競爭的氛圍。

由圖1能夠發(fā)現(xiàn)，在A1達(dá)到預(yù)期情況時難以通過延長工期實現(xiàn)質(zhì)量提升，因此決策制定人員需要保證工期滿足規(guī)定要求，加快建設(shè)縮短工程交付時間。以系統(tǒng)角度分析，可以借助平衡成本方案與項目質(zhì)量、工期期限方案等充分協(xié)調(diào)各方面的關(guān)系。企業(yè)要想平衡發(fā)展需要注意成本控制以及經(jīng)營收益，以成本控制角度分析，在短時間內(nèi)高質(zhì)量完成工程項目會使部分成本費用增加，然而以發(fā)展角度分析，能夠明顯提高企業(yè)知名度及增強(qiáng)自身影響力。與成本費用相比利處遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于弊處，對此相關(guān)企業(yè)可以借助平衡方法和先進(jìn)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)構(gòu)建一套高效的成本管控手段。

構(gòu)建健全的成本管控制度。項目管理過程中應(yīng)該具備科學(xué)、詳細(xì)的項目規(guī)劃，涵蓋施工設(shè)計以及施工方案等內(nèi)容，基于某種情況，兩者的協(xié)調(diào)程度可以直接影響項目進(jìn)展，因此，若是施工方案已經(jīng)明確，需要合理制定施工內(nèi)容并合理分解，為施工穩(wěn)定進(jìn)行提供保障，施工時應(yīng)該準(zhǔn)確預(yù)判施工成本，科學(xué)制定成本規(guī)劃，按照施工步驟預(yù)判施工工期，合理制定資源使用與質(zhì)量等方面計劃，最后協(xié)調(diào)各種計劃并對不同環(huán)節(jié)展開成本核算，為后續(xù)施工提供依據(jù)。基于施工工程特殊性，在這些過程中會形成間接成本，傳統(tǒng)成本核算手段無法對成本核算進(jìn)行細(xì)化并且缺少成本管控效能。相關(guān)企業(yè)可以將工程進(jìn)行為基礎(chǔ)，根據(jù)項目實施過程合理預(yù)測項目成本，結(jié)合成本計劃核算項目總成本，以提高成本控制能力。

（二）構(gòu)建信息化成本管控體系

將信息化技術(shù)與成本控制進(jìn)行融合，實時采集各個環(huán)節(jié)的信息，保證管理者能夠及時掌控項目情況，按照信息反饋內(nèi)容合理制定控制策略。在設(shè)計信息化管控體系時，需要涵蓋以下內(nèi)容：一是全面管理，成本管理需要具有良好全面性和全體人員的參與，同時需要企業(yè)制度支撐，將其融入企業(yè)生產(chǎn)全過程;二是責(zé)任管理，充分落實成本控制責(zé)任;三是目標(biāo)管理，其在成本控制中較為常見，主要將項目目標(biāo)管理和責(zé)任管控進(jìn)行有機(jī)結(jié)合。

同時需要制定以下幾點目標(biāo)：一是提高效率，通過計算機(jī)處理一些簡單、重復(fù)性高的工作，以促進(jìn)工程進(jìn)度;二是借助經(jīng)濟(jì)信息系統(tǒng)數(shù)據(jù)收集能力，提高項目處理的時效性;三是將信息技術(shù)作為主要手段，與國有施工企業(yè)經(jīng)營方式相融合，并以傳統(tǒng)經(jīng)營方式為前提創(chuàng)新管理思路，強(qiáng)化企業(yè)信息采集水平。

為真正落實信息化體系，項目管理機(jī)構(gòu)需要與軟件開發(fā)公司建立合作關(guān)系，軟件公司根據(jù)國有施工企業(yè)成本管控特點提供針對性產(chǎn)品，保證軟件效能在項目中得到充分發(fā)揮。管理層應(yīng)該深入了解信息化建設(shè)的重要性，提高自身綜合素質(zhì)和積極創(chuàng)新管理思路，以提高成本控制效果。構(gòu)建信息化體系時，需要注意以下幾點：成本控制信息化，可以有效、及時地掌控成本信息;需要強(qiáng)化責(zé)任成本認(rèn)識，設(shè)計時對管理機(jī)構(gòu)責(zé)任與成本工作對應(yīng)性加以明確。保證全員參與，借助信息系統(tǒng)將成本控制核算融入到各個崗位中，以提高全體員工參與性。

（三）強(qiáng)化成本過程控制環(huán)節(jié)

1. 人工成本管理

科學(xué)預(yù)測項目人工成本總數(shù)，同時結(jié)合市場人工價格通過招標(biāo)方式開展施工隊伍甄選工作，并堅定勞務(wù)和融。進(jìn)行工程外包時需要簽訂工程合作合同。

2. 材料成本控制

材料成本在施工成本中占有較大比重，材料控制水平直接影響材料成本。施工初期環(huán)節(jié)，國有施工企業(yè)開展成本控制工作時需要將工程質(zhì)量作為核心內(nèi)容合理控制成本。優(yōu)化施工工藝與施工過程，構(gòu)建專門技術(shù)指導(dǎo)機(jī)構(gòu)，合理引進(jìn)先進(jìn)工藝。提倡節(jié)約用料理念，促使施工隊伍可以深入認(rèn)識成本控制作用，制定針對性材料使用計劃，結(jié)合市場價格核算材料成本。若是材料成本在總成本中占用較高比重，應(yīng)該通過招標(biāo)方式甄選材料供應(yīng)商。科學(xué)評判材料質(zhì)量與價格，保證材料質(zhì)量優(yōu)良、價格合理。另外，企業(yè)選購材料時可以直接到生產(chǎn)廠家采購，以省略中間環(huán)節(jié)并保證價格低廉。材料入場前需要積極開展驗收工作及核對材料數(shù)據(jù)，為后續(xù)工作提供保障。

構(gòu)建剩余材料回收核算機(jī)制，施工時需要每天開展余料清點工作，傳統(tǒng)成本管控機(jī)制中經(jīng)常忽略余料回收工作。優(yōu)化材料使用管控機(jī)制，對材料使用所有環(huán)節(jié)展開監(jiān)管，做好材料進(jìn)出庫記錄。在施工前合理預(yù)判用料趨勢，若是材料與計劃數(shù)量存在較大差異則需要分析其原因，在后續(xù)領(lǐng)料工作中應(yīng)獲得管理人員批準(zhǔn)。核算人員不定時清點材料以監(jiān)督使用情況，提高材料利用率，若是產(chǎn)生材料問題則需要向管理人員匯報。另外，企業(yè)可以對材料使用狀況與員工待遇掛鉤，若是材料應(yīng)用合理、施工質(zhì)量符合要求，企業(yè)應(yīng)該予以獎勵，增強(qiáng)員工的節(jié)約意識。

3. 機(jī)械成本控制

項目進(jìn)行中需要實施機(jī)械租賃制度，企業(yè)統(tǒng)一管理、協(xié)調(diào)使用設(shè)備。使用設(shè)備時安排專業(yè)人員操作，并且操作人員承擔(dān)相應(yīng)的保養(yǎng)責(zé)任，多人操作情況下應(yīng)該由機(jī)長負(fù)主要責(zé)任，共同開展保養(yǎng)工作，從而保證設(shè)備使用效率和完好率。若是相關(guān)設(shè)備對操作人員資質(zhì)有著較高要求，則需要持證上崗并根據(jù)規(guī)范要求來操作。

4. 間接成本管控制

管理成本在項目總成本中占有較大比重，僅次于材料成本。同時管理成本組成非常復(fù)雜、涉及范圍較廣。若是控制效果較差極易產(chǎn)生浪費問題和影響施工進(jìn)展，特別在成本不斷增長情況下應(yīng)該強(qiáng)化成本控制力度。項目管理成本一般由管理層產(chǎn)生，應(yīng)該在滿足發(fā)展需要基礎(chǔ)上合理分配崗位，以控制人力資源成本。

5. 分包工程結(jié)算控制

若是建筑項目需要外包，應(yīng)該嚴(yán)格審查外包隊伍施工資質(zhì)，若是政府對外包隊伍不予認(rèn)可應(yīng)嚴(yán)禁與其展開合作，選擇管理嚴(yán)格、技術(shù)過硬的外包隊伍。確定合作關(guān)系之后根據(jù)合作內(nèi)容簽訂合同，并在合同中體現(xiàn)外包工程款，為外包費用支付提供依據(jù)。財務(wù)管理機(jī)構(gòu)需要核實項目實際成本，根據(jù)合同內(nèi)容、成本形成等和承包商核對，完成核對工作后支付工程款項，同時認(rèn)真執(zhí)行記錄工作。

四、結(jié)語

綜上所述，國有建筑企業(yè)應(yīng)該根據(jù)自身特點與需要，認(rèn)真分析成本控制中的不足并在此基礎(chǔ)上制定解決措施，以提高成本控制效果。針對成本管控體制、信息化水平較低等不足，可以通過優(yōu)化成本管控機(jī)制、構(gòu)建信息化成本管控體系、強(qiáng)化成本過程控制環(huán)節(jié)等措施來優(yōu)化，保證成本控制活動穩(wěn)定開展，進(jìn)而保證企業(yè)獲得更大的經(jīng)濟(jì)效益。

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（作者單位：中交第三公路工程局有限公司）