閆啟波

摘要：通過對中國航空制造企業(yè)供應鏈及供應鏈管理的發(fā)展歷程進行分析，對未來行業(yè)供應鏈管理模型、體系框架設計、組織架構(gòu)設計、供應商關(guān)系管理、供應商集成管理相關(guān)方面的發(fā)展方向進行了思考，針對供應鏈管理體系建設思路、策略及需要重點關(guān)注的事項給出了建議。

關(guān)鍵詞：航空;供應鏈;管理體系;策略

中圖分類號：F274;F426.5 文獻標識碼：A 文章編號：1672-9129（2020）06-0052-02

Abstract：InaviationmanufacturingenterprisesinChina：thedevelopmentofsupplychainandsupplychainmanagementwereanalyzed，andtheindustryforthefutureofsupplychainmanagementmodel，systemframeworkdesign，structuredesign，supplierrelationshipmanagement（CRM），supplierintegrationmanagementrelatedaspectsofthedevelopmentdirectionofthinking，inviewofthesupplychainmanagementsystemconstructionideas，strategies，andtheneedtofocusonmattersofSuggestionsaregiven.

Keywords：aviation;Supplychain;Managementsystem;strategy

引言：供應鏈管理是伴隨著工業(yè)界專業(yè)分工越來越細，豎向集成模式逐漸解體，以大量非核心業(yè)務外包為主要特征的橫向集成模式日益盛行發(fā)展而來。而在國內(nèi)航空制造領(lǐng)域，因早期“小而全、大而全”的科研、生產(chǎn)模式的特點，外包業(yè)務所占比重一直不高，因此基本沒有形成集成供應鏈管理的概念。但近10年來，隨著供應鏈上游行業(yè)（如鍛造、鑄造、冶金、特種工藝等）的專業(yè)化程度越來越高，分工越來越細，國內(nèi)航空產(chǎn)品供應鏈也越來越長，配套關(guān)系越來越復雜，因此引入并推行供應鏈管理理論和方法來降低供應鏈總成本、提升整體競爭力的需求越發(fā)迫切。

一個公司供應鏈管理體系建設與企業(yè)所處行業(yè)特點及供應鏈發(fā)展階段密切相關(guān)，本文旨在分析中國航空產(chǎn)品行業(yè)供應鏈及供應鏈管理體系發(fā)展歷程，并結(jié)合供應鏈管理的一般理論和方法，對航空制造企業(yè)供應鏈及供應鏈管理的發(fā)展方向進行了思考，并給出了關(guān)于建立集成供應鏈管理體系實施策略的建議。

1供應鏈管理的本質(zhì)

1.1供應鏈管理內(nèi)涵。供應鏈管理理論和方法都是由物流管理、運營管理、采購管理等諸多相關(guān)領(lǐng)域逐漸演變和發(fā)展而來，不同行業(yè)、背景的人員和企業(yè)關(guān)于供應鏈管理的闡釋以及實踐會各有差別，[1]但整體上對于供應鏈管理的基本內(nèi)涵的理解是一致的，即：供應鏈管理本質(zhì)上是聚焦于供應鏈整體增值最大化、整體成本最小化的目標，在上下游組織層面、企業(yè)內(nèi)部職能層面對物流、資金流和信息流等各相關(guān)要素進行的集成管理活動。

1.2供應鏈結(jié)構(gòu)。從結(jié)構(gòu)上看，供應鏈是由原材料供應商、中間產(chǎn)品制造商、最終產(chǎn)品制造商、渠道分銷商、終端零售商、最終用戶組成的網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)，呈現(xiàn)了一個典型的供應鏈所涉及的主要組織及其相互關(guān)系。因為供應鏈的各個層級均可能涉及多個組織，因此從結(jié)構(gòu)上來看，供應鏈實際上是一個網(wǎng)狀組織結(jié)構(gòu)，而非一個單鏈結(jié)構(gòu)。

供應鏈管理在組織層面主要體現(xiàn)在：供應鏈中的核心企業(yè)（有時也成為“鏈主”）通過對供應鏈所涉及的所有組織間的業(yè)務關(guān)系進行整體協(xié)調(diào)，最終實現(xiàn)一群最合適的組織，以最高效的方式密切協(xié)作，[2]共同提升最終產(chǎn)品的市場競爭力，贏得市場成功，并按照事先達成的商務協(xié)議在供應鏈各層級組織間分配終端市場收益。

隨著專業(yè)分工的盛行，越來越多的企業(yè)將非核心競爭力的業(yè)務大量外包，現(xiàn)代市場的競爭的主體也由工業(yè)化早期同行業(yè)內(nèi)單個企業(yè)之間的競爭變成了整個供應鏈與供應鏈之間的競爭。在這種背景下，企業(yè)對供應鏈的集成管理能力便成了決定競爭成敗的的必不可少的核心能力。

2豎向集成模式的歷史必然性及存在的問題

2.1歷史必然性。豎向集成的經(jīng)濟模式實際上是早期社會工業(yè)發(fā)展水平下的必然選擇。主要原因為：在工業(yè)化早期，生產(chǎn)效率低，市場需求大，各類工業(yè)品均供不應求，同時又尚未形成專業(yè)化分工，因此為滿足自身生產(chǎn)需求，產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)便不斷將業(yè)務向上游的原材料制備延伸;而同時銷售渠道也未成熟，產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)也只能自己負責建立終端銷售渠道，將產(chǎn)品賣給最終用戶?？梢?，豎向集成模式的存在，一方面是供應市場不發(fā)達，產(chǎn)品制造企業(yè)別無選擇;另一方面，是因為專業(yè)化分工未成熟，競爭不激烈，產(chǎn)品生命周期長，利潤率高，縱向擴張、重資產(chǎn)運營模式能夠保證一定的市場競爭力，是快速占領(lǐng)新興市場擴大企業(yè)規(guī)模的有效途徑。

以航空產(chǎn)品總成單位為例，在早期，要研制一臺航空發(fā)動機，那航空發(fā)動機的機匣、盤軸、葉片、液壓系統(tǒng)、控制系統(tǒng)、鍛鑄件制備、原材料幾乎所有研制資源均無市場供給，因此只能在企業(yè)建設時就規(guī)劃建設全部研制能力和資源，或者由國家或集團同時統(tǒng)一規(guī)劃建設專業(yè)配套企業(yè)。

2.2存在的問題。一個企業(yè)如果實行絕對的豎向集成模式，存在以下幾個方面的問題：部分業(yè)務領(lǐng)域一次性投資規(guī)模大，而單靠企業(yè)自身的生產(chǎn)需求無法充分實現(xiàn)規(guī)模效益，因此在該業(yè)務領(lǐng)域該企業(yè)相對于市場中的大批量生產(chǎn)的專業(yè)化企業(yè)運營成本高，影響最終產(chǎn)品利潤率，相對于將該業(yè)務外包的競爭者，沒有競爭力（比如在手機芯片領(lǐng)域，因芯片加工生產(chǎn)線一次性投資動輒上百億人民幣，單一企業(yè)芯片制造業(yè)務很難滿足生產(chǎn)線運營盈虧平衡點的業(yè)務量需求，芯片設計企業(yè)大都將芯片制造業(yè)務外包給專業(yè)化的芯片制造單位，如臺積電等，就算部分企業(yè)如三星同時有自己的芯片設計和芯片制造業(yè)務，但其芯片制造業(yè)務實際上是以專業(yè)化的芯片制造企業(yè)模式運營的，除生產(chǎn)自研芯片外，同時承接來自全世界的其他芯片設計企業(yè)的芯片制造外包業(yè)務）;針對生命周期短、技術(shù)更新快的產(chǎn)品，如果產(chǎn)品的競爭力依賴于行業(yè)內(nèi)的最新技術(shù)，豎向集成企業(yè)就會因無法及時在產(chǎn)品中應用行業(yè)內(nèi)專業(yè)化企業(yè)的最新的先進技術(shù)而最終喪失產(chǎn)品的市場競爭力。

2.3中國航空制造企業(yè)供應鏈發(fā)展趨勢。中國早期航空制造企業(yè)供應鏈采特點為：集團企業(yè)內(nèi)集成，集團成員單位之間的外協(xié)。供應鏈計劃主要由集團統(tǒng)一協(xié)調(diào)和安排，配套產(chǎn)品價格也由集團統(tǒng)一核定，因此整個產(chǎn)品供應鏈基本上就局限在集團企業(yè)內(nèi)部，基本沒有外部供應鏈的延伸。

隨著20世紀末期社會相關(guān)行業(yè)資源的逐漸發(fā)展和成熟，專業(yè)化企業(yè)成本及效率優(yōu)勢逐漸顯現(xiàn)，該行業(yè)供應鏈開始進入了以粗加工等工序加工外委以及鍛鑄件毛坯制備外協(xié)、外包為主要特征的小范圍簡單外協(xié)階段。

近年來國家軍民融合發(fā)展戰(zhàn)略快速推進，因此聚焦主業(yè)、聚焦核心能力，大力推進非核心業(yè)務向社會化資源轉(zhuǎn)移的成為了當前中國制造企業(yè)供應鏈轉(zhuǎn)型的指導原則和要求。航空制造企業(yè)供應鏈也開始由主機單位向上游零組件、原材料加工制造的專業(yè)化生產(chǎn)單位大范圍延伸，初步形成了跨越“母合金-鍛鑄件-工序加工-零件加工-組件裝配-部件集成-單元體集成”的真正意義上的網(wǎng)絡式供應鏈結(jié)構(gòu)，實施集成供應鏈管理必要性日趨充分，行業(yè)條件也基本成熟。

3航空制造企業(yè)供應鏈管理實施策略

充分利用全球優(yōu)勢研制資源，構(gòu)建全球化的供應網(wǎng)絡，是航空領(lǐng)域標桿企業(yè)的普遍發(fā)展模式。中國航空制造企業(yè)供應鏈的發(fā)展特點，以及未來實現(xiàn)商業(yè)成功的實際需要，決定了實施集成供應鏈管理是未來發(fā)展的必然選擇。以下從供應鏈管理管理體系框架設計、產(chǎn)品供應鏈結(jié)構(gòu)設計、企業(yè)組織架構(gòu)設計等方面對中國航空制造企業(yè)由豎向集成模式向供應鏈管理模式轉(zhuǎn)變的主要實施策略與建議。

3.1基于SCOR模型構(gòu)建完善的供應鏈管理體系框架。早期，雖然已經(jīng)有了供應鏈的概念，但不同行業(yè)、不同公司對供應鏈及供應鏈掛你具體含義不盡相同，因此，為1996年，PRTM和AMRResearch兩個咨詢公司牽頭，組織幾十個大公司，共同開發(fā)了供應鏈管理運行參考模型，作為一個通用模型，以使各行業(yè)以同樣的語言交流和研究供應鏈問題，以客觀評價供應鏈績效，明確改進目標和方向。目前SCOR模型已經(jīng)成為國際供應鏈管理的通用模型。[3]

其基本內(nèi)涵為：在供應鏈計劃的驅(qū)動下，采購把東西買進來以滿足企業(yè)生產(chǎn)物料需求，進行生產(chǎn)加工實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部的增值，高效的物流將產(chǎn)品配送給客戶為企業(yè)獲得經(jīng)營價值。供應鏈管理就是對貫穿其中的產(chǎn)品流、信息流和資金流的集成管理，以最大化給客戶的價值、最小化供應鏈成本。

供應鏈有效運行關(guān)鍵是供應鏈綜合計劃，作為整個供應鏈的引擎，驅(qū)動著供應鏈相關(guān)各業(yè)務活動高效、有序開展[4]。因此后續(xù)建議參考SCOR模型在現(xiàn)有項目計劃或經(jīng)營計劃管理基礎(chǔ)上，對涉及尋源、采購、加工、交付、退貨等業(yè)務活動進行整合和集成，理順供應鏈內(nèi)部各項活動的支撐或制約關(guān)系，以保證運作效率。

3.2設計符合產(chǎn)品及業(yè)務特點的供應鏈結(jié)構(gòu)。在供應鏈結(jié)構(gòu)設計中，充分考慮行業(yè)發(fā)展特點及產(chǎn)品競爭戰(zhàn)略設計與之相匹配的供應鏈，對于一般技術(shù)難度、需求確定且資源充足的產(chǎn)品，設計經(jīng)濟型供應鏈，關(guān)注成本控制;在創(chuàng)新性產(chǎn)品或者需求不確定、需要快速響應、迭代優(yōu)化的產(chǎn)品上設計響應型供應鏈。針對產(chǎn)品特點及產(chǎn)品所處的階段對其供應鏈結(jié)構(gòu)設計各有側(cè)重，因為響應迅速的供應鏈一定相對成本要高，成本低的供應鏈不可能做到在響應上做到最佳。

此外，要大力借助信息化解決方案解決供應鏈中信息流失真問題，比如公司正在建設和部署的ERP系統(tǒng)，信息準確是保證供應鏈管理有效性的前提條件。

3.3建立支撐集成管理的組織架構(gòu)。供應鏈管理是對企業(yè)采購管理、運營管理和物流管理三大核心職能業(yè)務的集成管理，因此在公司組織架構(gòu)設計上要考慮如何才能實現(xiàn)集成管理，一個通常的做法是雖然保留運營或物流職能部門，但成立供應鏈管理部門負責整個供應鏈的協(xié)調(diào)與組織，并且在公司高層設立負責供應鏈涉及的全部職能的公司領(lǐng)導，一般為供應鏈總監(jiān)，負責采購管理、運營管理和物流管理這三大職能業(yè)務的統(tǒng)一策劃和協(xié)調(diào)，以真正實現(xiàn)集成管理[5]。

3.4建立并維護長期穩(wěn)定的供應商關(guān)系。供應鏈管理要求供應鏈中的各個環(huán)節(jié)保持一定的穩(wěn)定性，因此需要謹慎選擇采購業(yè)務的供應商，并保持長期穩(wěn)定，否則供應商的變更需要整個供應鏈重新轉(zhuǎn)換和適應，增加供應鏈風險。尤其是對于中國航發(fā)商發(fā)這種鏈主企業(yè)以及中國這種供應商本就發(fā)展不成熟的行業(yè)特點，天然地同時肩負著供應商資源的開發(fā)與培育工作。

3.5強化對供應商的集成管理。供應鏈管理要求對供應商的集成管理，因此在后續(xù)供應鏈體系設計中，要考慮把供應商集成到自己的運營體系中，作為公司的有機延伸，在產(chǎn)品設計和研發(fā)階段，讓關(guān)鍵供應商早期介入研發(fā)[6]，設計試制并行提高研發(fā)效率;在量產(chǎn)階段，通過準時交付以及賣方管理庫存等工具和方法簡化與供應商之間的產(chǎn)品流、信息流和資金流;在交易過程中通過電子商務或者其他信息化交易途徑和工具，更有效地傳遞信息，提高交易效率降低交易成本。

4結(jié)論與討論

通過分析集成供應鏈管理的內(nèi)涵、供應鏈基本結(jié)構(gòu)以及傳統(tǒng)的豎向集成模式存在的典型問題，結(jié)合中國航空產(chǎn)品研制供應鏈發(fā)展趨勢，給出了后續(xù)在航空產(chǎn)品研制行業(yè)實施集成供應鏈管理關(guān)于供應鏈體系框架設計、供應鏈結(jié)構(gòu)設計、企業(yè)組織架構(gòu)設計、供應商集成管理幾個方面的主要實施策略及建議，用于指導航空制造企業(yè)由豎向集成模式到集成供應鏈管理轉(zhuǎn)變。

基于SCOR模型構(gòu)建公司供應鏈管理體系頂層框架并建立相適應的組織結(jié)構(gòu)，可以確保公司供應鏈管理體系與國際主流供應鏈管理體系架構(gòu)以及相關(guān)企業(yè)資源管理信息化系統(tǒng)的兼容性，便于借鑒、移植標桿企業(yè)先進管理實踐以及部署、上線供應鏈管理信息化系統(tǒng)。但每個公司因其產(chǎn)品特點的差異，在進行供應鏈管理流程細節(jié)設計時，需要根據(jù)產(chǎn)品特點研究并制定與產(chǎn)品特點相匹配的流程活動管理要求以及流程活動角色配置要求，需要在體系建設過程中逐步細化，并通過流程持續(xù)評估與持續(xù)改進機制最終提升供應鏈中產(chǎn)品流、信息流、資金流的運轉(zhuǎn)效率，提升集成供應鏈管理水平。

參考文獻：

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[3]APICS.SCORSupplyChainOperationsReferenceModel.APICS.http：//www.apics.org/apics-for-business/frameworks/scor.

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